楊　澍

“我們希望全球的施耐德公司具備來自不同國家的、堅強的人才隊伍?！苯?jīng)濟(jì)危機(jī)與企業(yè)轉(zhuǎn)型雙重考驗下，施耐德電氣公司全球執(zhí)行副總裁Karen Ferguson說。

Karen Ferguson

施耐德電氣公司全球執(zhí)行副總裁、人力資源主管。1995年加入施耐德電氣公司，在施耐德電氣（英國）公司人力資源部擔(dān)任管理職位。2001年，被任命為施耐德電氣（英國）公司人力資源副總裁。兩年后，出任北歐/波羅的海區(qū)人力資源副總裁。2005年起，出任位于法國的歐洲運營分部執(zhí)行副總裁，主管人力資源，同時管理全球人力資源工作。

不久前，施耐德電氣（中國）公司在2009戰(zhàn)略發(fā)布會上，進(jìn)一步強調(diào)了自己做“全球能效管理專家”的決心。這意味著施耐德電氣從元器件生產(chǎn)、銷售者向能源高效使用解決方案的提供者轉(zhuǎn)型。雖然經(jīng)濟(jì)低迷對所有在中國的企業(yè)都產(chǎn)生了或大或小的影響，施耐德電氣（中國）公司也不例外，但公司的管理者們?nèi)匀幌嘈旁鲩L不是問題，而且他們更加愿意利用這個“難得”的時機(jī)來完成重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這其中人力資源的轉(zhuǎn)型在其“效率、增長和人力”三大運營優(yōu)勢中是至關(guān)重要的一環(huán)?！拔覀冴P(guān)注不同國家的多樣性，”施耐德電氣公司全球執(zhí)行副總裁、人力資源主管Karen Ferguson說，“我們希望全球的施耐德公司具備來自不同國家的、堅強的人才隊伍?！?/p>

從全球副總裁Karen到亞太區(qū)副總裁Victor，再到中國區(qū)總監(jiān)浦小君，采訪中施耐德電氣呈現(xiàn)出一個完整的HR管理梯隊。在應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)和完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的雙重考驗下，Karen將帶領(lǐng)她的同事們交上一份怎樣的答卷呢？

“馬可?波羅計劃”

“好的木材并不在順境中生長；風(fēng)越強，樹越壯——馬里歐特。”

這是在施耐德電氣中國研發(fā)中心China R&D; Center的招聘廣告上寫著的一句話。“挖掘員工所具有的企業(yè)家潛質(zhì)”是施耐德電氣實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的人力資源管理方針，開拓、創(chuàng)新、激情在這一方針下自然而然地成為“來自不同國家的、堅強的人才隊伍”的標(biāo)準(zhǔn)。為此Karen在施耐德電氣實施的各種重要措施之一就是“馬可· 波羅計劃”，即為員工提供在總部或者其他海外分支機(jī)構(gòu)工作的機(jī)會。這樣一方面，在本國以外的地方工作對于個人來說是很好的機(jī)會，自發(fā)地調(diào)動起學(xué)習(xí)和適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、管理技巧的熱情；同時另一方面，不同文化的碰撞也能夠激蕩創(chuàng)新的意識，推動人才間的流動和發(fā)展。人員在培養(yǎng)了國際化視野、工作兩年以后再回到本國，會得到更多發(fā)展機(jī)會和空間，也讓施耐德電氣真正擁有了一大批可以整合各種文化、經(jīng)歷各種企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)考驗的“精兵強將”。

不過如果說用“馬可· 波羅計劃”來作為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的舉措之一還不難理解，那么施耐德電氣在人力資源轉(zhuǎn)型的另一個重要措施可就有些出人意料了。施耐德電氣的管理者們決定將公司從原有的“男性主導(dǎo)”局面轉(zhuǎn)型為未來的“男女平等”的新格局。為什么這么做？Karen有著自己的理由和洞見?！坝姓{(diào)查表明，組織應(yīng)至少保持三分之一的少數(shù)派，才能保證組織的多樣性和創(chuàng)新性?！盞aren說，而這也正是施耐德成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所必需的。

“我們是一個高科技、能源行業(yè)，這個行業(yè)對于女性來說可能缺乏具有吸引力的形象。我們所要做的就是吸引更多的女性員工，不是做速記、雜務(wù)那樣的簡單工作，而是參與到公司管理中。” 施耐德電氣中國區(qū)人力資源部總監(jiān)浦小君說，“在施耐德中國，女性員工已經(jīng)占總員工數(shù)的30%；在管理層，有23%是女性?！睙o疑，中國區(qū)在這一環(huán)節(jié)上走在了前面。

煮酒危機(jī)應(yīng)對

如今的管理話題中，危機(jī)應(yīng)對是必不可少的一個。而對于Karen及其同事們來說，他們面臨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)和企業(yè)轉(zhuǎn)型對HR管理帶來雙重“沖擊”的更為嚴(yán)峻的考驗。Karen和她的同事們需要化解危機(jī)負(fù)面影響，穩(wěn)定“軍心”，以確保“馬可· 波羅”等一系列人才轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的順利實施。

對此，Karen直接領(lǐng)導(dǎo)下的亞太區(qū)副總裁Victor說：“企業(yè)需要讓員工了解公司現(xiàn)在打算做什么、方向在哪里。特別是在這一地區(qū)，我們還面臨著一些固有的挑戰(zhàn)。在包括中國在內(nèi)的一些國家，我們這一代人都對應(yīng)對危機(jī)缺乏經(jīng)驗，這個時候我們需要更多的信息交換、需要更多的討論來保障我們前進(jìn)的道路?！盫ictor說，“另一個方面，這次危機(jī)對我們來說確實是個機(jī)會，不僅可以塑造企業(yè)的信心，也讓公司內(nèi)部的所有人能夠回到思考的基本點，重申開放積極的心態(tài)，找回那些讓我們快樂工作、高效工作的動力。特別是隨著現(xiàn)在施耐德在提供客戶解決方案業(yè)務(wù)上的發(fā)展，需要員工提升自我以適應(yīng)這樣的發(fā)展，現(xiàn)在正是轉(zhuǎn)變思想和觀念的機(jī)會?！?/p>

“危機(jī)是短期的，但是因為危機(jī)傷害到員工的感情，對公司造成的傷害卻是長期的?！逼中【f。所以管理者應(yīng)該做更多的溝通，應(yīng)該有更多的笑容，送給員工更多充滿關(guān)懷的小禮物，及時對員工表現(xiàn)做出肯定。

到目前為止，中國改革開放的總設(shè)計師鄧小平曾經(jīng)在留法期間工作過的這家世界500強企業(yè)，在中國發(fā)展的幾十年里，一直保持著兩位數(shù)的高速增加。而施耐德電氣人員流動率在進(jìn)入中國市場以來也一直低于行業(yè)平均水平。2008年，施耐德中國還獲得了《職場》雜志和《中國經(jīng)營報》主辦評選的“50家最佳工作場所”稱號。相信Karen和同事們在危機(jī)與轉(zhuǎn)型的雙重考驗下會交出一份不錯的答卷。