苗喜平

摘 要：全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種有效方法，在公司治理中已經(jīng)遠遠超越了臨時性、分散性的簡單管理手段，上升為一種企業(yè)制度；它能夠有效貫徹公司的戰(zhàn)略目標，將公司戰(zhàn)略與日常經(jīng)營活動聯(lián)系起來，使得各個層次預算得到銜接，它進一步清晰了公司權(quán)力分層體系的責權(quán)利關系，促進了公司治理的優(yōu)化。

公司治理結(jié)構(gòu)通常被看作是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,它在很大程度上決定著公司運作的效率和效果。公司治理結(jié)構(gòu)與全面預算管理問題源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離所導致的代理問題，其本質(zhì)是一種控制與激勵機制的制度安排,用以支配企業(yè)中若干有重大利害關系的團體。

一、全面預算管理是完善公司治理的有效手段

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的推行,全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營中所發(fā)揮的功能和作用,越來越被人們所重視。預算管理作為一種有效的管理手段,正被越來越多的企業(yè)應用和不斷改善。加強預算控制、推進全面預算管理預算控制是內(nèi)部控制的一個重要方面,預算管理可以保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn),提高經(jīng)營活動的效率與效果,同時,預算管理也是現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)的制度保證之一，是完善公司治理的有效手段。

公司治理結(jié)構(gòu)建立在一個多層委托代理、權(quán)責分明、相互制衡、相互協(xié)調(diào)機制下的制度安排。公司治理結(jié)構(gòu)同時也受各利益相關方權(quán)利制衡的影響。股東大會、董事會、監(jiān)事會等利益相關方之間權(quán)力的制衡構(gòu)成了公司治理的重要內(nèi)容。公司治理結(jié)構(gòu)的根本點在于明確劃分股東大會、董事會、經(jīng)理和監(jiān)事會各利益相關方的權(quán)力、責任和利益，形成權(quán)力制衡,控制與激勵并存的機制,保證公司恰當?shù)亟?jīng)營。監(jiān)事會監(jiān)督董事會和經(jīng)理的經(jīng)營行為,董事會對經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)督和評價,股東大會監(jiān)督和評價董事會的經(jīng)營業(yè)績,掌握公司資產(chǎn)的最終控制權(quán),可見公司治理結(jié)構(gòu)首先是一種監(jiān)督與控制機制。其次,公司治理結(jié)構(gòu)還是一種激勵機制,通過工資、獎金、股票期權(quán)的激勵,促使代理人除完成代理合約要求的基本任務外,還表現(xiàn)出創(chuàng)造性的革新精神,推動公司業(yè)績增長。

二、良好有效的預算管理必須以規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)為前提

所謂全面預算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標,層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位,以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容,建立的一套完整的、科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng),自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理,并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中,預算管理扮演著極為重要的角色和地位。由于全面預算管理涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層次的權(quán)利、責任安排,所以,可以作為公司治理結(jié)構(gòu)中所有者與經(jīng)營者之間利益協(xié)調(diào)的重要機制。全面預算管理在各單位,各部門的權(quán)利控制,是對公司治理結(jié)構(gòu)中,公司內(nèi)部契約制度安排(即:所有者對經(jīng)營者進行監(jiān)督和控制)的細化,而預算的完成情況又可以作為公司治理結(jié)構(gòu)中考核與評價的依據(jù)。實際上,一個健全的、全面的企業(yè)預算制度是完善的公司治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn),而良好有效的預算管理又必須以規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)為前提。

在預算管理實踐中,一方面各部門參與到預算的制定中來,促進信息最大范圍的流動,使預算編制的溝通更為細致,增加預算的科學性和可操作性。另一方面,過去很多企業(yè)只是由財務部門完成預算并進行實施,降低了預算的權(quán)威性,造成企業(yè)預算軟約束,解決這一問題則需讓企業(yè)管理層參與制定預算,而且,為了使董事會、監(jiān)事會能夠更好的考核、評價企業(yè)管理層的經(jīng)營情況,及時控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程,降低委托代理成本,還應該讓董事會、監(jiān)事會成員參加制定企業(yè)的預算。為此,可以成立企業(yè)預算委員會,其成員可由各重要職能部門經(jīng)理組成,并設立企業(yè)高層管理人員以及董事會、監(jiān)事會成員組成主席團。預算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享,使各部門就基礎假設達成一致,再由主席團根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定最終的預算。各部門對部門預算負責,管理層對企業(yè)總體預算負責,分別形成各部門與管理層的考核標準。從根本上說,只有經(jīng)過預算委員會的審批,否則不能接受任何預算或預測數(shù)據(jù)。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定,還包括預算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。這樣不僅能夠使企業(yè)管理層加強對企業(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制和評價,也保證了企業(yè)管理層按照其委托人(企業(yè)的股東及其代理人董事會)既定的戰(zhàn)略目標進行經(jīng)營,為委托人考核、評價代理人經(jīng)營業(yè)績提供了一種行之有效的手段。

三、全面預算管理作為激勵的基礎，為公司治理提供真實可靠的依據(jù)

公司治理結(jié)構(gòu)和激勵機制密切相關,良好的激勵機制可以完善公司治理結(jié)構(gòu)。全面預算管理為公司治理提供真實可靠的依據(jù),作為激勵的基礎。同時，預算是績效考核的基礎,科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時,預算管理委員會也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系,確?？己私Y(jié)果更加符合實際,真正發(fā)揮評價與激勵的作用。在全面預算管理實施過程中,還可以采用以下的措施,確保充分發(fā)揮預算管理的激勵作用。

在實施預算管理的過程中,引導企業(yè)員工積極的參與預算編制,自覺的控制預算的執(zhí)行情況,當預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時,及時的、積極主動的查明原因,采取有效措施予以糾正,自覺的完成預算目標。即通過預算管理全過程來激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性,順利地完成預算任務,實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。這樣做,一方面可以刺激和滿足員工的受人尊敬和自我實現(xiàn)等高層次的需要,容易使員工產(chǎn)生成就感;另一方面,又有效的激發(fā)了員工參與預算管理的積極性和主動性,有利于完成企業(yè)預算。

“凡事預則立，不預則廢”，全面預算管理正是基于這樣的理念形成的，全面預算管理在公司治理中已經(jīng)遠遠超越了臨時性、分散性的簡單管理手段，上升為一種企業(yè)制度；它能夠有效貫徹公司的戰(zhàn)略目標，將公司戰(zhàn)略與日常經(jīng)營活動聯(lián)系起來，使得各個層次預算得到銜接，它進一步清晰了公司權(quán)力分層體系的責權(quán)利關系，促進了公司治理的優(yōu)化。◆

參考文獻：

[1]余緒纓. 1999. 管理會計學. 中國人民大學出版社

[2]李健. 2001. 公司治理論. 經(jīng)濟管理出版社