錢伯斯知道死里逃生的感覺。2000年，思科系統(tǒng)占據(jù)了全球最大的市場份額，銷售額以每年50%的速度增長。但緊接著，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。錢伯斯裁掉了上千名員工，縮減了供應(yīng)商數(shù)量，同時(shí)放棄了多種產(chǎn)品的投放，甚至極端地改變了自己的管理方式：從一個(gè)嚴(yán)格的等級(jí)管理制度，轉(zhuǎn)變?yōu)楦用裰鞯慕M織結(jié)構(gòu)。思科由此表現(xiàn)出了更加繁榮的景象，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期不僅比競爭對(duì)手過得滋潤，而且利潤攀升。再回顧那段日子，錢伯斯說：“這些都在意料之中，但我的行動(dòng)依然太緩慢了?！苯裉?，錢伯斯在公司內(nèi)部設(shè)立了新的“階層”劃分，讓員工和管理層學(xué)會(huì)與局外人合作。

現(xiàn)在，對(duì)許多管理者而言，真正的挑戰(zhàn)是如何行動(dòng)。這次危機(jī)將改變你所從事的商業(yè)領(lǐng)域。管理者的管理工具需要重新被評(píng)估：當(dāng)花費(fèi)開始縮減，一年前完美的制造業(yè)流程需要有新的處方來對(duì)癥堆積的存貨；曾經(jīng)認(rèn)為無法執(zhí)行的管理戰(zhàn)略（如削減管理層的薪水）已經(jīng)被許多跨國公司欣然接受，如聯(lián)邦快遞和惠普。

領(lǐng)導(dǎo)者如何打破管理思想，應(yīng)對(duì)變化極快的世界？許多管理者已經(jīng)穩(wěn)固現(xiàn)金流、縮小風(fēng)險(xiǎn)，并找到如何用更少的薪水招募更有用的人才。這些改變游戲規(guī)則的管理者用激進(jìn)的思想使事情發(fā)生變化。

畢竟，績效好的公司都是因?yàn)樽龅煤?，而非僅僅回避這種不景氣的形勢。GE現(xiàn)任CEO伊梅爾特認(rèn)為，公司現(xiàn)在應(yīng)該面對(duì)的是如何重新建立基本原則。他認(rèn)為金融服務(wù)的角色和政府在商業(yè)地位的增強(qiáng)應(yīng)該持續(xù)。他的觀點(diǎn)是正確的，因?yàn)樵S多消費(fèi)者不得不接受未來幾年簡樸的生活。諸如零售、房地產(chǎn)、媒體和制造業(yè)都將轉(zhuǎn)型。失業(yè)或許暫時(shí)改變的不僅是公司規(guī)模的大小，也是雇員和老板之間的關(guān)系。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，這次危機(jī)事實(shí)上也是促使新的商業(yè)邏輯和形式出現(xiàn)的催化劑。咨詢公司認(rèn)為真正的挑戰(zhàn)是創(chuàng)造出新鮮的、能夠阻止金融危機(jī)影響進(jìn)一步加劇的新戰(zhàn)略。

皇家飛利浦公司長期在發(fā)展中國家售賣健康設(shè)備、照明設(shè)備和電子設(shè)備。隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化，它增加了員工人數(shù)、廣告預(yù)算和地區(qū)研發(fā)力量。在縮減開支的情況下，它期望這樣做能夠給歐洲和北美市場帶來好處。

隨著美國和歐洲市場的凍結(jié)，各大公司更喜歡把精力投入到新興市場。大約在一年前，萬事達(dá)信用卡集團(tuán)啟動(dòng)了一個(gè)名為“動(dòng)力戰(zhàn)略”的項(xiàng)目，調(diào)查關(guān)于科技、消費(fèi)行為、商業(yè)開銷等方面的發(fā)展情況。而每個(gè)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查的負(fù)責(zé)人要參加每年兩次的、由萬事達(dá)信用卡集團(tuán)高層組織的成果匯報(bào)論壇。這種主動(dòng)調(diào)查市場的行為幫助萬事達(dá)信用卡的管理者明白了市場的發(fā)展變化?！巴ǔ＃黄鹧鄣氖袌鲂袨榍∏∈钦w市場環(huán)境的真實(shí)寫照。”負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的資深副總裁說，“即使非常簡單的科技解決方案，也會(huì)從根本上影響一個(gè)行業(yè)的發(fā)展?！?/p>

——《商業(yè)周刊》3月23日