劉建琴

多數(shù)企業(yè)竭盡所能去擴(kuò)大市場(chǎng)份額以實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)，最終多陷入此消彼長(zhǎng)的零和博弈。那么，企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的最佳來(lái)源是什么呢?

30年來(lái)，得益于低成本和市場(chǎng)潛力的極大釋放，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了高速的增長(zhǎng)，但是，面對(duì)歷史上最嚴(yán)重的金融危機(jī)，企業(yè)的增長(zhǎng)不再輕松。在此情況下，我們更有必要認(rèn)識(shí)企業(yè)增長(zhǎng)的最佳來(lái)源。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)與良好的利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造之間有著高度的相關(guān)性。一般都認(rèn)為，市場(chǎng)份額對(duì)于企業(yè)的地位和利潤(rùn)是非常重要的，因而，幾乎所有的企業(yè)都要求營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)拓新市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并對(duì)此制定出了很多針對(duì)性的戰(zhàn)略和策略，投入巨大的物力、財(cái)力和人力以增加市場(chǎng)份額。

然而，麥肯錫公司最新的實(shí)證研究結(jié)果提醒我們，需要重新認(rèn)識(shí)市場(chǎng)份額對(duì)于企業(yè)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，理解增長(zhǎng)的最佳來(lái)源。

增長(zhǎng)的來(lái)源

麥肯錫將企業(yè)的收入增長(zhǎng)業(yè)績(jī)分解為業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)、并購(gòu)和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)三個(gè)部分，稱(chēng)之為企業(yè)的“三個(gè)增長(zhǎng)引擎”。業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)是指公司通過(guò)其業(yè)務(wù)組合所代表的基礎(chǔ)細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)而實(shí)現(xiàn)的收入增長(zhǎng)，是內(nèi)生性增長(zhǎng)；并購(gòu)是指公司通過(guò)兼并或資產(chǎn)剝離手段購(gòu)買(mǎi)或出售所實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，屬于外延性增長(zhǎng)；市場(chǎng)份額增長(zhǎng)是指公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上奪取或損失市場(chǎng)份額所實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，屬于內(nèi)生性增長(zhǎng)。

麥肯錫根據(jù)全球企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，將416家大公司1999年～2006年期間的平均增長(zhǎng)分解到三個(gè)增長(zhǎng)引擎上進(jìn)行分析(見(jiàn)圖1)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在此期間企業(yè)的平均年增長(zhǎng)率為10.1％，其中業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了6.6％，并購(gòu)貢獻(xiàn)了3.1％，而市場(chǎng)份額增長(zhǎng)只貢獻(xiàn)了0.4％。

由分析結(jié)果我們可以看出，企業(yè)增長(zhǎng)主要來(lái)自于基礎(chǔ)細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng)和公司并購(gòu)，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)對(duì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)很小。為了確定這個(gè)結(jié)果是否只適合特定的市場(chǎng)，麥肯錫又研究了高科技、零售批發(fā)、消費(fèi)類(lèi)商品、金融機(jī)構(gòu)、電信、醫(yī)療保健、電力和天然氣、媒體和娛樂(lè)8個(gè)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行了跨產(chǎn)業(yè)的比較。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)對(duì)差異的影響為32％～48％，市場(chǎng)份額的影響是11％～26％(只有高科技行業(yè)的影響是36％)。整體表現(xiàn)出來(lái)的信息是相同的：市場(chǎng)份額并非領(lǐng)先公司和一般公司在增長(zhǎng)上的主要差異。

另外，為了找到是什么原因造成了公司增長(zhǎng)率之間的差異，麥肯錫的研究者運(yùn)用多元回歸方法研究了三個(gè)增長(zhǎng)引擎對(duì)公司增長(zhǎng)差異的影響，結(jié)果顯示：對(duì)于不同公司之間增長(zhǎng)率的差異，業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)因素平均占到差異的46％，并購(gòu)平均解釋了增長(zhǎng)差異的33％，市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)平均解釋了21％。

根據(jù)研究結(jié)果，麥肯錫負(fù)責(zé)人帕特里克·維格里等指出，“很難回避這樣一個(gè)結(jié)論：公司艱辛的市場(chǎng)開(kāi)拓工作和費(fèi)盡心機(jī)的市場(chǎng)拓展策略執(zhí)行，并沒(méi)有讓它們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得遠(yuǎn)多少”。

發(fā)動(dòng)增長(zhǎng)引擎

業(yè)務(wù)組合

為了理解公司在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)推動(dòng)業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)的方式，麥肯錫對(duì)增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)中1999年～2000年期間和2004年～2005年期間樣本公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行了分析。結(jié)果顯示，業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)的最大驅(qū)動(dòng)力是最初業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成。麥肯錫還發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組合調(diào)整做得最好的公司在過(guò)去5年業(yè)務(wù)組合的增長(zhǎng)率為5％左右。

長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，有三種方式可以推動(dòng)業(yè)務(wù)組合的增長(zhǎng)：在內(nèi)部將資源重新配置到高增長(zhǎng)市場(chǎng)(在現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界內(nèi)或超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界)；選擇對(duì)公司基礎(chǔ)市場(chǎng)增長(zhǎng)有影響的并購(gòu)和剝離舉措；刺激市場(chǎng)增長(zhǎng)，例如引入新的產(chǎn)品大類(lèi)。

重新分配資源。公司可以將投資、管理精英，甚至決策權(quán)重新分配到擁有最高增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)單元或者業(yè)務(wù)組合中更具有增長(zhǎng)性的機(jī)會(huì)上，從而提高整體增長(zhǎng)。這需要通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)組合中未來(lái)具有增長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的精確判斷來(lái)進(jìn)行資源的配置，而不能基于對(duì)現(xiàn)有增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的判斷。例如，通用電氣宣布，在2010年之前每年投入15億美元到可再生能源領(lǐng)域。

并購(gòu)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。公司可以收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)或有前景的相鄰領(lǐng)域，包括相鄰市場(chǎng)上有前景的領(lǐng)域。并購(gòu)可以改善業(yè)務(wù)組合，提升業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)，但在低增長(zhǎng)行業(yè)單純?yōu)檎隙M(jìn)行并購(gòu)并不一定正確，公司應(yīng)該始終將提高業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)作為主要目標(biāo)。并購(gòu)?fù)ǔＰ枰詫?duì)增長(zhǎng)來(lái)源的清晰認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，還要對(duì)資產(chǎn)價(jià)值有正確的評(píng)估。

刺激市場(chǎng)增長(zhǎng)。公司可以找出市場(chǎng)需求沒(méi)有得到滿足的領(lǐng)域，將產(chǎn)品組合擴(kuò)展到新的細(xì)分市場(chǎng)，做大現(xiàn)有的高增長(zhǎng)市場(chǎng)，或者開(kāi)辟新的市場(chǎng)。超市行業(yè)多年來(lái)一直遵循這一增長(zhǎng)策略，不斷從供應(yīng)鏈中節(jié)約成本，將節(jié)約的部分成本通過(guò)打折讓利給消費(fèi)者，并從傳統(tǒng)的干貨拓展到各類(lèi)商品。

并購(gòu)

從圖1中我們看到，并購(gòu)對(duì)于收入增長(zhǎng)平均貢獻(xiàn)了3.1％的年增長(zhǎng)率，也可以說(shuō)，對(duì)于公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的平均貢獻(xiàn)在30％以上。另外，通過(guò)對(duì)100家美國(guó)公司的研究麥肯錫發(fā)現(xiàn)，主要通過(guò)兼并實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的公司的正回報(bào)比例為42％，中等收購(gòu)的正回報(bào)比例為50％～60％，而主要通過(guò)內(nèi)生方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的公司正回報(bào)比例是49％?？梢?jiàn)，并購(gòu)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的貢獻(xiàn)極大。

有些研究者指出并購(gòu)的失敗率高達(dá)70％，但它們并沒(méi)有說(shuō)明并購(gòu)對(duì)于公司的價(jià)值所在。帕特里克·維格里等人的研究指出，在更長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，即使向賣(mài)方支付了溢價(jià)，50％以上的收購(gòu)都得到了回報(bào)。真正的問(wèn)題不在于并購(gòu)的好壞，而在于是否擅長(zhǎng)并購(gòu)。

需要特別注意的是，并購(gòu)時(shí)不要忘記資產(chǎn)剝離，要在收購(gòu)和剝離之間妥善權(quán)衡，迅速剝離呈現(xiàn)早期衰退跡象的業(yè)務(wù)。積極均衡的并購(gòu)戰(zhàn)略確實(shí)能夠創(chuàng)造價(jià)值，但很少有公司會(huì)進(jìn)行資產(chǎn)剝離。有證據(jù)表明，在20世紀(jì)90年代美國(guó)最大的公司中，幾乎60％的公司只進(jìn)行了不到兩次金額超過(guò)1億美元的資產(chǎn)剝離。資產(chǎn)剝離為什么這么少呢?首先，這個(gè)操作很困難，決策者通常面臨丟飯碗的風(fēng)險(xiǎn)；其次，退出決策一般發(fā)生在商業(yè)周期的最低谷時(shí)——這時(shí)價(jià)格一般已經(jīng)跌至谷底，并不是出售的理想時(shí)機(jī)。

市場(chǎng)份額

分析表明，在大公司的增長(zhǎng)表現(xiàn)差異中，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的影響只占到其中21％左右。當(dāng)然，這并不是說(shuō)市場(chǎng)份額對(duì)公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不重要，它仍然是公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的三個(gè)引擎之一。

許多公司采取了能夠迅速提高收入的策略，如價(jià)格、促銷(xiāo)手段、產(chǎn)品線延伸等，這些措施都能夠推動(dòng)收入增長(zhǎng)。關(guān)鍵是，這些短期的收入提升措施最終都會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消化掉，對(duì)于公司整體的增長(zhǎng)變化并沒(méi)有根本性的影響。因此，在短期內(nèi)，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)能夠促進(jìn)收入增長(zhǎng)；而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，獲得大量市場(chǎng)份額既難實(shí)現(xiàn)，更難保持，尤其是在成熟的市場(chǎng)上，對(duì)于市場(chǎng)份額的瓜分是零和博弈，必然是此消彼長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

大公司的增長(zhǎng)要經(jīng)歷很長(zhǎng)時(shí)間，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)靠的不是強(qiáng)迫一線人員勉強(qiáng)將業(yè)績(jī)提升到另一個(gè)層次，而需要向各級(jí)單位提供實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)所需要的資源——或者換個(gè)地方尋找增長(zhǎng)。與其批評(píng)下屬?zèng)]有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、跑得不夠快，或者工作得不夠努力，不如轉(zhuǎn)而為各級(jí)單位提供更多人才、資本和資源，或者將它們從無(wú)法獲勝的戰(zhàn)斗中解脫出來(lái)。

結(jié)語(yǔ)

雖然麥肯錫以大公司的增長(zhǎng)為研究案例，但研究結(jié)果仍具有相對(duì)的普適性。追求贏利和持久增長(zhǎng)的公司，需要對(duì)上述三個(gè)增長(zhǎng)引擎作出權(quán)衡。