謝偉杰

摘 要：業(yè)務(wù)流程再造理論開始逐漸被中國企業(yè)所熟悉并運用。但很多企業(yè)在實際工作中無法正確地運用，特別是在方案設(shè)計上缺乏必要的系統(tǒng)性和根本性，從而無法取得立竿見影的作用，本文借鑒國內(nèi)外的相關(guān)研究成果，對業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計進行了一次初步研究和探討。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造；方案設(shè)計；系統(tǒng)性；根本性

中圖分類號:F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1671-5918(2009)01-0022-02

doi:10.3969/j.issn.1671-5918.2009.01.011本刊網(wǎng)址：www.hbxb.netお

一、業(yè)務(wù)流程再造的產(chǎn)生原因和實施現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，整個經(jīng)濟和企業(yè)運行系統(tǒng)都處在轉(zhuǎn)型和巨變之中，形成了一個空前動蕩的經(jīng)營生態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)越來越被卷入到一個巨大而復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)之中，它們所面臨的一切都在變化中。“比你的競爭對手更快地學(xué)習(xí)的能力是贏得競爭優(yōu)勢的惟一持久的源泉。”殼牌公司總裁德?基格斯說出了知識經(jīng)濟競爭的核心，企業(yè)本身也要不停地變革，才能同系統(tǒng)整體的動態(tài)性相協(xié)調(diào)，不至于被淘汰。

在此大環(huán)境下，為重新塑造企業(yè)的競爭力，必須改變過去那種粗放的管理模式，樹立一種精細(xì)和快速反應(yīng)的管理理念。業(yè)務(wù)流程再造正是企業(yè)重塑自我的一條有效途徑，企業(yè)理清現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，有助于清除流程中的無效環(huán)節(jié)和重疊環(huán)節(jié)，為企業(yè)帶來利潤，為顧客創(chuàng)造價值。業(yè)務(wù)流程的清晰合理也有助于提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，使企業(yè)能夠根據(jù)市場行情的變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，從而具備更大的競爭優(yōu)勢。

業(yè)務(wù)流程再造正是順應(yīng)這一變革要求而產(chǎn)生的新的管理理論和技術(shù)，是上世紀(jì)九十年代形成的具有里程碑意義的新的管理理論和方法。其基本內(nèi)涵是：以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程（使顧客滿意的業(yè)務(wù)）的再設(shè)計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。

業(yè)務(wù)流程再造理論在20世紀(jì)90年代中期首次引入中國學(xué)術(shù)界。從1998年海爾集團的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造開始，業(yè)務(wù)流程再造理論開始逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉并運用。但由于這一理論從西方傳入我國時間較短，很多企業(yè)在實際工作中無法正確地運用，特別是在方案設(shè)計上缺乏必要的系統(tǒng)性和根本性，從而無法取得立竿見影的作用，本文借鑒國內(nèi)外的相關(guān)研究成果，對業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計進行了一次初步研究和探討。

二、業(yè)務(wù)流程再造的特點和實施步驟

哈默和錢皮于1993年合著了《公司再造：企業(yè)革命的宣言》一書。在書中，哈默和錢皮將“企業(yè)再造”定義為“為了飛越性的改善速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)（TQCS）等重大的現(xiàn)代企業(yè)運營基準(zhǔn)，對業(yè)務(wù)流程進行根本性重新思考和徹底再設(shè)計?！?，從哈默和錢皮的定義上，我們可以看到其中包括了四個關(guān)鍵詞：根本的、徹底的、飛躍性的和業(yè)務(wù)流程。這就是企業(yè)再造的四個核心內(nèi)容：

第一，所謂根本的，是指企業(yè)再造需要從根本上重新思考，對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的分工思想、等級制度和官僚體制等進行重新審視，這需要打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維，并以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。

第二，所謂徹底的，是指企業(yè)再造工程不是對企業(yè)進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是要進行徹底的改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。

第三，所謂飛躍性的，是指企業(yè)再造的目標(biāo)不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量，不是緩和的，漸進式的改善，而是飛躍式的。

第四，業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)再造必須從流程入手，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，企業(yè)再造的一切工作都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。

因此，所謂業(yè)務(wù)流程再造，是指為了從整體上滿足顧客的需要，滿足企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、柔性和降低成本等方面的要求，從企業(yè)顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為改造對象，創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本性的思考和分析，通過對流程各種構(gòu)成要素的重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)流程的徹底再造和優(yōu)化，追求流程的簡單化，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的顯著改進。其目標(biāo)是徹底打破原來的職能分工，通過重新設(shè)計組織的經(jīng)營過程，來獲得績效改善的飛躍。這種做法既適用于單獨的一個流程，也適用于組織的整個管理過程。

三、業(yè)務(wù)流程再造方案設(shè)計

業(yè)務(wù)流程再造不是一種簡單的制度改良，而是個系統(tǒng)化工作，其成功的關(guān)鍵在于企業(yè)能否從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)，全局考慮公司各部門、各環(huán)節(jié)和各流程之間的聯(lián)系，并做出合適的流程設(shè)計、實施、檢驗和優(yōu)化。中國大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造活動未能取得明顯的再造成效其主要缺失就是在再造方案的設(shè)計上缺乏系統(tǒng)性和根本性。

流程再造不是一種簡單的制度改良，它必須提出與以前解決思路完全不同的思路，站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節(jié)，過程如果不合理，就重新設(shè)計企業(yè)流程。所謂流程的“全新設(shè)計”，就是指組織為尋求最適合于它們具體情況的方法，而對公司流程進行徹底、全新的再設(shè)計，它不以原有流程為重點關(guān)注的內(nèi)容，而在充分考慮組織現(xiàn)有的各種資源，并更多關(guān)注組織今后的發(fā)展目標(biāo)，而對流程進行重新設(shè)計。作者認(rèn)為可采取以下步驟進行業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計：（見圖1）

步驟1：理解現(xiàn)有流程

企業(yè)要確保流程再造取得成功，首先是在再造前，企業(yè)必須對公司現(xiàn)有的流程有全面的認(rèn)識。其實只要一個企業(yè)開始運營，就會自然產(chǎn)生業(yè)務(wù)流程，但此時的業(yè)務(wù)流程存在以下顯著問題：（一）企業(yè)原來的流程大多是在各部門專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上自發(fā)形成，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略角度進行精心的設(shè)計，有的流程是多余的，有的不科學(xué)，運行效率低。

（二）由于大多數(shù)流程是自發(fā)形成，因此流程的隨意性大，沒有實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）沒有形成以主業(yè)務(wù)流程為管理核心的管理思想。

（四）沒有從戰(zhàn)略、組織、人力資源、績效考核等諸方面來系統(tǒng)地整合業(yè)務(wù)流程的運作。

公司中的流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源。在這一環(huán)節(jié)中，沒有必要了解所有細(xì)節(jié)，但是必須從高層次找出所有核心流程。只有把全部流程當(dāng)作整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績。

步驟2：明確企業(yè)流程再造的目標(biāo)

業(yè)務(wù)流程方案設(shè)計是從流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，逆向倒推，從零開始設(shè)計新流程。為確保業(yè)務(wù)流程再造的成功實施，在正式啟動業(yè)務(wù)流程再造時，企業(yè)應(yīng)該對以下幾個問題進行了深化、細(xì)致的調(diào)研和確認(rèn)：

（一）什么是企業(yè)要滿足的需求？都是誰的需求？

（二）為什么我們要滿足這些需求，這個目標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致嗎？

（三）我們應(yīng)在什么時間、在哪里滿足這些需求？

（四）為了滿足這些需求，我們需新擬定什么流程，由誰來運營，為實現(xiàn)這些流程的正常運作，我們是否應(yīng)設(shè)定其他輔助流程給予必要的支持，以及我們應(yīng)如何在組織、人員、技術(shù)和資源上確保新流程的正常運作？

（五）作為競爭對手，他們可能會怎么做？企業(yè)是否應(yīng)根據(jù)競爭對手的反應(yīng)作出及時調(diào)整？（六）理想的流程應(yīng)該如何？如果新建一個組織應(yīng)該是什么樣的？

在了解上述問題后，我們應(yīng)從組織流程出發(fā)，通過定數(shù)、定量兩種方法，分析自己的現(xiàn)狀與其他企業(yè)的現(xiàn)狀，加以比較，以找出差距，并確定企業(yè)的變革目標(biāo)。

步驟3：提出一種可行的的流程再造方案

可通過頭腦風(fēng)暴或?qū)＜以u審的方式，制定出各種不同于傳統(tǒng)做法的可能流程，特別是從顧客的角度思考是產(chǎn)生新思路的好途徑，并從中選擇一種切實可行的方案，同時對此過程中的其他方案進行備案。

在這一步驟中，最重要的是要從根本上思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，然后運用現(xiàn)代的資訊科技手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。

步驟4：方案分析和評估

充分考慮企業(yè)所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，分析并判斷所提出的再造方案是否符合公司的要求。如判定無法滿足公司的管理要求，則回到步驟3，從備選方案中選取其他方案或另外尋找新方案；如判定符合公司的管理要求，則進入步驟5。

步驟5：方案的詳細(xì)設(shè)計

在這一階段，要對新提出的流程思路進行細(xì)節(jié)探討，對所要實現(xiàn)的目標(biāo)進行深入的考慮，并對公司整體的人力資源能力、資金能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和信息化能力進行通盤考慮。所有這些考慮一方面構(gòu)成對設(shè)計者的約束，一方面也是對新方案成功實施可能性的提示。在將思路轉(zhuǎn)變成設(shè)計的過程中，既要確保取得系統(tǒng)化和根本性改善，也要確保新設(shè)計的流程不會是空中樓閣。

步驟6：設(shè)計結(jié)束，開始實施流程再造方案

新的流程設(shè)計出來之后應(yīng)該通過模擬它在現(xiàn)實中的運行對它進行檢驗。這里并不是說任何一個可能的意外事件都可以用來宣告流程失效，只要流程能夠處理好大多數(shù)的事例，這些意外事件完全可以作為特例單獨處理。

步驟7：再次方案設(shè)計

當(dāng)檢驗結(jié)果證明，新設(shè)計的流程無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化或企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了重大改變，則開始新一輪的流程再造，重復(fù)步驟1。

業(yè)務(wù)流程再造被認(rèn)為是改善企業(yè)績效，全面提升核心競爭力的有效途徑，它強調(diào)用系統(tǒng)優(yōu)化的觀點，以滿足客戶需求為主要導(dǎo)向，對企業(yè)內(nèi)外部管理歷程進行通盤考慮，引入新的流程改進觀念和工具，通過變革，以取得驚人的績效提升。作者期待著中國更多的企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)計環(huán)節(jié)中，能進行系統(tǒng)分析，對企業(yè)的整體資源進行有效的評估后，進行徹底的、根本性的方案設(shè)計，以確保通過業(yè)務(wù)流程再造使企業(yè)得到質(zhì)的、飛躍性的績效提升。