趙翔翔

戰(zhàn)略柔性理論主張，企業(yè)可以通過利用、制造和駕馭市場(chǎng)變化來改變市場(chǎng)環(huán)境，尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。

金融危機(jī)中企業(yè)最關(guān)鍵的問題是什么?是戰(zhàn)略柔性。戰(zhàn)略柔性是指企業(yè)管理市場(chǎng)變化的能力。

市場(chǎng)是企業(yè)立身之本，市場(chǎng)上的風(fēng)吹草動(dòng)，會(huì)引發(fā)企業(yè)翻天覆地的變化。市場(chǎng)變化不應(yīng)該是威脅，企業(yè)規(guī)模也不應(yīng)該是問題，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)自身的戰(zhàn)略柔性。美國生物組織學(xué)者V0gel發(fā)現(xiàn)，莎草能在多風(fēng)地區(qū)生存的原因在于其組織的柔性。刮風(fēng)時(shí)，柔性使莎草能夠順風(fēng)扭曲變形，避免了被風(fēng)吹彎刮斷。莎草的生存策略很好地體現(xiàn)了戰(zhàn)略柔性的本質(zhì)，迎風(fēng)而變者生，彎腰避風(fēng)者死。市場(chǎng)的颶風(fēng)吹不倒那些真正具備戰(zhàn)略柔性的企業(yè)，對(duì)他們而言，市場(chǎng)變化不是不可以避免的危機(jī)，而是可以好好利用的發(fā)展機(jī)會(huì)。麥肯錫研究了2000年～2001年的經(jīng)濟(jì)衰退，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)美國有40％的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)失去了其在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，同時(shí)也有15％名不見經(jīng)傳的企業(yè)一躍而成為行業(yè)的新領(lǐng)頭羊，這些在衰退中快速發(fā)展的企業(yè)都擁有一個(gè)共性——戰(zhàn)略柔性。在當(dāng)前嚴(yán)酷的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)中探討戰(zhàn)略柔性的意義不言自明。

僅僅適應(yīng)變化是不夠的

戰(zhàn)略柔性理論是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的革命，它在顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新了企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯和范式。與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論把市場(chǎng)環(huán)境看做是給定變量，企業(yè)只能接受和適應(yīng)市場(chǎng)變化的假設(shè)相反，戰(zhàn)略柔性理論主張，企業(yè)可以通過利用、制造和駕馭市場(chǎng)變化來改變市場(chǎng)環(huán)境，尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。我們把企業(yè)這種管理市場(chǎng)變化的能力稱作戰(zhàn)略柔性。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略柔性先天性缺失。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論源于西方經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)的選擇論，認(rèn)為市場(chǎng)是外在于企業(yè)的給定存在，企業(yè)的命運(yùn)為市場(chǎng)所決定，企業(yè)戰(zhàn)略也就意味著是在給定的市場(chǎng)環(huán)境中作選擇。當(dāng)前最具代表性的企業(yè)戰(zhàn)略理論——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派和企業(yè)資源、能力學(xué)派都主張企業(yè)植根于現(xiàn)有行業(yè)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)形成獨(dú)特性戰(zhàn)略，以尋求可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略獨(dú)特性來自于對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)差異的分析；而資源學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略獨(dú)特性來自于企業(yè)自身的獨(dú)特的資源和能力。兩者僅僅是給定市場(chǎng)變量下內(nèi)外視角的不同。在這樣的戰(zhàn)略理論的指引下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化缺乏能動(dòng)性，只能被動(dòng)應(yīng)變。當(dāng)今市場(chǎng)瞬息萬變，等變化發(fā)生再去應(yīng)變往往為時(shí)已晚，企業(yè)會(huì)失去先機(jī)，甚至?xí)惶蕴鼍郑@次金融危機(jī)中通用汽車的瀕臨倒閉就是活生生的例證。早在上個(gè)世紀(jì)末，偏好大排量、氣派車型的通用就感受到小排量、低油耗日本汽車日益強(qiáng)大的市場(chǎng)壓力。但是篤信獨(dú)特性戰(zhàn)略的通用以為美國車、日本車各有各的市場(chǎng)定位，各有各的精彩，通用只要做好自己就可以了；再加上當(dāng)時(shí)通用仍然是世界上規(guī)模最大、收入最高的汽車公司，市場(chǎng)變化的緊迫性被嚴(yán)重低估。十多年來，世界油價(jià)持續(xù)上漲，通用自恃樹大根深，未及時(shí)針對(duì)漸變的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，在代表市場(chǎng)發(fā)展方向的低油耗、環(huán)保車的開發(fā)上滯后于日本同行，市場(chǎng)份額逐漸被蠶食。金融海嘯一來，市場(chǎng)發(fā)生巨變，結(jié)果行業(yè)巨人通用被迫大幅裁員賣廠，落到斷臂求生，彎腰祈求政府援手救命的悲慘境地。

通用的悲劇凸顯了企業(yè)戰(zhàn)略柔性的重要性。戰(zhàn)略柔性理論來源于演化經(jīng)濟(jì)學(xué)的變化論，把市場(chǎng)看做是一個(gè)創(chuàng)造性的過程，企業(yè)應(yīng)該而且必須參與到市場(chǎng)演進(jìn)變化過程中，成為市場(chǎng)變化的創(chuàng)造者，而不是被市場(chǎng)左右命運(yùn)?！斑m者生存，優(yōu)勝劣汰”，每一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)或經(jīng)融風(fēng)暴都是企業(yè)一次新的選擇。只有那些能夠洞悉經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化的企業(yè)才能左右自己的命運(yùn)，成為市場(chǎng)“寒風(fēng)”中的強(qiáng)者，進(jìn)入下一個(gè)新的上升式的循環(huán)?！叭嵝浴弊钤绠a(chǎn)生于柔性制造系統(tǒng)，是生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)變化的環(huán)境或適應(yīng)環(huán)境帶來的不確定性的能力。具體說，是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)由生產(chǎn)一種產(chǎn)品(或零件)迅速而經(jīng)濟(jì)地轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另一種產(chǎn)品(或零件)的能力。后來，柔性的范圍擴(kuò)大到整體組織，學(xué)者開始把組織柔性與市場(chǎng)環(huán)境變化聯(lián)系起來，認(rèn)為企業(yè)需要內(nèi)部柔性和外部柔性來應(yīng)對(duì)不可預(yù)測(cè)的偶然事件，強(qiáng)調(diào)柔性是對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)。但隨著外部環(huán)境動(dòng)態(tài)程度的提高，光靠增強(qiáng)適應(yīng)性已經(jīng)不能滿足組織生存發(fā)展的需要了，企業(yè)需要更具能動(dòng)的柔性，所謂能動(dòng)是指組織改變環(huán)境的嘗試。能動(dòng)性要求企業(yè)開展各種組織變革活動(dòng)去影響環(huán)境而不必總是去適應(yīng)環(huán)境，只有領(lǐng)跑者和制訂標(biāo)準(zhǔn)者才是真正的市場(chǎng)主宰。組織柔性專家亨克·傅博達(dá)把企業(yè)這種影響和改變市場(chǎng)環(huán)境的柔性能力稱為戰(zhàn)略柔性。成功進(jìn)行大象轉(zhuǎn)身的IBM、長袖擅舞的通用電氣，就是戰(zhàn)略柔性的典范。強(qiáng)大的戰(zhàn)略柔性能力令它們歷經(jīng)多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)和市場(chǎng)巨變?nèi)匀换鶚I(yè)長青，成為百年企業(yè)。

通用公司前CEO韋爾奇說：“贏得全球范圍競(jìng)爭(zhēng)的最沒有吸引力的方法就是認(rèn)為自己可以通過單打獨(dú)斗同世界較量?！眴蝹€(gè)企業(yè)的能力總是有限的，那些超大型的跨國企業(yè)也不例外。要想有效改變外在市場(chǎng)環(huán)境，其難度可想而知。企業(yè)如何才能獲得能夠改變環(huán)境的戰(zhàn)略柔性能力呢?答案已經(jīng)有了，那就是IBM全球高級(jí)副總裁琳達(dá)·S.桑福德(Linda Sanford)所倡導(dǎo)的“開放性成長”理念——擁抱變化，把企業(yè)打造成開放性成長平臺(tái)，組合大規(guī)模協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的力量去領(lǐng)跑市場(chǎng)變化。可喜的是，中國企業(yè)這方面已經(jīng)有了不俗的表現(xiàn)，為整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)平安“過冬”增添了信心。

開放協(xié)作中導(dǎo)向新未來

其實(shí)，不少企業(yè)一直在作管理市場(chǎng)變化的努力，早在上個(gè)世紀(jì)初期，福特公司為了控制上游鋼鐵市場(chǎng)價(jià)格變化，減少其對(duì)汽車生產(chǎn)銷售的不利影響，建立了包括礦山、煉鋼廠、配件廠、總裝廠乃至汽車銷售在內(nèi)的縱向一體化的巨型企業(yè)集團(tuán)，可謂是企業(yè)管理市場(chǎng)變化的先驅(qū)。但是福特的努力最終還是失敗了，一度跌人破產(chǎn)的邊緣。原因何在?在于福特的控制導(dǎo)向，你可以控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，但你控制不了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及隨之帶來的消費(fèi)者需求變化，光有強(qiáng)有力的控制是不行的，更重要的是要和整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì)環(huán)境協(xié)調(diào)共進(jìn)。琳達(dá)·S.桑福德說得好——你可以把自己封閉起來，然后擁有你的秘方、專利知識(shí)(也即一直被企業(yè)當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)法寶的核心能力)，但是在今天的市場(chǎng)中，全球化迫使所有的企業(yè)，甚至是所有的個(gè)人，必須能夠和別人分享。開放、分享、協(xié)調(diào)才是當(dāng)前企業(yè)成就戰(zhàn)略柔性的關(guān)鍵要素。簡單地說，就是企業(yè)可以把業(yè)務(wù)細(xì)分成為一件一件要做的工作，每項(xiàng)工作都相當(dāng)于一個(gè)組件，當(dāng)我們用一套開放的標(biāo)準(zhǔn)來建立業(yè)務(wù)平臺(tái)，我們就可以在平臺(tái)上把各個(gè)組件以不同的方式進(jìn)行組合，使企業(yè)可以迅速完成伴隨著市場(chǎng)變化而變化的工作。這種組合可以是跨技術(shù)、跨產(chǎn)品、跨模式，甚至是跨行業(yè)的，可以是真實(shí)的，也可以是虛擬的。1+1+1+…>∞，協(xié)作的力量是無窮的，以這種無窮大的力量去管理市場(chǎng)變化是完全可能的也是完全可行的。請(qǐng)看中國企業(yè)的戰(zhàn)略柔性實(shí)踐。

華為打造的開放性產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)平臺(tái)

平臺(tái)建設(shè)是華為用短短20年時(shí)間發(fā)展成為全球前

五大通信設(shè)備商的關(guān)鍵所在。華為很早就認(rèn)識(shí)到高科技行業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于搞好產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)平臺(tái)。華為現(xiàn)在的產(chǎn)品成千上萬，但都源于一個(gè)“母親”——那就是CC08數(shù)字交換平臺(tái)，這樣使得每個(gè)“家族”(產(chǎn)品線/產(chǎn)品系列)和“兒子”(具體的產(chǎn)品)都能夠繼承“母親”的優(yōu)良傳統(tǒng)，而且各“家族”和“兒子”之間平臺(tái)共建共用、技術(shù)共享。形成了公司大平臺(tái)支撐產(chǎn)品線平臺(tái)，產(chǎn)品線平臺(tái)支撐具體的產(chǎn)品開發(fā)的整體互動(dòng)協(xié)作局面。

華為的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)平臺(tái)不僅把公司內(nèi)部組合成一個(gè)整體，還有開放性的接口連接著客戶、先進(jìn)同行企業(yè)以及供應(yīng)鏈上數(shù)百個(gè)配件廠商、合同的制造商、分銷商、代理商等，形成了非常龐大的開放性商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)以客戶需求為驅(qū)動(dòng)力，華為規(guī)定技術(shù)開發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)是由市場(chǎng)營銷人員擔(dān)任，因?yàn)闋I銷人員直接和客戶打交道，很清楚顧客需求及其變化。圍繞顧客需求，華為借助網(wǎng)絡(luò)體系組合各方力量和資源，快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的定制化開發(fā)，華為的體系具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略柔性。華為的開放性平臺(tái)已經(jīng)幫其成功度過了兩次市場(chǎng)“嚴(yán)冬”。根據(jù)華為公布的數(shù)據(jù)，2008年華為取得了逾200億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75％，業(yè)績比往年有大幅增長。

阿里巴巴打造的開放性電子商務(wù)平臺(tái)

阿里巴巴也是一個(gè)打造開放性平臺(tái)的高手，從成立之初的僅僅提供信息流，到推出支付寶提供資金流，以及推出貿(mào)易通和淘寶旺旺提供即時(shí)通訊業(yè)務(wù)，阿里巴巴已成為集信息流、資金流、通訊企業(yè)等多種功能于一身的開放性電子商務(wù)平臺(tái)。現(xiàn)在已有數(shù)以十萬計(jì)的企業(yè)和個(gè)人成為阿里巴巴的客商和合作伙伴，在虛擬網(wǎng)絡(luò)上形成一個(gè)無所不在、聯(lián)系緊密的龐大商業(yè)帝國。阿里巴巴對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的產(chǎn)業(yè)鏈條產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響并促進(jìn)其整合，其協(xié)作的戰(zhàn)略柔性極為強(qiáng)大。阿里巴巴利用強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，將優(yōu)秀網(wǎng)商的過冬經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效傳播，使得網(wǎng)商能夠自發(fā)地互助和抱團(tuán)過冬。

復(fù)星打追的開放性產(chǎn)業(yè)協(xié)作平臺(tái)

有學(xué)者做過這樣的統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)失敗的原因一半以上與多元化有關(guān)。多元化產(chǎn)業(yè)控股公司確實(shí)是個(gè)世界級(jí)的商業(yè)難題。復(fù)星國際是公認(rèn)的多元化堅(jiān)定推行者和少有的成功者，其直接、間接控股與參股的公司有100余家，主要涉足醫(yī)藥、地產(chǎn)、鋼鐵、零售、礦業(yè)、金融六大領(lǐng)域，業(yè)績有目共睹。復(fù)星成功的奧妙是什么呢?很關(guān)鍵的一條就是復(fù)星企業(yè)文化所強(qiáng)調(diào)的協(xié)作精神。復(fù)星構(gòu)建了包括企業(yè)全體員工、全體的投資對(duì)象企業(yè)以及外部多渠道融資體系三方在內(nèi)的開放性投資業(yè)務(wù)協(xié)作平臺(tái)，形成一個(gè)跨邊界、跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)的大協(xié)作。與員工的協(xié)作保證了復(fù)星的戰(zhàn)斗力，降低了決策和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)；與投資對(duì)象協(xié)作為復(fù)基提供了多元化企業(yè)最需要的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；與融資渠道的協(xié)作保證了復(fù)星投資所需的資金，降低了復(fù)星的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。協(xié)作產(chǎn)生的戰(zhàn)略柔性使復(fù)星在這個(gè)冬天里很溫暖，別的企業(yè)還在寒冬里煎熬，復(fù)星卻抓住這千載難逢的機(jī)會(huì)抄底美國。

這些案例都是在相對(duì)短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展起來的民營企業(yè)，起始規(guī)模都很小，但它們都自覺或不自覺地在經(jīng)營過程中發(fā)展出很強(qiáng)的戰(zhàn)略柔性。它們的發(fā)展歷程證明：在全球一體化的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略柔性來自于大規(guī)模開放性協(xié)作。企業(yè)不論規(guī)模，不論行業(yè)，只要能認(rèn)識(shí)到協(xié)作力量，主動(dòng)投入到社會(huì)化協(xié)作中去，就可以培養(yǎng)出自己的戰(zhàn)略柔性，就能夠利用市場(chǎng)變化的機(jī)會(huì)，持續(xù)地成長，變得越來越大，越來越強(qiáng)。