得益于過去10多年運(yùn)作品牌的經(jīng)驗(yàn)，動(dòng)向在設(shè)立之初就確定了其管理品牌的“高投入、高產(chǎn)出、高風(fēng)險(xiǎn)”的商業(yè)模型，“關(guān)鍵是如何用最好的模型——需要不斷調(diào)整，用最好的資源——你所能抓住的，打造品牌”，陳義紅說。

2002年，李寧公司一拆為三：一塊是北京李寧公司，負(fù)責(zé)李寧品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，由張志勇負(fù)責(zé)；一塊是上海一動(dòng)體育公司，負(fù)責(zé)體育經(jīng)紀(jì)、賽事代理等新業(yè)務(wù)；一塊是北京動(dòng)向體育公司，負(fù)責(zé)國際品牌的代理工作。

陳義紅負(fù)責(zé)國際品牌代理業(yè)務(wù)，在財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。對(duì)于依靠自有品牌已經(jīng)取得巨大成功的李寧來說，代理的前途并不被看好。但這或許正是渴望用另一條不同路徑挑戰(zhàn)并再次證明自己商業(yè)駕馭能力的陳義紅內(nèi)心所期待的。

其時(shí)，李寧仍然是國內(nèi)體育用品市場(chǎng)的本土老大，但已經(jīng)在國際一線品牌耐克、阿迪達(dá)斯的雙重夾擊面前，顯得有些力不從心。從其他國家的經(jīng)驗(yàn)來看，在體育用品行業(yè)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度時(shí)，一定是國際一線品牌最終占據(jù)上風(fēng)。為了抗衡這兩大對(duì)手對(duì)李寧形成的挑戰(zhàn)，李寧公司期望“以夷制夷”，引入了意大利品牌Kappa。

接手國際品牌代理業(yè)務(wù)后，陳義紅對(duì)Kappa的定位進(jìn)一步明確：一定要與李寧有差異化，二是Kappa要做成國際大牌，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是國際一線品牌耐克和阿迪?！拔乙龅氖亲顑?yōu)秀的品牌管理公司，所以我希望Kappa能完成一次徹底的轉(zhuǎn)型?！?/p>

為此，陳義紅第一刀切下去的就是放棄李寧原有的代工體系，重新尋找國際上一流品牌的代工廠商。對(duì)這家新成立的獨(dú)立核算的子公司來講，代工體系的轉(zhuǎn)換，不僅意味著一家家篩選、重新談判，更重要的是成本將大幅提高。陳義紅回憶說，僅在加工環(huán)節(jié)，每件衣服至少要貴20到30塊錢，而在材料環(huán)節(jié)投入更高。他的團(tuán)隊(duì)開始抱怨說，“這個(gè)價(jià)格太貴了，根本就接受不了，這樣我們風(fēng)險(xiǎn)太大了”。

陳的態(tài)度很堅(jiān)決，甚至給他的團(tuán)隊(duì)形成了一種錯(cuò)覺，動(dòng)向很多人開始說，陳總說成本并不重要，最重要的是質(zhì)量?！暗拇_那時(shí)候我想要做徹底的轉(zhuǎn)型，我承擔(dān)著極大的風(fēng)險(xiǎn)，但這些并不重要，重要的是我要什么，我能不能做到，我如何想方設(shè)法的做到，我能不能做到極致?！?/p>

但這些努力完全受挫，用Kappa抗衡耐克、阿迪的想法基本上接近失敗。2003年，在經(jīng)過精密的測(cè)算后，秦大中不得不預(yù)警說只有當(dāng)銷售額達(dá)到6000萬元人民幣時(shí)，動(dòng)向才可能實(shí)現(xiàn)盈利。但這一年SARS危機(jī)爆發(fā)，市場(chǎng)整體轉(zhuǎn)冷，動(dòng)向銷售大受打擊，幾乎入不敷出。為此，陳不得不向李寧公司申請(qǐng)了數(shù)千萬用以應(yīng)急。

這筆錢只能應(yīng)付到2004年年初。轉(zhuǎn)機(jī)在哪里?拋卻利益不談，陳十幾年積累的商業(yè)聲望也面臨巨大挑戰(zhàn)。其時(shí)，有一個(gè)合作多年的經(jīng)銷商甚至對(duì)陳義紅的團(tuán)隊(duì)成員說：如果是為了賺錢，我可以給你一百萬，你們干脆別做了。

“那是一段難熬的時(shí)間?！标惲x紅意識(shí)到必須盡快為Kappa找到一個(gè)顛覆性的東西，如何尋找到這種東西，這是考驗(yàn)他商業(yè)駕馭能力的關(guān)鍵時(shí)刻。

2004年在澳大利亞的Kappa全球會(huì)議上，面對(duì)韓流Kappa那些個(gè)性的造型、張揚(yáng)的色彩，陳義紅大受震動(dòng)。陳義紅立刻意識(shí)到動(dòng)向的轉(zhuǎn)折將由此開始。隨后，陳飛往韓國做市場(chǎng)考察，并力邀Kappa韓國設(shè)計(jì)總監(jiān)Steve Hong加盟動(dòng)向。陳希望SteveHong能帶領(lǐng)Kappa在中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路，它區(qū)別于體育用品的專業(yè)路線，追求時(shí)尚但又不同于單純的時(shí)尚品牌。

對(duì)于這一轉(zhuǎn)型策略，包括秦大中在內(nèi)的多數(shù)管理層均持反對(duì)意見，在李寧公司多年的經(jīng)驗(yàn)使他們堅(jiān)信如果缺乏運(yùn)動(dòng)功能元素，這些大膽的時(shí)尚設(shè)計(jì)將毫無生命力。但陳義紅決心已定。

Steve Hong開出了30萬美元的年薪，幾乎是當(dāng)時(shí)陳義紅與秦大中年薪之和的兩倍。秦大中不得不如實(shí)地告訴陳義紅，公司最多只能承受15萬美元的年薪。陳決定另外15萬美元由他個(gè)人來支付。SteveHong帶著他的部分團(tuán)隊(duì)成員來到了北京動(dòng)向。

動(dòng)向的設(shè)計(jì)師們?cè)诒本┮嗲f一座造型考究的獨(dú)立建筑里辦公。陳希望從自己做起，改變一些在李寧養(yǎng)成的思維邏輯?！八矚g找一個(gè)設(shè)計(jì)很特別的餐廳或者酒吧，跟設(shè)計(jì)師們一起聊天。其實(shí)是想用這樣的方式幫助設(shè)計(jì)師了解中國市場(chǎng)，讓他們過往的設(shè)計(jì)風(fēng)格能結(jié)合中國市場(chǎng)并有所揚(yáng)棄?！鼻卮笾邪腴_玩笑地說，“老板的大量時(shí)間都跟設(shè)計(jì)師一起，有時(shí)候我甚至感覺到妒忌?！?/p>

陳義紅將另一部分精力放在了團(tuán)隊(duì)改造上，他要大家學(xué)會(huì)放棄李寧經(jīng)驗(yàn)，并嘗試如何塑造時(shí)尚體育品牌。為此，陳希望他的團(tuán)隊(duì)先理解時(shí)尚是什么，先變得時(shí)尚起來。大家開始放棄正裝，改穿休閑裝。CEO秦大中大概是被“修理得最慘”的一個(gè)，審計(jì)師出身的秦大中開始留起了長長的波浪式卷發(fā)，這個(gè)自稱“骨子里算不上時(shí)尚的人”也開始嘗試大變?cè)煨?，“剛開始很不習(xí)慣，家里人都看不慣。”

在總結(jié)打造一個(gè)時(shí)尚品牌的要點(diǎn)時(shí)，陳義紅提到了兩點(diǎn)：“一是一定要做不一樣的東西，要自己創(chuàng)造并做到極致，二是一定要上下統(tǒng)一，要讓你的團(tuán)隊(duì)理解你想做的事，任何一件事并不是一個(gè)人可以達(dá)成的，你想要什么，品牌要做到什么，生產(chǎn)要做到什么，消費(fèi)者在哪里……團(tuán)隊(duì)所有的人都要向這一點(diǎn)靠攏，都做到這一點(diǎn)，你才可能到達(dá)目的地?！?/p>

秦大中則致力于讓他的團(tuán)隊(duì)迅速理解陳的想法，“他要把時(shí)尚的方向貫徹到?jīng)Q策層，這點(diǎn)很重要。而我所擔(dān)任的角色就是他的翻譯，我把他的夢(mèng)想、他的感性的想法翻譯成我們團(tuán)隊(duì)能夠理解的方式、數(shù)據(jù)、目標(biāo)。我們所有人就要先理解什么是時(shí)尚，我們自己要先變得時(shí)尚起來，我們才能明白我們要做什么?！?/p>

確立走時(shí)尚路線之后，動(dòng)向內(nèi)部又陷入了另一個(gè)討論：動(dòng)向由此可以避開與耐克、阿迪等的競(jìng)爭(zhēng)，但是否會(huì)掉入“Esprit”等時(shí)尚品牌的“虎口”?秦大中認(rèn)為，關(guān)鍵在于Kappa是體育的時(shí)尚，所以Kappa的經(jīng)銷商必須仍舊是體育品牌經(jīng)銷商，他們必須仍舊出現(xiàn)在商場(chǎng)的五層體育用品區(qū)，絕非二、三層時(shí)尚服飾區(qū)。

第一批時(shí)尚款式出來后，經(jīng)銷商們幾乎全部持否定意見，“很漂亮，可以買兩件，但訂貨肯定不行”，他們幾乎異口同聲。做慣了功能性體育用品的經(jīng)銷商認(rèn)為這些過于花哨的的產(chǎn)品根本不是消費(fèi)者想要的。

陳義紅深知這是他的最后一次機(jī)會(huì)，如果這次仍舊是失敗的，“那大家只好收隊(duì)了”。他決定再賭一次：經(jīng)銷商不用預(yù)付款即可拿貨試銷——這種寄售方式意味著動(dòng)向本已捉襟見肘的現(xiàn)金流很可能全數(shù)變?yōu)榇尕?。為此陳義紅和秦大中發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵。但他們都知道動(dòng)向沒有更多選擇。

試銷的結(jié)果很快出來了，形勢(shì)好得讓人難以置信，經(jīng)銷商們從各地發(fā)來訂單要求迅速補(bǔ)貨。經(jīng)歷了這個(gè)嘗試、摸索、懷疑和渴望交織的一年之后，動(dòng)向終于翻過了入不敷出的那一頁。Steve Hong主導(dǎo)的時(shí)尚Kappa迅速征服了中國的年輕一代消費(fèi)者。2005年，動(dòng)向銷售收入達(dá)1.48億元，盈利4051萬兀。

“我們現(xiàn)在還不到講經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，我們同樣是在一個(gè)快速增長的環(huán)境里快速成長起來的企業(yè)，在這個(gè)增長中，還面臨很多自己摸索不到的東西。但生意是相通的，做任何事，這兩點(diǎn)都很重要，一是做到極致，二是保持團(tuán)隊(duì)的一致性?！?/p>