范建華等

摘要：本文在分析心理契約和IT企業(yè)核心員工的特點的基礎(chǔ)上，從員工心理契約形成的過程出發(fā)，分析核心員工的離職問題并提出解決途徑。

關(guān)鍵詞：心理契約核心員工離職

1前言

在以知識經(jīng)濟(jì)為特征的21世紀(jì)，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭。組織在紛紛加大人才引進(jìn)力度的同時，也受到核心人才流失的困擾，一旦有核心員工離職，不但會有原有核心技術(shù)丟失的危險，而且也會使公司的既定項目受阻，對公司產(chǎn)生不可估量的后果。因此，核心員工的離職問題就被推到了學(xué)術(shù)前沿。

早在20世紀(jì)初，國外理論界就開始了有關(guān)員工離職的研究，研究的內(nèi)容主要集中于員工離職帶來的成本和員工離職的誘因變量的研究，并且取得了一些成果，如：March和Simon所提出的“參與者決定”模型；Mobley的“中介鏈”模型；Price的組織變量與個體變量之間較為清晰的因果關(guān)系模型等。目前，我國學(xué)者的研究還處于起步階段，主要是介紹國外主流的離職模型和離職研究領(lǐng)域的新進(jìn)展，以及結(jié)合我國的實際對模型進(jìn)行修改。如：張勉、張德、李樹茁(2002)對Price模型的修改；馬金貴、張長元(2005)提出員工離職的推拉模型等等。這些學(xué)者都是單方面從企業(yè)出發(fā)的，對于員工與企業(yè)的互動考慮不足；另外，這些學(xué)者的研究成果是適用于所有行業(yè)的，針對性不足。

隨著20世紀(jì)90年代以后計算機網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，IT企業(yè)像雨后春筍般出現(xiàn)，有一些企業(yè)得到了長久的發(fā)展，而更多的企業(yè)就像一顆顆流星稍縱即逝。究其原因很大程度上是因為核心員工隊伍的不穩(wěn)定，影響了公司的創(chuàng)新，導(dǎo)致公司失去了競爭優(yōu)勢。今天，IT企業(yè)的發(fā)展更是勢頭不減，因此對于它的核心員工離職問題就更值得我們關(guān)注。本文是通過分析心理契約的相關(guān)理論和IT企業(yè)核心員工的特點來解決這一問題。

2心理契約簡介

“心理契約”這一概念是由美國著名管理心理學(xué)家施恩教授提出的?！靶睦砥跫s”即雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么，同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。他認(rèn)為企業(yè)清楚每個員工自身發(fā)展的要求，并為了滿足他們這一要求，積極創(chuàng)造條件，每一位員工為企業(yè)的發(fā)展全心工作，因為他們相信在企業(yè)發(fā)展的同時，也能實現(xiàn)自己的期望。這種互利的配合雖然不是一種有形的契約，但它確實又發(fā)揮著一種有形契約的影響，有的甚至比有形契約的約束力更有效。

心理契約在企業(yè)中的作用有三個方面：一是可以填補正式契約留下的空白，因為，正式協(xié)議不可能涉及員工關(guān)系的方方面面。二是可以指導(dǎo)員工的行為，員工以企業(yè)對自己所負(fù)的責(zé)任來衡量自己對待企業(yè)的每一行為，以其作為調(diào)節(jié)自己行為的標(biāo)準(zhǔn)；三是可在員工期望收入與其績效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用。

心理契約是雙方面的，員工對企業(yè)存在著心理契約，同時企業(yè)對員工也存在著心理契約。對于員工離職而言，員工的心理契約具有決定性的作用，然而，我們也不能忽視企業(yè)心理契約對它的影響。對于企業(yè)心理契約，即是企業(yè)對員工回報認(rèn)可的一種契約，如果企業(yè)認(rèn)定員工對企業(yè)的回報大，那么就會對員工以更寬松的發(fā)展環(huán)境，反之，就會限制員工的權(quán)限。因此，我們在分析員工離職因素時，不能忽略這個環(huán)節(jié)，即員工個人的進(jìn)步也是相當(dāng)重要的，有必要使員工意識到這一點。

3基于心理契約的IT企業(yè)核心員工離職原因分析

員工離職的原因有很多種，如：社會經(jīng)濟(jì)因素、個體因素、組織因素。本文主要分析可控性的因素，主要從個體因素和組織因素考慮。個體因素主要有員工的個人教育背景、早期生活影響、榜樣作用、員工的家庭責(zé)任等，組織因素主要有企業(yè)間的人才爭奪、企業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)文化、薪酬機制、績效考核制度、員工的發(fā)展機會等。

3.1IT企業(yè)核心員工的特點

核心員工是指員工中擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源，為企業(yè)經(jīng)營和成長作出突出貢獻(xiàn)的那部分群體，他們是“關(guān)鍵崗位”上的“關(guān)鍵人”。IT企業(yè)中，核心員工的比重更大一些。其特點有：

3.1.1對新知識的渴望程度高

IT企業(yè)的員工大多年輕而充滿活力，一般平均年齡在22-30歲之間，大都有較高的知識層次。同時，相對于其它行業(yè)，IT業(yè)知識更新快，使得IT員工為了生存和自我實現(xiàn)對新知識充滿渴望。同時，他們具有良好的市場意識和競爭觀念，信奉優(yōu)勝劣汰、適者生存這一人生信條，本身希望通過自己的專業(yè)知識證明自己，因此，他們具有對新知識的高度渴望，從而對公司在自身的培訓(xùn)發(fā)展上就有比較高的要求。

3.1.2內(nèi)心需要的多重性

IT企業(yè)中的員工多屬于知識型員工，具有知識型員工的特點。他們具有較高的文化素質(zhì)，主要從事復(fù)雜的腦力勞動。在知識型工作中，生產(chǎn)率的關(guān)鍵因素是工作態(tài)度、工作關(guān)系以及團(tuán)隊設(shè)計這一類的因素，這使得清楚他們的需求并有效的激勵他們成為企業(yè)管理工作的重點。

如表一所示，物質(zhì)需求已經(jīng)不是他們的唯一需求，他們更渴望著追求他們自身的成長、追求工作的自主性以及更渴望從工作中獲得更多的業(yè)務(wù)成就。這些使得一般的經(jīng)濟(jì)契約已經(jīng)不能滿足他們這些高層次的需要，那么就需要我們工作中的潛在的心理契約作為補充。

3.1.3自主創(chuàng)新性強

IT企業(yè)員工在組織內(nèi)的工作績效是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接組成部分，同時，IT企業(yè)核心員工是企業(yè)知識的記憶體、核心能力的載體，許多企業(yè)核心的知識、經(jīng)驗和技術(shù)蘊藏在這些知識型員工的頭腦之中?？梢哉f他們是企業(yè)另一種形式的資本一一人力資本。因此，IT企業(yè)的發(fā)展離不開他們的自主創(chuàng)新，他們是企業(yè)富有活力的一部分。另外，工作的創(chuàng)新性決定了他們的工作自主性強，他們更希望通過自我引導(dǎo)、自我管理、自我監(jiān)督、自我約束。同時，由于他們的勞動過程是無形的，沒有明確的流程和步驟，使得不能用固定的勞動規(guī)則約束他們。

3.1.4流動性強

由于IT產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，社會對科學(xué)技術(shù)和信息力量的肯定以及自身知識的獨立性，這些使得他們擁有了更多選擇的條件和機會，造就了他們很強的自我意識，會隨時敏感地捕捉可能的發(fā)展和機會，如果企業(yè)不適合自己的發(fā)展，他們可以隨意地將裝在自己頭腦中的知識帶走，去尋找新的工作機會。這就造成了核心員工的流動性強。

3.2基于心理契約的員工離職分析模型

3.2.1入職磨合期的員工離職分析模型

該模型指出員工的心理契約與離職行為有著密不可分的關(guān)系，員工在入職初期是充滿著極大的期望的，一旦碰到與自己心理契約相違背的事情，就會積極尋找解決途徑，如果問題解決，那么就會使員工的心理契約更加完善；否則就會累積在心里，影響自己的行為，累積到一定程度，就會選擇離職。以

上模型表明企業(yè)的人力資源管理會對心理契約的維護(hù)和完善起到積極作用。

3.2.2穩(wěn)定期的員工離職分析模型

該模型指出在穩(wěn)定期，隨著員工對企業(yè)的熟悉，他們對企業(yè)的一些決定會自己歸因。因此，企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注他們的心理契約管理，可以通過有效的溝通來維護(hù)員工的心理契約。

4基于心理契約的解決問題建議

4.1招聘期

招聘過程是員工和組織建立心理契約的第一個環(huán)節(jié)。因而，在招聘的過程中，招聘人員應(yīng)該盡可能多的了解應(yīng)聘者的信息，確定這位應(yīng)聘者是否可能長期留在企業(yè)。同時，在雇員與企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)摒棄那種口頭上的心理契約，因為它們所造成的不切實際的期望和沒有保障實現(xiàn)的承諾，會導(dǎo)致員工低水平的道德感和較高的離職率。針對這種情況，人力資源管理專家提出了一個“藥方”實際的職位預(yù)知。這樣可以降低核心員工對工作的期望值，雖然會略微降低他們對工作的接受率，但卻提高了他們對組織的滿意感和對組織的承諾，更能促進(jìn)他們和組織之間的相互接納，使得雙方有一個滿意的心理契約，穩(wěn)定員工隊伍。

4.2入職磨合期

在這個階段員工與企業(yè)雙方會積極地進(jìn)行信息搜索，因此企業(yè)應(yīng)該抓住這一時期，完善和維護(hù)員工對企業(yè)的心理契約。首先，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建以能力為本的企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)的公平性，使員工明白他們的能力一定不會被企業(yè)忽略，激勵他們不斷更新自己的知識，滿足他們不斷學(xué)習(xí)的特點，其次，企業(yè)還應(yīng)該建立科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)計合理的薪酬體系，使得組織和個人達(dá)到雙贏，滿足員工的個人成長需求與物質(zhì)財富需求；第三，企業(yè)還應(yīng)該給與他們足夠的工作自主性，滿足他們的業(yè)務(wù)成就需求；第四，企業(yè)應(yīng)該加強對他們的教育培訓(xùn)，使得他們隨著企業(yè)的發(fā)展不斷成長；最后，企業(yè)應(yīng)該建立及時、合理的補償機制，使得企業(yè)對自己所作的承諾而沒有能力去兌現(xiàn)時，應(yīng)該在其他方面對知識型員工做出補償，對心理契約進(jìn)行及時的補救，以期讓心理契約得到維護(hù)。

這個階段，員工對工作和組織有著很高的期望值，并且他們也是有能力達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)的。這時企業(yè)就應(yīng)該通過滿足他們的心理需求，激勵他們發(fā)揮更好的作用，完善和維護(hù)員工的心理契約，從而穩(wěn)定員工隊伍。

4.3穩(wěn)定期

這個階段是一個離職的高發(fā)階段，企業(yè)應(yīng)該加強對核心員工的離職管理，建立預(yù)警體系，及時找出員工心里失衡的原因，從而有針對性的避免員工離職。

在這個階段，由于員工和企業(yè)相互之間已經(jīng)有了一個了解，會形成思維定視，難免對于很多信息產(chǎn)生誤解。理解歧義是心理契約違背的一個重要失信源，因為心理契約是主觀上的一種感知，由于信息不對稱，核心員工對組織責(zé)任和義務(wù)的理解可能與組織的理解不完全相同，雙方在對契約內(nèi)容的理解上難免會存在偏差。即使由于組織未對心理契約中的責(zé)任進(jìn)行清楚地界定而導(dǎo)致員工的誤解，員工也會認(rèn)為組織是故意不去履行，從而導(dǎo)致心理契約違背的出現(xiàn)。因而，有效的溝通，及時地進(jìn)行信息反饋，對心理契約的維持有著重要意義。同時，有效的溝通，能夠讓組織及時了解他們的想法，增進(jìn)雙方的相互了解，減少因為理解歧義而帶來消極的情緒體驗，促進(jìn)雙方心理契約的達(dá)成，從而避免員工離職給企業(yè)帶來的損失。