張倩影

“青島是一片適合名牌生長發(fā)展的土壤”，應(yīng)該沒有人懷疑這句話。從海爾、海信，到青啤、雙星，再到澳柯瑪，現(xiàn)在青島已成為全國知名品牌最集中、實施名牌戰(zhàn)略最成功的城市，也成為全國最具活力的地區(qū)之一。因此，外界把青島的品牌經(jīng)濟稱為“青島現(xiàn)象”。經(jīng)濟與文化總是相輔相成的，經(jīng)濟“品牌”輩出的青島，在文化品牌的經(jīng)營上應(yīng)該說也是風(fēng)生水起。

前不久剛剛掛牌的青島出版集團，高調(diào)邁出了全國副省級城市文化體制改革的第一步。在轉(zhuǎn)企改制大會上，新聞出版總署相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評價說，青島出版集團轉(zhuǎn)企改制是個標(biāo)志性事件，因為青島出版集團是目前國內(nèi)出版媒體業(yè)態(tài)形式最全的幾家之一，它的改制對于全國城市出版業(yè)的改革應(yīng)該說開了個好頭。

集團化架構(gòu)與管理，加速出版社的羽化

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，與國際出版業(yè)接軌，參與市場競爭，逐漸成為出版業(yè)的共識。于是，加快體制改革，加強參與市場競爭的力度，在經(jīng)營理念、方式和產(chǎn)業(yè)化思路上尋求根本性的變革，轉(zhuǎn)企、改制、市場主體、集團、上市，成為出版界一條漸趨清晰的發(fā)展路徑。而青島出版社正是順著這樣的路徑一路走來，并實現(xiàn)了自己的“集團夢”。

青島出版社在成立集團之前，就通過出版資源的橫向聯(lián)合和編印發(fā)流程的縱向一體化，憑借“小、靈、快”的特點很快走上了高速發(fā)展的軌道，為成立集團奠定了基礎(chǔ)。據(jù)了解，2008年，青島出版社總資產(chǎn)已達到15.26億元。那時的青島出版社雖未號稱出版集團，但事實上它已經(jīng)在以集團式的方式發(fā)展，并具備了出版集團的雛形與實際操作的潛力。當(dāng)時青島出版社已擁有了圖書出版社、電子音像出版社、青島市新華書店（集團）有限責(zé)任公司、青島人民印刷股份有限公司、青島財經(jīng)日報社、商周刊社、青島出版藝術(shù)館、青島翰墨泉出版物流有限公司等十多個下屬機構(gòu)，是國內(nèi)少數(shù)擁有圖書、報紙、期刊、音像、電子、網(wǎng)絡(luò)六大出版形態(tài)的出版單位之一。

與此同時，青島出版社各所屬部門實行了模擬法人經(jīng)營，對部門領(lǐng)導(dǎo)實行模擬年薪制，引導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人積極轉(zhuǎn)變角色，從“戰(zhàn)斗員”向“指揮員”過渡，逐步擔(dān)負(fù)起二級管理者的職責(zé)，為集團化打牢了基礎(chǔ)。

青島出版集團副總編輯高繼民認(rèn)為，“在出版業(yè)發(fā)展中，未來勝出的一定是全媒體集團。”在此種認(rèn)識之下，青島出版集團給自己的定位是打造一個全媒體集團?，F(xiàn)在看來已初具規(guī)模，除擁有圖書、報紙、期刊、音像、電子、網(wǎng)絡(luò)六大出版形態(tài)外，集團還擁有出版、印制、發(fā)行、物流，形成了出版產(chǎn)業(yè)的上、中、下游全覆蓋的集團架構(gòu)，這在目前的出版集團中也是很少有的。

有人用“水到渠成”來形容青島出版集團的成立，這種通過內(nèi)涵式發(fā)展而形成的出版集團，相對于行政審批的出版集團而言，其決策更為迅捷，市場反應(yīng)能力更強，也更容易形成合力。目前，只要解決融資、地域保護等一系列政策限制，產(chǎn)權(quán)得到明晰，它們將會迅速成長為生命力極強的出版集團。

三步改革，為集團成立奠定基礎(chǔ)

青島出版社在推進出版戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快資本積累和品牌積累的過程中，也在適時解決和調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)性矛盾。

調(diào)整圖書主業(yè)結(jié)構(gòu)

2001年，在青島出版社的圖書銷售收入中，一般圖書所占比例僅為15％左右；在品種結(jié)構(gòu)中，重點圖書尚未形成特色品牌；在初版書與重印書結(jié)構(gòu)中，重印、再版率偏低，僅為25％，達不到積累資源、滾動發(fā)展的作用。這種不合理的出版結(jié)構(gòu)，在很大程度上制約了青島出版社圖書主業(yè)的發(fā)展節(jié)奏和速度。于是青島出版社首先從調(diào)整圖書主業(yè)結(jié)構(gòu)出發(fā)，堅持一手抓教材、上教輔，一手抓市場書，同時加大了內(nèi)部經(jīng)濟杠桿的調(diào)控力度。經(jīng)過幾年的努力，青島版教育類、生活類、少兒類、社科人文類圖書的市場品牌建設(shè)初見成效，圖書出版主業(yè)快速發(fā)展，打破了地方化、大眾化、通俗化的出書格局，邁進了良性發(fā)展周期。現(xiàn)在，青島出版社教材、教輔與市場圖書的比例調(diào)整到了5.5：4.5。2009年青島出版社在圖書出版方面的目標(biāo)是突破3個億。而生活類圖書也將成為新亮點，目標(biāo)是實現(xiàn)1700萬～1900萬元的增長。

創(chuàng)新內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

經(jīng)過對圖書主業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整后，在圖書主業(yè)初具特色的基礎(chǔ)上，其決策層把發(fā)展的船頭調(diào)向了專業(yè)化出版方向。整合組建教育出版、科技出版和少兒期刊三個中心，成立出版發(fā)行公司，組建獨立的物流配送中心。新架構(gòu)組建后，接下來的問題就是角色和定位，協(xié)調(diào)與對接。為能讓各中心更好地找到科學(xué)發(fā)展的路子，其決策層提出了“有所為有所不為”的專業(yè)化原則，力求減少內(nèi)部競爭和消耗，形成集約規(guī)模，達到“效益化、專業(yè)化、優(yōu)勢化、品牌化”的目的。

改革內(nèi)部機制和流程再造

一個企業(yè)的競爭力如何，就要看其利潤的持續(xù)增長能力和合理的利潤結(jié)構(gòu)。在一番分析比較之后，決策層把改革快刀再次砍向了內(nèi)部機制和流程再造，開始著手研究事業(yè)部制度、工作室制度，鼓勵各中心、編輯部嘗試多元化投資模式，試行良性負(fù)債經(jīng)營、內(nèi)部貼息貸款等資本運營方式，管理體系不斷從垂直向扁平化過渡。更為關(guān)鍵的是，下決心調(diào)整了目標(biāo)責(zé)任制的激勵導(dǎo)向，將薪酬分配由注重與銷售收入掛鉤，大力度地轉(zhuǎn)向與利潤掛鉤。合理的利潤結(jié)構(gòu)，成為青島出版社的生命力所在。

同時，青島出版社在內(nèi)部管理機制和體制上全面開展市場化運行機制：實施部門模擬法人經(jīng)營方式；編輯部門和發(fā)行部門之間實行市場化對接，基本解決了編發(fā)矛盾、職責(zé)不清的問題；編輯部門和印制部門之間實行市場化運作，真正做到編輯部門對成本負(fù)責(zé)，印制部門對質(zhì)量、工期負(fù)責(zé)。2008年初，順應(yīng)文化體制改革的需要，在教育出版中心的基礎(chǔ)上，又組建了青島出版社教育分社及青島教育出版?zhèn)髅接邢薰?，在教育出版板塊率先實行了公司化運作，為青島出版社整體改企轉(zhuǎn)制進行了有效的嘗試。

多元化經(jīng)營，為主業(yè)發(fā)展提供了資本支撐

作為一個城市出版社，資本和資源對發(fā)展的束縛顯然是一個棘手的問題。誰的資本雄厚，誰離市場的機會就近。青島出版社的高層很早就認(rèn)識到了資本的重要性，早在2005年，其決策層就提出了“加快出版戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加速資本積累和品牌積累”的發(fā)展思路。

綜觀青島出版集團的產(chǎn)業(yè)布局，除圖書主業(yè)之外，旗下的新華書店（集團）有限責(zé)任公司和青島人民印刷有限公司，經(jīng)過自身的改革調(diào)整，已經(jīng)走上了規(guī)范化的市場發(fā)展軌道。2008年，青島市新華書店（集團）有限責(zé)任公司銷售總額達8.2億元，同比增長8.24%，實現(xiàn)利潤2535萬元，同比增長12.93%。值得一提的是，上世紀(jì)90年代中期，青島市新華書店就劃歸了出版社，使青島出版社形成了“前店后廠”的格局，為出版社的發(fā)展起到了加速作用。據(jù)了解，2008年青島社圖書實洋為2.705億，而其中1/3的銷售來自青島市店，由此可見“前店后廠”對出版社的發(fā)行有著多大的促進作用。

青島人民印刷有限公司2007年底在美國納斯達克OTCBB成功上市，成為中國第一個海外融資的印刷企業(yè)。2008年公司獲得實用新型專利7項，實現(xiàn)銷售2.6億元，同比增長4.5%，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。

在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，青島出版社還嘗試進行一些資本運作。2002年購買了光大銀行550萬股內(nèi)部股票，目前已增值近2倍。同時，在國內(nèi)地產(chǎn)發(fā)展的早期階段大膽涉足地產(chǎn)行業(yè)，分別在青島的幾個繁華市區(qū)，購置土地或成品樓層，均成功實現(xiàn)了大幅增值。如利用土地入股，與專業(yè)公司聯(lián)合開發(fā)了海爾路商住兩用的房產(chǎn)項目。在2007年，為集團實現(xiàn)了5300萬元的收入，2008年即達到了1個億。

在房地產(chǎn)運營過程中，集團還購進了即墨市南泉鎮(zhèn)土地，自建了南泉物流公司。2008年3月，物流基地正式建成，并引進了全國最先進的物流管理系統(tǒng)。

另外，集團主辦的青島出版藝術(shù)館的“俄羅斯油畫展”已連續(xù)開展了9次，目前已成為青島市的文化品牌。

幾年來，青島出版社不斷創(chuàng)新，培育了多個新的利潤增長點，同時也為圖書主業(yè)提供了有力的資本支撐。

清晰的目標(biāo)，為集團發(fā)展注入了動力

青島出版集團成立后，可以思考的空間在不斷拓展，可以做的事也在逐漸增多。據(jù)悉，集團下一步將在轉(zhuǎn)企改制、資產(chǎn)整體評估、資產(chǎn)重組、多元化發(fā)展、跨區(qū)域經(jīng)營等多方面進行嘗試與探索。

首先是在盡快解決職工身份問題。據(jù)了解，對于出版社的事業(yè)身份人員，在改制中有兩種方式供其自由選擇，一是把現(xiàn)在的身份“凍結(jié)”，“裸體”進入集團（企業(yè)），在集團工作期間，一切福利待遇按企業(yè)形式分配。此類人員退休時，再對其身份進行“結(jié)凍“，恢復(fù)其事業(yè)人員的身份，同時退休后的福利待遇按“凍結(jié)”時標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。在其事業(yè)身份“凍結(jié)”期間，所有有關(guān)職稱、級別等都不再變化。另外一種就是完全拋下事業(yè)人員的身份進入集團，這部分人員的職稱、工資、福利待遇等隨在企業(yè)時的變化而變化，退休時按當(dāng)時的身份與待遇進行，同時對其放棄事業(yè)人員身份進行一次性補償。由于給了大家充分的選擇自由，并最大限度地保證了員工的利益，所以人員身份的置換在青島社就顯得異乎尋常地順利，幾乎沒遇到什么問題。

其次是清產(chǎn)核資，對集團資產(chǎn)進行整體評估。據(jù)了解，目前已基本完成。這種速度應(yīng)該得益于青島社2002年就上線了ERP，出版社一切的數(shù)據(jù)和流程都一目了然，現(xiàn)代化的管理使清產(chǎn)核資這一過程變得很容易。

第三步是注冊股份公司。青島出版集團將在各公司內(nèi)部盤活存量資產(chǎn)，選擇規(guī)模適中、資本優(yōu)良的板塊，逐步進行公司化改造或股份制改造，尋找戰(zhàn)略合作伙伴，提高競爭力。據(jù)悉，現(xiàn)在的教育出版?zhèn)髅焦緦募瘓F劃分出去，為上市做準(zhǔn)備。

第四步通過資產(chǎn)重組，在國有資本控股的前提下，集團將引入戰(zhàn)略投資者，并按一定比例鼓勵職工持股，實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的長期激勵。在條件具備時按照規(guī)范要求進行包裝上市，拓展投融資渠道。

第五步是在母公司內(nèi)部，進行機構(gòu)重建與流程再造，并考慮加大多元跨區(qū)域經(jīng)營。據(jù)高繼民透露，集團計劃在明年年底之前，先在濟南與北京設(shè)立分公司，之后還將通過兼并或重組的方式建立更多的外地出版機構(gòu)。高繼民表示，如果有適當(dāng)?shù)臋C會，也不排除與其他出版企業(yè)合作的可能。

第六步繼續(xù)強調(diào)多元化發(fā)展。在做強主業(yè)的同時，培育多個新的利潤增長點。

站在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新起點上，青島出版集團充滿了創(chuàng)造性張力，其后創(chuàng)新發(fā)展道路更值得我們期待。