馮翀翀

珠江突圍

從全球的金融危機(jī)到國內(nèi)的制造業(yè)倒閉浪潮，整個中國制造業(yè)走到了一個發(fā)展的重要關(guān)口。在廣大中小企業(yè)充滿困惑和迷茫時，我們創(chuàng)辦這個欄目，深入珠三角這個典型的中國制造業(yè)聚集地，希望通過一線的調(diào)研了解到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的轉(zhuǎn)型思路，點燃星星之火，與千萬中小企業(yè)共度時艱，探索出更多中小企業(yè)突圍之路。

和別處相比，華堅集團(tuán)的大門口總是熱鬧些。招收制鞋工人的廣告醒目而熱烈，開出的月工資在千元以上，而且“包吃包住”。三三兩兩的打工者常常在這里駐足，他們背著大包小包，等待著工作的呼喚。

這曾是東莞最熟悉不過的景象——作為著名的廣東制鞋業(yè)基地，世界上65%的高檔鞋都出自東莞，其中每四雙運動鞋就有一雙是東莞生產(chǎn)的。因此，東莞素有“世界制鞋工廠”之稱。

但如今情形大變。東莞正從忙碌走向“悠閑”。很多傳統(tǒng)制造型企業(yè)都已經(jīng)遭受或即將面臨停產(chǎn)減產(chǎn)，工業(yè)區(qū)的蕭條感尤為強(qiáng)烈。

不過，總有例外。

大企業(yè)：

狡兔三窟，多腿探路

比如華堅。

機(jī)器照常發(fā)出隆隆的轟鳴聲，生產(chǎn)線上的工人們在不同的崗位上忙碌著，搬運成品的裝卸工甚至忙到汗流不止。

同樣是在東莞，同樣是制鞋企業(yè)，究竟是什么力量，使華堅能夠在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下仍然穩(wěn)定發(fā)展？

答案是兩條腿走路。

成立于1996年的華堅集團(tuán)起初只做單純的成品鞋加工，而且只在東莞生產(chǎn)。但2002年開始，華堅主動進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，由一地經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗟亟?jīng)營，投資6億元在江西贛州建設(shè)了大規(guī)模的鞋業(yè)制造基地。

正是這次轉(zhuǎn)移，讓華堅在今天顯示出巨大優(yōu)勢。

贛州的生產(chǎn)成本比“珠三角”低10%以上，成本競爭力極強(qiáng)。“我們在東莞集中做高檔產(chǎn)品，而在贛州主要做大訂單、低單價的產(chǎn)品；東莞主要做業(yè)務(wù)、采購、研發(fā)，而贛州主要是生產(chǎn)。”華堅工作人員向《中外管理》透露。

區(qū)域化投資、異地經(jīng)營，正是這種“前店后場”的模式抵消了近兩年來國內(nèi)制造業(yè)大環(huán)境嚴(yán)峻惡化后給企業(yè)帶來的困難，使華堅一直保持2%～3%的利潤。

當(dāng)然，穩(wěn)健永遠(yuǎn)不是只靠一招。

眾所周知，東莞多年來的主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)模式一直是OEM，但如今，繼續(xù)堅持OEM顯然前途渺茫，但完全放棄OEM單純走品牌路線也并不現(xiàn)實。于是，華堅采取了折中式，代工與自主品牌相結(jié)合，國際市場靠代工，國內(nèi)市場打品牌。如今，華堅旗下?lián)碛信c著名藝人成龍合作的自創(chuàng)品牌“成龍”，以及成功收購的“阿蘭德隆”、“卡佛兒”，分別涵蓋了高、中、低檔三個不同市場。

自建品牌需要廣闊的銷售渠道與優(yōu)秀的銷售人才，華堅這條路走得并沒有想像中那么順利。但轉(zhuǎn)型的步子既然已經(jīng)邁出，也就為未來奠定了可能。

小企業(yè)：

訂單！但非所有訂單

在資金雄厚的華堅通過多地經(jīng)營和代工品牌共發(fā)展的戰(zhàn)略“自找苦吃”時，東莞的小企業(yè)和冠鞋廠則正在借勢發(fā)展，而且，活得相當(dāng)滋潤。

這個位于東莞厚街鎮(zhèn)的小型鞋廠成立不過3年多，但3年后規(guī)模就達(dá)到了原來的3倍。就在2009年，它還在引進(jìn)新機(jī)器。因為訂單多。目前它的七十多個工人依然兩班倒，每班工作10小時。

“像我們這樣的小廠，能拿到訂單就能活下來?！焙凸诶习謇显f。

要拿到訂單，關(guān)鍵要有自己的核心產(chǎn)品。但和冠這樣的小廠顯然沒有這個優(yōu)勢。怎么辦？

老袁的招數(shù)是“多加走動”，與自己行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)打好交道，這樣即使在經(jīng)濟(jì)不景氣時，訂單還是會有的，只不過利潤薄了些。但老袁堅信“剩者為王”。

不過當(dāng)?shù)亓硗鈨杉倚⌒推髽I(yè)振豐與琪軒鞋廠，采取的做法則迥然不同。它們通過保持穩(wěn)定的生產(chǎn)線與客戶，甚至縮減規(guī)模與拒絕新客戶來維持經(jīng)營。

企業(yè)困難時，控制規(guī)?？梢员Ｗ∫徊糠止と伺c生產(chǎn)線，很多客商因為經(jīng)濟(jì)形勢不好不敢下大訂單，只是階段性嘗試些小訂單，大多都只有幾萬雙。大企業(yè)即使接到這樣的訂單也治標(biāo)不治本，但這對于小企業(yè)，卻是最及時的甘露。

不過，即使是小訂單，要想保住也是有門道的。

振豐鞋廠的辦法是“有錢不賺”，也就是拒絕新客戶。近兩三年來，它甚至就是靠這個指導(dǎo)思想存活了下來。

“經(jīng)濟(jì)狀況不好時，對客戶的選擇顯得更為重要。寧愿少接一些單，也要盡量避免壞賬的出現(xiàn)，因為上下游企業(yè)倒閉引起的連鎖反應(yīng)很容易導(dǎo)致資金鏈斷裂而拖垮自己。其實很多外商客戶更是希望工廠只服務(wù)于自己一家公司，因為這樣可以最大程度保證交貨時間的準(zhǔn)時與質(zhì)量的可靠?！闭褙S鞋廠廠長盧建疇解釋說。

依靠“有錢不賺”的非典型經(jīng)營戰(zhàn)略，盧建疇在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中突圍成功。

政府聲音：

打造新鳥巢經(jīng)濟(jì)

就在東莞大大小小的企業(yè)們靈活應(yīng)變的同時，政府也在積極想辦法。

為配合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的轉(zhuǎn)型升級，東莞政府正在不遺余力營造“新鳥巢經(jīng)濟(jì)”。出臺“10億元融資專項資金”和“10億元轉(zhuǎn)型升級專項資金”，進(jìn)一步加大對優(yōu)質(zhì)企業(yè)的幫扶力度，為加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)向三資企業(yè)提供“一站式”服務(wù)。同時協(xié)調(diào)海關(guān)等部門為加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷和創(chuàng)品牌創(chuàng)造更多有利條件，并與香港、臺灣的生產(chǎn)力促進(jìn)部門，就推進(jìn)港臺加工貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)型升級簽署了框架合作協(xié)議。

而在制鞋業(yè)的發(fā)展上，政府已經(jīng)開始努力打造一個世界鞋業(yè)（亞洲）總部基地，完善投資環(huán)境和服務(wù)平臺，推動產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展。

據(jù)了解，這個項目建成后，可以為200家國際貿(mào)易公司，300家國際新材料公司，國內(nèi)2000家鞋廠、材料廠商提供簡單、直接、高效的交流平臺，有助于東莞鞋業(yè)從制造環(huán)節(jié)往產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤的研發(fā)、品牌設(shè)計以及銷售等環(huán)節(jié)延伸。如此，可將鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)都串聯(lián)起來，共同推動?xùn)|莞融入國際鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)高端環(huán)節(jié)，推動其從“世界鞋業(yè)制造之都”，升級為“世界鞋業(yè)研發(fā)貿(mào)易中心”以及“全球鞋業(yè)集散配送中心”。

華堅已為這個項目投入了約5000萬元。之所以如此大投入，是因為它看中了產(chǎn)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。而之所以切入產(chǎn)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，是希望可以進(jìn)一步掌控產(chǎn)業(yè)鏈，將基地發(fā)展為研發(fā)、貿(mào)易、品牌孵化、物流的亞洲總部，進(jìn)行新材料、新產(chǎn)品的開發(fā)以及新市場的開拓。

由于研發(fā)設(shè)計能力的提升以及市場的不斷拓展，幫助華堅抵御住了成本壓力以及整個行業(yè)不景氣的寒流襲擊。華堅旗下的華寶鞋業(yè)去年女鞋出口均價為每雙13.28美元，比2007年的均價13 美元反而上升。

正如華堅董事長張華榮所說：有人就要穿鞋，因此從某種程度來說，制鞋業(yè)始終都是朝陽產(chǎn)業(yè)，只要能在行業(yè)內(nèi)做到最好，企業(yè)就不愁沒有前途，制鞋業(yè)在中國永遠(yuǎn)有春天。管理

責(zé)任編輯：焦?晶