翁國華

中小企業(yè)融資難是一項世界性的課題。在當(dāng)前的金融危機背景下，破解這一難題更有了異乎常日的特殊意義。特別是對中國金融界而言，受制于不完善的外部環(huán)境和傳統(tǒng)銀行的固有經(jīng)營思維，在這一領(lǐng)域一直鮮有體系化的建樹。作為一家中型商業(yè)銀行，中國民生銀行以建立專業(yè)化的內(nèi)部事業(yè)部為核心，在中小企業(yè)金融服務(wù)的全面創(chuàng)新上進行了探索。

2008年，民生銀行僅專營中小企業(yè)金融服務(wù)的內(nèi)部事業(yè)部——工商企業(yè)金融事業(yè)部就新增中小企業(yè)授信約250億元，其中年末貸款余額較年初增長177%。同時，該事業(yè)部的不良率（五級分類法）僅為0.7%，控制在較低水平，被政府部門的有關(guān)專家評價為“初步達(dá)到了中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)要求”。

建立專營機構(gòu)發(fā)揮體制優(yōu)勢

探索對中小企業(yè)融資難的破題之道，必須建立系統(tǒng)化的思維。而民生銀行系統(tǒng)探索的核心和總綱，即是成立專營中小企業(yè)金融服務(wù)的內(nèi)部事業(yè)部，在中小企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域確立體制優(yōu)勢。

2008年1月，民生銀行專業(yè)服務(wù)中小企業(yè)的工商企業(yè)金融事業(yè)部成立。該行通過改革與整合，將長三角區(qū)域的中小企業(yè)客戶和銷售、管理團隊從原分行業(yè)務(wù)體系中分離出來，納入工商企業(yè)金融事業(yè)部。該事業(yè)部總部設(shè)在上海，并在長三角地區(qū)設(shè)立了6家區(qū)域總部開展直接銷售，首批專業(yè)服務(wù)中小企業(yè)的人員超過400人。

事業(yè)部作為相對獨立的業(yè)務(wù)單元，在多個方面有著明顯的體制優(yōu)勢：

有效提升了團隊的專注性和專業(yè)化水平。在原先的“總、分、支行”體制下，銀行客戶經(jīng)理不實行專業(yè)分工，“大、中、小客戶通吃”。由于大客戶業(yè)務(wù)具有“做一單管吃三五年”的特性，因此客戶經(jīng)理普遍有“壘大戶”的思想，導(dǎo)致“大客戶驅(qū)逐中小客戶”成為常態(tài)。在工商企業(yè)金融事業(yè)部，由于客戶經(jīng)理只能從事中小企業(yè)業(yè)務(wù)，小企業(yè)部的客戶經(jīng)理更是只能拓展小企業(yè)客戶，其專業(yè)化和專注性得以有效提升。相應(yīng)地，事業(yè)部內(nèi)的中后臺管理人員由于同樣只受理中小企業(yè)業(yè)務(wù)，其專業(yè)化程度也得到了保障。

財務(wù)核算相對獨立，資源配置更為傾斜。利用現(xiàn)有的會計系統(tǒng)平臺，通過對業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)加注中小企業(yè)業(yè)務(wù)專門標(biāo)識的方式，初步實現(xiàn)了中小企業(yè)業(yè)務(wù)的單獨核算。民生銀行還加大了對中小企業(yè)業(yè)務(wù)的信貸資源配置力度，在2008年初確定信貸規(guī)模時，就提出將全行全年900億元新增信貸規(guī)模中的150億元分配給工商企業(yè)金融事業(yè)部；同時基于中小企業(yè)業(yè)務(wù)的特性，給予了該事業(yè)部差別化的存貸比考核指標(biāo)。

實行差別授權(quán)，提高授信效率。為確保授信審批的時效性和市場貼近性，工商企業(yè)金融事業(yè)部實施差別化授權(quán)和評審官派駐制。根據(jù)各區(qū)域信用環(huán)境、產(chǎn)品風(fēng)險度和審批人素質(zhì)，給予授信評審官不同的授權(quán)；該事業(yè)部還不斷深化差別化授權(quán)機制，通過建設(shè)多層級、多通道的有權(quán)審批人體制提高評審效率。

構(gòu)建差異化的激勵機制。設(shè)計和建立了一套不同于大公司業(yè)務(wù)的激勵約束機制，分別制定了各類人員和各級團隊的考核評價辦法。在考核中，以盈利能力為重點，兼顧財務(wù)、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大方面，建立全方位的平衡計分卡考核體系。在考核導(dǎo)向上注重短期指標(biāo)和長期發(fā)展的結(jié)合，同時更注重團隊的集體發(fā)展，比如對業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人不考核其個人業(yè)績，客戶經(jīng)理考核在一定比例上與所在團隊整體業(yè)績掛鉤。

探索商業(yè)模式謀求持續(xù)發(fā)展

要謀求中小企業(yè)金融服務(wù)的持續(xù)發(fā)展，必須在商業(yè)模式的探索上有所突破。在這方面，民生銀行工商企業(yè)金融事業(yè)部主要開展了以下探索：

重視調(diào)查研究對業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)作用。從涉足中小企業(yè)業(yè)務(wù)之初，該事業(yè)部就提出“調(diào)研為本，規(guī)劃先行”，規(guī)避業(yè)務(wù)發(fā)展的盲目性和低層次。方法上采用內(nèi)外結(jié)合、上下協(xié)同的方法，即內(nèi)部調(diào)研規(guī)劃和外部專業(yè)機構(gòu)研究相結(jié)合，事業(yè)部內(nèi)總部、區(qū)域總部和業(yè)務(wù)團隊共同參與，從不同的層面和維度來完成整體和細(xì)分市場的調(diào)研和規(guī)劃工作。并在實踐中對規(guī)劃不斷修正，確保優(yōu)質(zhì)目標(biāo)客戶群被鎖定和成功開發(fā)。

構(gòu)建適銷對路的產(chǎn)品體系。在金融產(chǎn)品體系的構(gòu)建上，該事業(yè)部主要是著眼于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)渠道的多樣化和對擔(dān)保難的破解上。如針對中小企業(yè)融資需求“短、小、頻、急”的特性，再造抵押貸款產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化流程，開發(fā)了小額標(biāo)準(zhǔn)抵押貸款、標(biāo)準(zhǔn)抵押貸款等循環(huán)周轉(zhuǎn)產(chǎn)品；針對中小企業(yè)擔(dān)保難問題，設(shè)計了集群聯(lián)保貸款、小額信用貸款等，還通過組合擔(dān)保、應(yīng)收賬款質(zhì)押、動產(chǎn)質(zhì)押、專業(yè)擔(dān)保機構(gòu)擔(dān)保等方式創(chuàng)新?lián)C制；該事業(yè)部還加大電子服務(wù)的建設(shè)力度，推出了“中小企業(yè)e管家”的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)；并針對小企業(yè)網(wǎng)上交易活躍的實際，積極與阿里巴巴網(wǎng)站聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)保融資業(yè)務(wù)。

搭建外部合作平臺。中小企業(yè)融資難是一項社會性問題，因此民生銀行十分重視通過外部合作平臺的搭建謀求聯(lián)合破題。在蘇州，民生銀行與蘇州市中小企業(yè)局合作推出“中小企業(yè)成長伙伴計劃”；在溫州，民生銀行與當(dāng)?shù)亟?jīng)貿(mào)委聯(lián)合推出了“網(wǎng)上貸款直通車”業(yè)務(wù)，對于在線申貸的企業(yè)，給予授信審批的“綠色通道”待遇。各類社會中介機構(gòu)，特別是專業(yè)擔(dān)保公司、專業(yè)倉儲監(jiān)管公司、審計評估機構(gòu)等，也在不斷成為民生銀行拓展業(yè)務(wù)和控制風(fēng)險的伙伴。民生銀行還有機融入國際元素，先后赴印尼金融銀行、印度第一信貸、泰國泰華農(nóng)民銀行等考察了中小企業(yè)業(yè)務(wù)，并與泰華農(nóng)民銀行共同設(shè)計了中小企業(yè)專家評級模型，推出了聯(lián)合貸款項目。

系統(tǒng)開展品牌建設(shè)。為強化市場、客戶對專業(yè)金融服務(wù)的認(rèn)知，民生銀行重視中小企業(yè)金融服務(wù)品牌的建設(shè)。工商企業(yè)金融事業(yè)部率先在系統(tǒng)內(nèi)建立年度合作品牌代理商體制，于2008年9月底確立了民生銀行中小企業(yè)金融服務(wù)

整體品牌名“財富羅盤”及品牌傘體系。還通過多種形式宣傳工作的開展，不斷強化良好的品牌形象。

優(yōu)化風(fēng)險管理保障商業(yè)持續(xù)

風(fēng)險管理是銀行競爭力的重要指標(biāo)，在相同的成本、時程及功能規(guī)格下，越能掌控風(fēng)險的組織，致勝的機會越大，也更具有持續(xù)發(fā)展的條件。對于信貸風(fēng)險較大的中小企業(yè)金融服務(wù)來說，風(fēng)險管理顯得尤為重要。民生銀行工商企業(yè)金融事業(yè)部在中小企業(yè)風(fēng)險管理方面形成了一定的特色。

變“防御風(fēng)險”為“經(jīng)營風(fēng)險”。在傳統(tǒng)觀念中，銀行只是一味千方百計地防御風(fēng)險。事業(yè)部作為經(jīng)營機構(gòu)，追求的是風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率最大化，因而其風(fēng)險管理理念也應(yīng)與時俱進，突破原有的思想束縛和陳舊觀念，變“防御風(fēng)險”為“經(jīng)營風(fēng)險”。通過全員、全面、全流程的“三全”控制模式，將風(fēng)險管理工作全方位、多維度覆蓋至發(fā)生風(fēng)險的各個環(huán)節(jié)；通過差異化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的“三化”控制手段，有的放矢地對風(fēng)險進行有效管理。

突破“唯押品論”，創(chuàng)新信貸文化。揚棄“唯押品論”的傳統(tǒng)信貸文化，倡導(dǎo)以經(jīng)營風(fēng)險為核心的新型信貸文化，規(guī)范了事業(yè)部信貸文化的語言表述，并通過喜聞樂見的傳播形式和持續(xù)的培訓(xùn)工作將其內(nèi)化為全體中小企業(yè)服務(wù)人員的必有觀念，把風(fēng)險管理明確成市場人員和風(fēng)險人員的共同責(zé)任。

創(chuàng)新風(fēng)險管理機制。在保證授信評審時效性的同時，堅持民生銀行“獨立評審”的傳統(tǒng)，采取了總行風(fēng)險管理委員會向工商企業(yè)金融事業(yè)部派駐風(fēng)險總監(jiān)、事業(yè)部風(fēng)險管理部門向區(qū)域總部派駐評審官、區(qū)域總部風(fēng)險管理部門向業(yè)務(wù)部派駐風(fēng)險經(jīng)理的逐級派駐制，形成覆蓋全事業(yè)部的風(fēng)險管理架構(gòu)體系。

創(chuàng)新“全覆蓋、差異化”的制度體系。工商企業(yè)金融事業(yè)部風(fēng)險制度體系的全覆蓋和差異化分別從不同流程和不同產(chǎn)品角度體現(xiàn)。在流程方面，從貸前調(diào)查、授信審查、審批、評審監(jiān)督到放款、貸后管理、不良清收，針對授信全流程的各個環(huán)節(jié)，都制定了標(biāo)準(zhǔn)化的管理要求；在產(chǎn)品方面，針對各類不同產(chǎn)品，也制定了完善規(guī)范的管理辦法與操作規(guī)程，實施差異化的風(fēng)險管理。

創(chuàng)新風(fēng)險管理工具。針對小企業(yè)授信單筆金額小、依靠傳統(tǒng)專家評審效率低、成本高等特點，民生銀行工商企業(yè)金融事業(yè)部與國外先進同業(yè)合作，研發(fā)信用評級系統(tǒng)，同時著手建設(shè)符合國情的“信貸工廠”，建設(shè)批量化、標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程。針對客戶多、授信分散、風(fēng)險管理工作量大的現(xiàn)狀，設(shè)計了“Easy Warning”（“便捷預(yù)警”）風(fēng)險信息預(yù)警系統(tǒng)框架，將通過該系統(tǒng)的自動查詢、分析和報告等功能，實現(xiàn)授信企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警IT化。

創(chuàng)新品質(zhì)監(jiān)控打造管理工具

傳統(tǒng)的品質(zhì)管理作為一種降低缺陷的方法，被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)制造業(yè)。自九十年代開始，品質(zhì)管理發(fā)展成一種提高企業(yè)競爭力和變革企業(yè)文化的方法，逐漸在金融服務(wù)業(yè)流行，為此民生銀行工商企業(yè)金融事業(yè)部也專設(shè)了品質(zhì)管理中心。

尋找關(guān)鍵接觸點，強化品質(zhì)監(jiān)控。工商企業(yè)金融事業(yè)部初步建立了“客戶關(guān)鍵接觸點”管理模式，在與客戶接觸的、決定公司形象的每一個“關(guān)鍵時刻”，制訂了一套獨特的作業(yè)規(guī)范和管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制服務(wù)質(zhì)量，縮小服務(wù)差距。針對在品質(zhì)監(jiān)控和流程管理過程中發(fā)現(xiàn)的所有問題，建立問題庫，進行統(tǒng)計分析。根據(jù)瓶頸管理（TOC）九大原則，確定需要解決的重大問題。對于需要落實解決的問題，根據(jù)六西格瑪理論進行閉環(huán)管理，提高管理執(zhí)行力。

重視客戶體驗，持續(xù)監(jiān)控服務(wù)滿意度。該事業(yè)部十分重視客戶的體驗和感受，大力推進合同簡化工作，使客戶簽章次數(shù)減少三分之一。民生銀行還是目前為數(shù)不多的堅持定期對中小企業(yè)客戶進行滿意度調(diào)查的中資銀行之一。2008年工商企業(yè)金融事業(yè)部先后6次向客戶開展服務(wù)質(zhì)量和廉政情況調(diào)查，反饋的滿意度均較高。

建設(shè)管理工具，提升IT化水平。工商企業(yè)金融事業(yè)部自主開發(fā)了“作業(yè)管理系統(tǒng)”，該系統(tǒng)具備工作日志、統(tǒng)計查詢、問題上報和系統(tǒng)監(jiān)控等功能，改變了傳統(tǒng)的管理理念和管理模式，便利了自下而上的信息溝通交流，提升了管理效率，加強了管理能力。該事業(yè)部還開發(fā)了“全面合規(guī)風(fēng)險管理系統(tǒng)”，實現(xiàn)了“流程、崗責(zé)、考核、合規(guī)、品質(zhì)和操作風(fēng)險”管理的“六合一”，成為推行科學(xué)管理和信息化管理的又一強有力抓手。

強化團隊建設(shè)提升專業(yè)水準(zhǔn)

“人”是實施專業(yè)化服務(wù)和管理的最終主體，民生銀行工商企業(yè)金融事業(yè)部也始終把團隊建設(shè)擺在重要位置。

該事業(yè)部參考國際先進經(jīng)驗并結(jié)合本土實際，對直接接觸客戶的一線團隊——業(yè)務(wù)部進行了勞動組合再造，顛覆從前客戶經(jīng)理“單兵作戰(zhàn)”的作業(yè)模式，形成了“鉆石型”的專業(yè)分工格局。一個“鉆石型團隊”，一般包括4種類型的角色：負(fù)責(zé)人、若干客戶經(jīng)理、若干客戶經(jīng)理助理和風(fēng)險經(jīng)理，其中風(fēng)險經(jīng)理由上一級風(fēng)險管理部門直接派駐。每類角色分別負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域的工作，它們相互銜接形成一個對中小企業(yè)完整的服務(wù)流程，同時各類角色及其工作在團隊負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)下實現(xiàn)相互聯(lián)系和互動。

為提升專業(yè)化水準(zhǔn)，該事業(yè)部有傾向性地培育主要面向特定行業(yè)或者特定區(qū)域的專業(yè)團隊；在風(fēng)險評審人員中也倡導(dǎo)開展專業(yè)評審、行業(yè)評審，打破從前風(fēng)險管理人員碰到什么項目評審什么項目的“萬金油”傳統(tǒng)。同時，通過培訓(xùn)活動不斷實現(xiàn)從業(yè)人員專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的提升。特別是與德國復(fù)興銀行、德國法蘭克福金融學(xué)院開展聯(lián)合培訓(xùn)，先后實施培訓(xùn)達(dá)30余期。自行獨立開展客戶經(jīng)理、風(fēng)險管理人員、中級管理人員和新員工等不同層面的多期培訓(xùn)，提升營銷、管理技能，強化合規(guī)經(jīng)營意識，提高識別、化解風(fēng)險的能力。

該事業(yè)部還大力革新內(nèi)部會議模式，把各類集中性會議辦成干部員工的學(xué)習(xí)講堂，先后邀請浙江省中小企業(yè)局、上海國家會計學(xué)院、上海市委黨校、泰華農(nóng)民銀行等的領(lǐng)導(dǎo)和專家設(shè)壇開講。

（作者單位：中國民生銀行總行工商企業(yè)金融事業(yè)部）