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摘要：本文主要探討連鎖零售企業(yè)戰(zhàn)略擴張方式的類型及其優(yōu)劣勢，為零售企業(yè)選擇合適的擴張方式提供參考。通過分析國內(nèi)八家代表企業(yè)的具體策略，探討各種擴張方式的實際運用策略，總結(jié)出影響擴張方式的因素及一般策略。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略擴張方式連鎖零售企業(yè)類金融模式

一、引言

(一)問題的提出

從零售業(yè)近百年的發(fā)展史看，零售業(yè)發(fā)展的一個重要動因是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低流通成本，因而零售企業(yè)進行規(guī)模擴張是必然的，從競爭的角度看，規(guī)模大小是零售企業(yè)競爭能力的重要組成部分，當前零售業(yè)的競爭很大程度上受到規(guī)模的影響。因而近幾十年來，國際上出現(xiàn)了多個零售巨頭，沃爾瑪一躍成為世界五百強企業(yè)之首。

從中國零售企業(yè)的發(fā)展狀況看，規(guī)模擴張是中國零售企業(yè)的必然選擇。從20世紀90年代開始，國際零售巨頭就開始紛紛進入中國市場，隨著2004年中國入世過渡期的結(jié)束，中國零售市場徹底開放，中國零售企業(yè)越來越多地受到國際零售巨頭的沖擊，而中國企業(yè)的最大劣勢在于規(guī)?；?、組織化程度低。因此國內(nèi)企業(yè)紛紛開始規(guī)模擴張、行業(yè)整合，比如百聯(lián)集團的成立、國美和永樂的合并、大量企業(yè)的跨區(qū)域擴張等。但是規(guī)模擴張中存在多種風險，不同的擴張方式也有不同的適用條件，因此選擇適合的擴張方式、控制擴張的風險就值得企業(yè)重點關(guān)注。

(二)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

國內(nèi)外學者對于零售企業(yè)擴張的研究成果較多，主要有以下方面的研究：(1)零售擴張理論：(2)零售擴張規(guī)模；(3)擴張模式類型：(4)擴張策略。在分析國內(nèi)零售企業(yè)擴張策略的研究方面，具有代表性的有；(1)郎咸平(2006)等對國內(nèi)連鎖零售業(yè)的戰(zhàn)略思維及發(fā)展模式進行了系統(tǒng)的研究；(2)方惠(2006)在其博士論文中詳細闡述中國零售企業(yè)的擴張模式及其風險；(3)汪旭暉(2005)對外資零售企業(yè)在中國市場的擴張狀況進行了實證研究。

本文主要探討零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴張方式的選擇與實施策略，對各種擴張方式的內(nèi)涵及優(yōu)劣勢進行對比，并分析擴張方式的影響因素及實施策略，并結(jié)合中國國內(nèi)主要代表性連鎖零售企業(yè)的實際案例進行說明。

二、零售企業(yè)戰(zhàn)略擴張方式的類型與比較

(一)戰(zhàn)略擴張方式的類型

零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴張方式主要指零售企業(yè)進入市場的方式，通常包括直營、并購、特許經(jīng)營、聯(lián)盟或自由連鎖、管理輸出等方式。

(1)直營。零售企業(yè)利用自有資金及自身資源，通過購建新的分公司或子公司來實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，就叫直營式擴張。

直營式擴張還可分為自主新建分店和租用式直營擴張，自主新建分店包括購買土地使用權(quán)、建造和裝修購物場所、置辦必要的經(jīng)營設(shè)備和設(shè)施、派遣管理人才和招聘員工等；后者是租用所在地物業(yè)業(yè)主房產(chǎn)，將其改建為分店，除不擁有房屋產(chǎn)權(quán)外，本企業(yè)擁有絕對經(jīng)營權(quán)。

這種方式是零售企業(yè)擴張的主要方式，任何零售企業(yè)擴張中都必須要或多或少的采取這種方式，以保證企業(yè)對店鋪的控制力。

(2)并購。零售企業(yè)通過資本運作方式來實現(xiàn)規(guī)模擴張、為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行產(chǎn)權(quán)交易活動即為并購擴張。

近年來零售業(yè)的并購事件越來越多，并購成為零售企業(yè)重要的擴張方式。2006年國美和永樂的并購就采用了資產(chǎn)收購＋股票收購的方式。

(3)特許經(jīng)營。特許經(jīng)營是摧擁有注冊商標、企業(yè)標志、專利、專有技術(shù)等經(jīng)營資源的企業(yè)(特許人)，以合同形式將其擁有的經(jīng)營資源許可其他經(jīng)營者(被特許人)使用，被特許人按照合同約定在統(tǒng)一的經(jīng)營模式下開展經(jīng)營，并向特許人支付特許經(jīng)營費用的經(jīng)營活動。

1997年成立的上海聯(lián)華快客便利有限公司，就是由聯(lián)華超市股份有限公司全額投資并管理的特許加盟式連鎖公司，該公司目前在上海地區(qū)加盟連鎖店已發(fā)展到數(shù)百家，產(chǎn)生了明顯的規(guī)模優(yōu)勢。

(4)聯(lián)盟與自由連鎖。相同或相近的不同零售企業(yè)之間為了擴大經(jīng)營規(guī)模，獲得市場競爭優(yōu)勢，共同結(jié)成某種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如采購聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、服務(wù)聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟等，一般以采購聯(lián)盟較為常見。聯(lián)盟各方資產(chǎn)所有權(quán)不變，聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)之間內(nèi)在的約束具有一定彈性，這種聯(lián)盟又被稱為自由聯(lián)盟。如果加入聯(lián)盟的企業(yè)是為了連鎖擴張，則這種聯(lián)盟就被稱為自由連鎖。

另外零售企業(yè)與其他企業(yè)通過資金或資產(chǎn)入股方式來組建新的股份制式零售企業(yè)，最終實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模擴張，也是聯(lián)盟的一種表現(xiàn)。在新成立的股份制零售企業(yè)中，入股各方所占股份比例可經(jīng)談判或協(xié)商予以確定。

(5)管理輸出。管理輸出是指外部管理咨詢團隊接管某委托企業(yè)的部分或全部經(jīng)營管理權(quán)，企業(yè)所有權(quán)和產(chǎn)權(quán)性質(zhì)不變，該管理咨詢團隊按照與委托企業(yè)確定的協(xié)議條件行使經(jīng)營管理權(quán)，并完成雙方協(xié)議中確定的委托期間的經(jīng)營管理目標。該外部管理咨詢團隊因輸出了人力、智力和管理，以及使用了企業(yè)的聲譽和資質(zhì)等無形資本而從委托方處獲得收益。

另外零售企業(yè)擴張除了可以進行橫向擴張，還可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上游下游進行擴張，實現(xiàn)縱向一體化?？v向一體化包括后向一體化與前向一體化，另外還包括流通職能的內(nèi)部化，比如倉儲、運輸、流通加工等。

(二)零售企業(yè)戰(zhàn)略擴張方式的比較

零售企業(yè)各種戰(zhàn)略擴張方式的優(yōu)劣勢及風險總結(jié)見(表一)：

三、國內(nèi)連鎖零售企業(yè)戰(zhàn)略擴張方式的對比分析

根據(jù)2007年中國連鎖百強的名單，從中按照不同業(yè)態(tài)類型共選出八家企業(yè)作為研究對象來進行對比分析。待研究的對象的基本情況見(表二)：

(一)專業(yè)店擴張方式對比：國美與蘇寧

(1)國美的擴張

國美在戰(zhàn)略擴張方式上主要采取的是開設(shè)直營店和并購結(jié)合的方式，其中開設(shè)直營店又以租用式建店為主、完全自主建店為輔的方式。

這種方式對于國美的資金要求非常高，如果僅憑國美自有資金是無法實現(xiàn)國美高速擴張的，因此國美只能借助于外部資金，這也就是國美“類金融”模式的根源所在。通過占用供應(yīng)商資金而實現(xiàn)低成本的資金來源是國美快速擴張的重要條件，這一模式也被國內(nèi)眾多零售企業(yè)所效仿。但類金融模式只能給國美帶來短期流動資金，這種資金結(jié)構(gòu)帶來的風險也大，因此國美積極需求上市融資以獲得長期資本，同時還投資地產(chǎn)以滿足開設(shè)直營店的資金要求。

國美的另一種重要的擴張方式是并購，2006年11月國美電器以52.68億港元的價格正式吞并永樂，永樂旗下的202家店鋪及220億元的銷售額全部并入國

美，成為中國家電連鎖業(yè)迄今以來最大的一起并購案。

在這些資金支持及積極運作下，國美門店數(shù)量從2002年的64家增加到2007年的1020家，銷售額從2002年的109億元增長為2007年的1023億元，成為中國連鎖百強的第一位。

(2)蘇寧的擴張

蘇寧的擴張方式與國美略有不同，蘇寧一直以開直營店為主。雖然也在與大中進行并購談判，但一直沒有簽署最終法律文件。

蘇寧在擴張的資金來源上與國美類似，也采用類金融模式、上市融資和投資房地產(chǎn)相結(jié)合的方式。但與國美不同的是，蘇寧更主要依靠占用供應(yīng)商的資金進行擴張，上市融資、房地產(chǎn)投資等資本運作行為并沒有像國美一樣在擴張中起到了決定性作用。

蘇寧的擴張中更注重主業(yè)的發(fā)展，注重提高單店的銷售業(yè)績，而國美在黃光裕被捕前更熱衷于多元化。這從二者的單店銷售額和凈利潤數(shù)據(jù)中可以看出：2007年國美平均單店銷售額為1億元，而同期蘇寧為1.35億元；2007年國美凈利潤為11.27億元，蘇寧凈利潤為14.65億元。

(二)綜合性商業(yè)零售業(yè)集團擴張方式對比：百聯(lián)與大商

(1)百聯(lián)的擴張方式

百聯(lián)集團的擴張方式是收購、直營為主，管理輸出為補充。同時還注重與供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，建立良好的關(guān)系。

2004年百聯(lián)斥7.2億元巨資，與大商組建了大連大商國際有限公司，成為大商的第二大股東。同年百聯(lián)集團旗下的聯(lián)華超市收購廣西佳用，首次將其收購的觸角伸進了華南地區(qū)。

百聯(lián)在上海地區(qū)主要采取直營，例如開設(shè)百聯(lián)又一城、東方商廈五角場店、百聯(lián)西郊購物中心等均是采取直營的方式，自主擁有物業(yè)。

百聯(lián)同時也開展管理輸出。東方商廈無錫店是百聯(lián)集團的第一個管理輸出項目，之后還向昆明、長沙等地進行購物中心的管理輸出項目。

2005年，百聯(lián)百貨事業(yè)部出臺《供應(yīng)鏈建設(shè)行動綱領(lǐng)》，其中提出首次啟動與供應(yīng)商戰(zhàn)略結(jié)盟模式，年內(nèi)將與50家供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，5年內(nèi)擴大到300家。

(2)大商的擴張方式

大商集團擴張最鮮明的特點就是重點收購大量中等城市的條件較好的傳統(tǒng)百貨公司，這使大商集團實現(xiàn)了飛速的擴張。在并購的同時也積極建設(shè)其他業(yè)態(tài)的直營新店，開發(fā)超市、購物中心、專業(yè)店等新型業(yè)態(tài)。

大商集團是國內(nèi)為數(shù)不多的實施有限度的縱向一體化的零售企業(yè)之一，大商集團旗下有大連襯衫廠、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地等。

(三)大型超市擴張方式對比：家樂福與沃爾瑪

(1)家樂福在中國的擴張方式

家樂福在中國的擴張方式主要采取開設(shè)直營店及合資的方式。

在2004年中國全面開放商業(yè)零售業(yè)市場、取消對外資的股權(quán)限制之前，中國政府對于外資零售企業(yè)一直規(guī)定必須采取合資的形式，并且在1999年之前規(guī)定中方必須控股51％以上，直到1999年才放松至外資方可持股至65％。因此這一時期家樂福原則上只能采取合資的形式在中國開店。

但家樂福卻在這一段嚴格限制的時期在中國實現(xiàn)了快速擴張，從1995年到2001年門店數(shù)達到了24家。其原因在于家樂福采取了一些變通的方法開店，主要方法有：1)利用地方政府與中央政府在對待外資的態(tài)度和利益上的矛盾，與地方政府合作先行違規(guī)開店。部分店鋪在未得到中央政府批準的情況下先行開設(shè)，并且股權(quán)結(jié)構(gòu)均不符合中方控股51％的要求，甚至部分門店完全是外方獨資，如1998年武漢、沈陽的家樂福均為100％外商獨資；2)借用管理咨詢服務(wù)公司的名義逃避監(jiān)管。目前家樂福在中國的注冊名稱依然為“家樂福(中國)管理咨詢服務(wù)有限公司”。也正因為如此，2001年家樂福受到中央政府的整改。

從2004年開始，中國對外商投資零售企業(yè)的股權(quán)和地域限制取消，家樂福也就回到開設(shè)獨資直營店的擴張方式上，一直位居外資在華零售企業(yè)的老大地位。

(2)沃爾瑪在中國的擴張方式

沃爾瑪在中國的擴張方式則與家樂福有所不同，沃爾瑪?shù)臄U張明顯更為謹慎，主要依靠固定的合作伙伴在中國進行擴張，其合作伙伴主要有深國投、中信集團、昆明大觀商業(yè)城大連萬達集團，沃爾瑪在這些和合作伙伴的幫助下進行選址、租賃店鋪。沃爾瑪同樣以開設(shè)直營店為主要擴張方式。

沃爾瑪在中國市場也積極尋求并購，2007年沃爾瑪收購好又多35％的股權(quán)，成為好又多的控股股東。

(四)百貨店擴張方式對比：百盛與王府井

(1)百盛的擴張方式

百盛最初進入中國時采用的是合資與管理輸出方式，但數(shù)年后開始放棄管理輸出的方式，轉(zhuǎn)而開始以合資和直營為主的方式。

近年來，百盛在中國業(yè)務(wù)取得了很大的成功，再加上中國零售市場的放開，因此百盛加大了收購的力度。在2005年百盛商業(yè)股份有限公司在香港上市后，百盛的收購速度明顯加快，不僅收購了原有門店的股權(quán)，而且還收購江西K&M;百貨店100％的所有權(quán)。其擴張速度也明顯加快，2007年一年就新開4家新店。

(2)王府井的擴張方式

王府井的主要擴張方式是開設(shè)直營店，同時兼用收購、合資等擴張方式。2006年王府井集團斥資收購雙安集團50％的股權(quán)、認購北辰實業(yè)的股票，并合并了東安市場。2004年王府井集團和伊藤洋華堂合資成立王府井洋華堂，開始發(fā)展超市，拓展新的利潤來源。

四、結(jié)論與討論

(一)結(jié)論

通過分析零售企業(yè)各種戰(zhàn)略擴張方式、總結(jié)代表零售企業(yè)的實際策略，可以總結(jié)出選擇戰(zhàn)略擴張方式的影響因素和基本策略。

零售企業(yè)在選擇戰(zhàn)略擴張方式上的影響因素有：

(1)企業(yè)實力與管理運作能力。在零售企業(yè)擴張過程中，資本實力是最重要的決定因素，例如資本雄厚的可以運用各種方式，或直營或收購，而缺乏資本者則應(yīng)該考慮聯(lián)盟或者特許經(jīng)營方式。管理運作能力較強的企業(yè)也可較多采取直營、收購等方式。

(2)競爭環(huán)境。在面臨較為激烈的競爭環(huán)境時，最為重要的是根據(jù)自身實力保持較快的擴張速度。在選擇擴張模式時，應(yīng)選擇最有利于搶占市場、成本收益較高的方式，但是這二者往往是矛盾的。這種情況下兼并收購、直營、特許經(jīng)營等方式均可組合采用。

(3)目標區(qū)域消費者行為特征。目前消費者行為越來越趨于多元化和個性化，各地區(qū)消費者行為特征的差異也同樣存在較大差別，有的消費者偏好本地品牌百貨店，有的則偏好外來知名百貨店。因此在選擇擴張模式時必須結(jié)合各地消費者的特征，謹慎選擇擴張模式，在異地拓展過程中需要權(quán)衡直營還是收購。

(4)零供關(guān)系。零售商和供應(yīng)商之間的合作，包括第三方物流提供商的介入而導致供應(yīng)鏈的重組對零售企業(yè)發(fā)展影響越來越大，在當前環(huán)境下，零售企業(yè)在擴張中適當選擇縱向一體化也是必要的，特別當零售企業(yè)要發(fā)展自有品牌時，更需要采用縱向一體化的方式。要構(gòu)建良好的零供關(guān)系，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式也是一種較好的方式。

(5)政府政策導向。零售企業(yè)選擇擴張方式時必須注重目標區(qū)域的政府的態(tài)度及政策，如對外來企業(yè)較為歡迎、政策較為寬松的區(qū)域可采取直營、并購等方式，而態(tài)度較為保守、管制較多的區(qū)域則應(yīng)該考慮合資、聯(lián)盟、特許經(jīng)營等方式。

總體來說，目前國內(nèi)零售商在選擇戰(zhàn)略擴張方式上的一般策略主要有：

(1)直營、收購是零售企業(yè)的主要擴張方式，其中收購是成本較低、速度最快的方式；在進入新區(qū)域時，合資、聯(lián)盟或特許加盟是一種較好的方式，便于熟悉市場。

(2)企業(yè)規(guī)模擴張戰(zhàn)略決策時，應(yīng)集中資源突出并強化其自身的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和增值業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而對那些輔助性的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，則根據(jù)企業(yè)的能力、資源狀況、成本因素，選擇自營或外包。目前主流趨勢還是零售商應(yīng)該歸核化，回歸零售主業(yè)，將主要資源用于做好零售核心業(yè)務(wù)。

(3)類金融模式在國內(nèi)零售業(yè)中已成為普遍現(xiàn)象。但這一模式存在被過度使用的情況，需要逐步進行調(diào)整，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系已經(jīng)顯得尤為迫切。

(4)解決擴張中的資金需求的重要手段是上市融資，很多零售商采取“商業(yè)＋地產(chǎn)”的模式，一方面通過零售業(yè)務(wù)獲得大量現(xiàn)金流，另一方面又從房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中獲得高額利潤。

(二)討論與展望

本文主要從零售企業(yè)的戰(zhàn)略擴張方式的一般類型及國內(nèi)零售企業(yè)所采取的具體策略方面來分析零售企業(yè)的擴張模式，其中尚未解決、有待于進一步研究的問題主要有：(1)擴張模式與零售企業(yè)的擴張效果之間的關(guān)系；(2)外資企業(yè)在世界市場的主要擴張方式；(3)經(jīng)濟危機環(huán)境下零售企業(yè)的擴張速度與擴張模式的問題。