劉棠枝

“冬天來(lái)了，我們需要找到棉衣?！边@是很多企業(yè)從去年下半年開(kāi)始敲響的警鐘?！懊抟隆笔侵敢黾蝇F(xiàn)金流。創(chuàng)維和安踏都在這件棉衣上做足功夫。一向奉行穩(wěn)健財(cái)務(wù)政策的創(chuàng)維采取了基于現(xiàn)金流入的反向營(yíng)銷策略：以規(guī)模為主，以效率為輔。安踏更是在減少庫(kù)存的同時(shí)在意借勢(shì)蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。

金融海嘯導(dǎo)致了一個(gè)死循環(huán)的出現(xiàn)：金融海嘯來(lái)了，消費(fèi)和信心下滑，消費(fèi)大幅度下降，存貨就堆積如山，緊接著就是貨款回籠的問(wèn)題，回籠不了現(xiàn)金就會(huì)斷流，周轉(zhuǎn)不靈，因?yàn)橹苻D(zhuǎn)的問(wèn)題沒(méi)有錢(qián)了就開(kāi)始收縮規(guī)模、減產(chǎn)甚至是停產(chǎn)，下一步就是裁員和降薪，大量的工人失業(yè)，有的企業(yè)甚至倒閉了。而這樣的一個(gè)結(jié)果，將進(jìn)一步打擊消費(fèi)和信心。金融海嘯對(duì)制造業(yè)的影響，就是這樣的一個(gè)“死循環(huán)”。

制造業(yè)應(yīng)對(duì)金融海嘯的策略是怎樣的？有很多企業(yè)的老板和高層，在去年下半年就發(fā)出了警告：“冬天來(lái)了，我們需要找到棉衣?！薄懊抟隆笔鞘裁?？就是要增加現(xiàn)金流。很多企業(yè)的老板和高層都說(shuō)在金融海嘯下“現(xiàn)金為王”，沒(méi)有現(xiàn)金流的企業(yè)是肯定會(huì)倒掉的。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)的做法首先是削減成本費(fèi)用，尤其是大宗的廣告和推廣費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)減虧。接下來(lái)就會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下游給出新的政策，例如過(guò)去給下游1000萬(wàn)元的信用額度，現(xiàn)在可能就變成了300萬(wàn)元；過(guò)去3個(gè)月的賬期，現(xiàn)在就可能縮減到了一個(gè)月。還有就是加緊清收應(yīng)收賬款，加速企業(yè)的現(xiàn)金回流。第三步就是清庫(kù)存，需要將產(chǎn)品快速地分銷出去，以免造成庫(kù)存占用現(xiàn)金。此外，還有一些措施，例如裁員也是一種措施，降薪也是一種措施。

應(yīng)對(duì)金融危機(jī)最根本的一點(diǎn)，就是企業(yè)在平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中一定要奉行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，這是唯一的最好辦法，如果沒(méi)有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，即使企業(yè)是好的和賺錢(qián)的，遇到危機(jī)的時(shí)候，同樣可能倒下。像韓國(guó)的大宇當(dāng)年在亞洲金融風(fēng)暴中倒下就是一個(gè)例子。

創(chuàng)維從創(chuàng)立的第一天開(kāi)始就奉行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，根據(jù)企業(yè)的實(shí)力做擴(kuò)張、規(guī)模和投資，這也是我們應(yīng)對(duì)此次金融海嘯的基礎(chǔ)。像2004年創(chuàng)維的老板黃宏生入獄，如果沒(méi)有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策做基礎(chǔ)，企業(yè)就根本無(wú)法生存下來(lái)。當(dāng)年創(chuàng)維在3天內(nèi)就拿出了5億元資金來(lái)歸還香港匯豐銀行的貸款，如果當(dāng)時(shí)手頭上拿不出這筆錢(qián)，創(chuàng)維肯定就會(huì)被現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈所逼死。

在這個(gè)基礎(chǔ)之上，還有一點(diǎn)非常重要，那就是提振信心，對(duì)員工介紹市場(chǎng)的情況、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和所遇到的困難，否則一有風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)謠言滿天飛，導(dǎo)致人心渙散。當(dāng)然，企業(yè)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的末位淘汰制還是必須堅(jiān)持。

唯一標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)金正流入

在金融危機(jī)的情況下，我們制訂了以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的營(yíng)銷策略。整個(gè)集團(tuán)的高層通過(guò)討論、論證和研究，決定在市場(chǎng)規(guī)模上不做任何的收縮。

我們基于現(xiàn)金流入的反向營(yíng)銷策略是以規(guī)模為主、以效率為輔。當(dāng)別人在收縮的時(shí)候，我們是反其道而行之，以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為主要導(dǎo)向，將效益放在一個(gè)更為次要的位置上。

可能有人認(rèn)為我們這種做法非常荒唐，這個(gè)時(shí)候不以盈利為主要導(dǎo)向，極有可能在現(xiàn)金流方面出現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)而拖垮整個(gè)企業(yè)。但這后面是有原因的，對(duì)于我們而言，確實(shí)是準(zhǔn)備將這次金融海嘯當(dāng)作一次機(jī)遇。

中國(guó)的彩電行業(yè)通過(guò)上個(gè)世紀(jì)90年代的一輪競(jìng)爭(zhēng)之后，一度將外資品牌全部趕出了國(guó)門(mén)。但是隨著產(chǎn)品和消費(fèi)的升級(jí)換代、液晶和等離子技術(shù)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)的彩電市場(chǎng)也發(fā)生了變化，外資品牌殺了一個(gè)回馬槍，原來(lái)被我們趕出去的外資品牌又重新回來(lái)了。經(jīng)過(guò)2005、2006兩年的激烈廝殺，外資品牌在中心城市重新占據(jù)了主要的市場(chǎng)。一些悲觀的專家和媒體甚至已經(jīng)開(kāi)始在為國(guó)產(chǎn)彩電行業(yè)唱“救亡歌”。

但是隨著2008年金融海嘯的到來(lái)，中國(guó)彩電企業(yè)的機(jī)會(huì)又來(lái)了！因?yàn)檎?dāng)我們處于劣勢(shì)的時(shí)候，金融海嘯來(lái)了，韓國(guó)、日本和歐洲的企業(yè)被歐美的市場(chǎng)所拖累，造成了巨大的財(cái)務(wù)虧空，沒(méi)有更多的精力和財(cái)力來(lái)顧及中國(guó)的市場(chǎng)，我們的機(jī)會(huì)就又來(lái)了。在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，要將外國(guó)品牌趕出中國(guó)市場(chǎng)，如果不以規(guī)模為主，還是以效益為先，往往會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，不以效益為先并不是說(shuō)不要重視現(xiàn)金流，恰恰相反，基于現(xiàn)金流入的反向營(yíng)銷策略正是充分重視現(xiàn)金流的結(jié)果。

基于現(xiàn)金流入的反向營(yíng)銷策略是什么意思呢？在產(chǎn)品定價(jià)時(shí)將生產(chǎn)加工費(fèi)用和企業(yè)的管理費(fèi)用都加進(jìn)去，這是在市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候的通常做法。但是在市場(chǎng)形勢(shì)不好的時(shí)候，我們唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是賣(mài)出產(chǎn)品時(shí)現(xiàn)金是正流入還是流出，如果是正流入就賣(mài)，即使流入一分錢(qián)也要賣(mài)。

例如可變成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市場(chǎng)情況下要賣(mài)0.9元以上才能保證不虧損，但是在金融危機(jī)的情況下，我們可能0.81元就賣(mài)了。因?yàn)閺S房、機(jī)器設(shè)備這些固定投入早就在那里了，用不用都要折舊。在金融海嘯下，你不要去斤斤計(jì)較固定成本，因?yàn)槟切╁X(qián)是死的，只有現(xiàn)金的正流入才是活的。

為什么要這樣做？在市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候，大家都在擴(kuò)大規(guī)模，原材料的價(jià)格是上漲的（最起碼也是平穩(wěn)的），但是在金融海嘯下，別人都在收縮規(guī)模，原材料價(jià)格是大幅下跌的，就像銅的價(jià)格就從原先的7萬(wàn)多元一噸降到了現(xiàn)在的2萬(wàn)多元一噸。通過(guò)現(xiàn)金的正流入，我們就可以在別人收縮的時(shí)候，購(gòu)買(mǎi)更多的便宜的原材料，生產(chǎn)更多更便宜的產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)大自己在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。

這樣一來(lái)，就可以讓自己逐步打破前面所說(shuō)到的金融海嘯所帶來(lái)的“死循環(huán)”，而讓自己步入一個(gè)良性循環(huán)。如果我們能把握好這次機(jī)會(huì)，就很有可能將外資品牌重新趕出中國(guó)，畢竟，我們不像外資品牌那樣已經(jīng)深深地陷入了歐美市場(chǎng)的泥潭而不能自拔。、

價(jià)格體系：從橄欖型到啞鈴型

基于現(xiàn)金流入的反向營(yíng)銷策略確定之后，我們就開(kāi)始通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)具體實(shí)施這一策略。去年下半年以來(lái)，我們調(diào)整了價(jià)格策略，將橄欖型的價(jià)格體系改為啞鈴型。橄欖型就是定位在中端或者說(shuō)是中等

毛利的產(chǎn)品數(shù)量較大，低毛利和高毛利的產(chǎn)品數(shù)量較??；啞鈴型就是中端小，兩端大。正常情況下產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是橄欖型的，這一點(diǎn)我想大家都能夠理解，而我們?yōu)槭裁匆鲞@種調(diào)整呢？

原因很簡(jiǎn)單。金融海嘯來(lái)了，就業(yè)不充分，減薪風(fēng)潮導(dǎo)致老百姓收入下降，大家都捂緊口袋趨向低消費(fèi)。此時(shí)我們將產(chǎn)品分成兩個(gè)部分，一部分是低端、低價(jià)適合普羅大眾低收入的產(chǎn)品，這個(gè)量現(xiàn)在非常大。另外一部分，就是將高端和高毛利的產(chǎn)品做大，因?yàn)橹袊?guó)人口眾多，有錢(qián)人的基數(shù)還是很大的，這從房地產(chǎn)市場(chǎng)就能看出來(lái)，最近降價(jià)的都是中低品質(zhì)的樓盤(pán)，好的房子是不降價(jià)的。

針對(duì)市場(chǎng)需求的變化將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，終端的走量速度明顯加快，庫(kù)存積壓減少，資金周轉(zhuǎn)速度加快，現(xiàn)金流現(xiàn)就更有保障。

另外一個(gè)做法，就是將原來(lái)鋪貨分銷的渠道模式改為訂購(gòu)。當(dāng)然，并不是全部的產(chǎn)品都這么做，而是選擇某些品類。上個(gè)世紀(jì)曾經(jīng)有過(guò)買(mǎi)電視機(jī)要憑票才能購(gòu)買(mǎi)的事情，當(dāng)時(shí)我還沒(méi)有進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，也不懂得什么叫做訂購(gòu)和鋪貨，但是每當(dāng)聽(tīng)別人講起來(lái)，我都會(huì)饞得流口水，因?yàn)楝F(xiàn)在的彩電行業(yè)根本沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)，這簡(jiǎn)直就是我們的夢(mèng)想。

不過(guò)，我們?cè)谌ツ晗掳肽甑臅r(shí)候，選擇了一個(gè)新品類開(kāi)始采取訂購(gòu)模式，就是55英寸的液晶。原有的52英寸和62英寸之間有一個(gè)空檔，就是55英寸。我們通過(guò)跟上游供應(yīng)商溝通，基本上可以將55英寸的成本做到跟52英寸差不多的時(shí)候，就開(kāi)始了這種嘗試。推出了一個(gè)合理的定價(jià)，當(dāng)時(shí)的52英寸還賣(mài)1萬(wàn)元到1.2萬(wàn)元，我們推出的55英寸賣(mài)9999元，同時(shí)要求先預(yù)訂付款后發(fā)貨。結(jié)果半個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就賣(mài)了5000臺(tái)。

這十幾年來(lái)，所有彩電廠商的產(chǎn)品都是堆積如山，產(chǎn)能過(guò)剩。我們?nèi)ツ晖ㄟ^(guò)引入訂購(gòu)的模式，改變了這種狀況，有效地減少了庫(kù)存對(duì)現(xiàn)金的占用，進(jìn)一步保障了現(xiàn)金流。

第三個(gè)做法就是主推酷開(kāi)電視。過(guò)去的彩電只提供硬件，不提供內(nèi)容，酷開(kāi)電視改變了原有的商業(yè)模式，既提供電視硬件，又提供家庭需要的部分娛樂(lè)內(nèi)容。我們的酷開(kāi)電視不僅可以當(dāng)電視機(jī)用，還可以看高清大片和欣賞音樂(lè)，同時(shí)也可以唱卡拉OK。這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，收到了很好的效果。目前，酷開(kāi)電視的銷售額已經(jīng)占到我們整體銷售的30%以上，并且，酷開(kāi)電視的毛利潤(rùn)是普通產(chǎn)品的3倍。

啞鈴型的價(jià)格體系和創(chuàng)新的商業(yè)模式，在金融海嘯下取得了不錯(cuò)的效果。去年下半年，我們的銷售量雖然增長(zhǎng)不大，但銷售額還是實(shí)現(xiàn)了5%到10%的同比增長(zhǎng)。而同期其他的品牌大都出現(xiàn)不同程度的下降，尤其是外資品牌下降得更厲害。