顧雯菲

目前，由于中國(guó)企業(yè)對(duì)海外收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的洞察力及應(yīng)對(duì)力不足，限制了企業(yè)海外并購(gòu)的進(jìn)程。因此，能否系統(tǒng)地識(shí)別各種風(fēng)險(xiǎn)，并采取積極防范措施直接影響企業(yè)海外并購(gòu)的成效全球化之路至關(guān)重要。

一、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

（一）外部風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)政治與法律的設(shè)防

各國(guó)政府在相關(guān)政策法律中所體現(xiàn)的對(duì)投資的吸納態(tài)度，直接或間接地影響投資環(huán)境。如海外投資被沒收或征用，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)所有者控制權(quán)流失等。同樣不可忽視的是并購(gòu)國(guó)之間的政治關(guān)系，也會(huì)影響海外并購(gòu)的成功率。中海油投標(biāo)收購(gòu)美國(guó)第九大石油公司優(yōu)尼科時(shí)，美國(guó)國(guó)會(huì)能源商業(yè)委員會(huì)主席發(fā)起了此次收購(gòu)對(duì)美國(guó)的能源安全有“明顯威脅”的議案，并要求嚴(yán)格審查此收購(gòu)案中的政府行為，最終導(dǎo)致收購(gòu)擱淺?？梢娭忻纼蓢?guó)間缺乏的能夠使大規(guī)模商業(yè)收購(gòu)兼并順利完成的政治氣氛正是導(dǎo)致此次收購(gòu)失敗的突出原因。

在法律方面，勞工保護(hù)問題是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后遭遇的典型風(fēng)險(xiǎn)。TCL收購(gòu)阿爾卡特實(shí)施重組的過程中，遇到了龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu)拖累整體效益的問題，但由于前期收購(gòu)預(yù)案不夠詳備，對(duì)歐洲法律的了解不夠深入，致使在決策裁員中遭到工會(huì)掣肘，導(dǎo)致歐洲經(jīng)營(yíng)的巨額虧損及嚴(yán)重失控。

（二）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)軟肋之整合不力

整合是并購(gòu)后企業(yè)的必經(jīng)過程，最大的風(fēng)險(xiǎn)來源于文化沖突。若處理不當(dāng)顯性文化、制度文化和價(jià)值文化方面的沖突將嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。東西方員工的思維模式和忠誠(chéng)度有著極大的差異：西方成熟的市場(chǎng)環(huán)境造就了企業(yè)注重制度和流程的模式，而中國(guó)企業(yè)則更顯多變靈活。TCL就是在與法國(guó)湯姆遜的聯(lián)姻中忽視了中西方管理方式和依據(jù)上的差異，錯(cuò)誤的低估了整合風(fēng)險(xiǎn)，造成并購(gòu)成為敗局。

企業(yè)的品牌在并購(gòu)的傳遞過程中伴有減值風(fēng)險(xiǎn)，這會(huì)造成對(duì)品牌三個(gè)維度的影響：一為被兼并企業(yè)員工、客戶、公眾的認(rèn)知度變化。認(rèn)知度差則會(huì)導(dǎo)致原有員工和客戶流失，企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度及公眾支持力降低。二為接受度的反應(yīng)。在寶馬收購(gòu)羅孚案中，即便前者高層在媒體上使用了“我們是一家人的”宣傳口號(hào)，羅孚工人和中層管理者仍從內(nèi)心拒絕寶馬的進(jìn)入。三為品牌忠誠(chéng)度的重構(gòu)。這幾個(gè)方面會(huì)給企業(yè)帶來不可預(yù)期的損失。

二、應(yīng)對(duì)措施

（一）知己知彼

熟悉國(guó)際規(guī)則，掌握國(guó)際慣例，特別應(yīng)了解和研究目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律制度和文化環(huán)境。除了需要明確企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的審批程序、外匯管理、資金融通、稅收政策等，還要了解反壟斷法、反不正當(dāng)法和跨國(guó)并購(gòu)的政策等，盡量將風(fēng)險(xiǎn)控制在事前。成功的利用戰(zhàn)略聯(lián)盟也是很好的規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的武器。3com公司CEO克拉夫林親自出庭為華為作證反駁警惕華為高層軍人出身的觀點(diǎn)，這使得華為成功的進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)?？梢?，充分的收集有利資源可以為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供更好的保障。

（二）未雨綢繆

企業(yè)的整合并非朝夕之功，通過承認(rèn)文化差異并分析并購(gòu)雙方企業(yè)文化的各自特點(diǎn)，區(qū)分其中相適應(yīng)及相抵觸的部分，并識(shí)別各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，提供文化適應(yīng)訓(xùn)練，最終構(gòu)造出既支持企業(yè)管理順延又能為員工所接受的合理的文化融合方案。將一個(gè)外部實(shí)體內(nèi)部化，除定制嚴(yán)密健全的制度輔助實(shí)施外，更重要的在于人的管理，這包括高素質(zhì)復(fù)合型的管理者與被管理者，由其在異質(zhì)的環(huán)境里生產(chǎn)價(jià)值和管理企業(yè)。聯(lián)想在收購(gòu)IBM后獲得了1800名世界一流的研發(fā)人員和管理隊(duì)伍，認(rèn)清自身需求的聯(lián)想為獲得先進(jìn)的管理技術(shù)在兼并后的半年里并未做任何調(diào)整，這使得員工流失率不到4%。此外，激勵(lì)性的全球化薪酬體系，穩(wěn)定的人才的政策，利用股票期權(quán)和與股票有關(guān)的報(bào)酬來保持員工對(duì)新組織的忠誠(chéng)度也不可忽視。

三、構(gòu)建本國(guó)支持性政策體系

對(duì)于尚處幼年期的中國(guó)企業(yè)，迫切需要政策的引導(dǎo)和支持。目前，我國(guó)關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的立法僅在公司法、證券法中有零散規(guī)定。為此建議，一是建立健全相關(guān)法律法規(guī)和部門機(jī)構(gòu)，成立全國(guó)統(tǒng)一的海外并購(gòu)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一研究制定海外并購(gòu)的方針、政策、規(guī)劃，統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)各方面的工作。二是設(shè)立海外投資風(fēng)險(xiǎn)基金。雖然我國(guó)已成立出口信用保險(xiǎn)公司，開始對(duì)境外投資風(fēng)險(xiǎn)的承保業(yè)務(wù)，但由于沒有專項(xiàng)資金的支持，所發(fā)揮的作用仍然有限。

（作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院）