包維華

摘要:價值鏈理論的豐富和發(fā)展為成本控制提供了新的發(fā)展方向,使得成本控制逐步由局部控制向全面控制的方向發(fā)展。從價值鏈成本控制的含義入手,基于企業(yè)外部價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮著不同的功能,將價值鏈成本控制分為外部價值鏈成本控制和內(nèi)部價值鏈成本控制兩個方面,提出了相應的成本控制建議。

關鍵詞:價值鏈;成本控制;價值鏈理論

中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0099-02

一、價值鏈成本控制的含義

傳統(tǒng)成本控制分為三個階段:設定目標、目標實施過程、執(zhí)行結果與目標的比較反饋。其成本控制有三層含義:一是目標成本本身是否得以實現(xiàn);二是實施過程中的糾正偏差和優(yōu)化;三是對執(zhí)行結果的比較反饋,為今后的成本控制提供參考。基于價值鏈的成本控制觀念突破了傳統(tǒng)成本控制的成本控制模式,基于資源投入、資源耗費和時間三種成本要素,提出 “三維成本控制觀”。成本是價值創(chuàng)造的代價或者說是自愿的耗費,基于價值鏈的成本控制從本質(zhì)上具有雙重性:一是保證資源投入的充足性,保證投入的資源可以創(chuàng)造符合顧客要求的價值;二是控制資源耗費,保證資源的利用效率,提供盡可能多的顧客價值。因為從不同角度來看,成本的含義與作用差距很大,所以,價值鏈成本控制的研究應該首先明確研究角度。

二、基于不同控制范圍的價值鏈成本控制

企業(yè)價值鏈涉及企業(yè)經(jīng)營的整個過程,從材料的購入、加工到產(chǎn)品的銷售、售后服務等都被納入企業(yè)價值創(chuàng)造的范疇。從企業(yè)價值鏈擴展的角度看,成本控制的范圍涉及到企業(yè)外部價值鏈成本控制和企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制。

(一)企業(yè)外部價值鏈成本控制

企業(yè)外部價值鏈成本控制是指基于行業(yè)價值鏈、價值網(wǎng)絡、產(chǎn)業(yè)價值鏈的成本控制。其目的是識別并確保企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰(zhàn)略聯(lián)盟等而形成優(yōu)勢價值鏈聯(lián)盟,以使企業(yè)確保自身的優(yōu)勢戰(zhàn)略定位。

(二)企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制

企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制是指基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的成本控制。其目的是確保企業(yè)在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)價值鏈定位的基礎上,識別并構建企業(yè)優(yōu)勢價值鏈,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,增強企業(yè)自身核心競爭力。

企業(yè)價值鏈外部成本控制和企業(yè)價值鏈內(nèi)部成本控制是企業(yè)價值鏈成本控制的兩個方面,企業(yè)外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的宏觀視角,企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的微觀視角;企業(yè)外部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的前提,企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制是價值鏈成本控制的基礎。

三、基于外部與內(nèi)部價值鏈成本的控制方法

由于外部價值鏈與內(nèi)部價值鏈在企業(yè)整個價值創(chuàng)造過程中具有不同的功能,其成本控制目標也相應有所差異。外部價值鏈成本控制的目標是確保企業(yè)的優(yōu)勢成本定位,企業(yè)可以通過價值鏈整合、構建虛擬企業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法控制成本;內(nèi)部價值鏈成本控制的目標是優(yōu)化企業(yè)的價值鏈成本,由此,企業(yè)可以通過建立創(chuàng)新業(yè)務模式、構建虛擬市場等方法進行成本控制。

(一)基于外部價值鏈成本的控制方法

1.價值鏈的優(yōu)化整合

全球經(jīng)濟一體化進程的加快和信息技術的發(fā)展對當今企業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。傳統(tǒng)的企業(yè)是相對獨立的封閉體系,通過資源的投入、加工最后產(chǎn)出產(chǎn)品;當代企業(yè)逐步變得相對開放,企業(yè)的邊界比較模糊,企業(yè)與外部環(huán)境相連融合,成為整個環(huán)境或者說是價值鏈的一個環(huán)節(jié)。整個價值鏈密切聯(lián)系在一起,當一個環(huán)節(jié)發(fā)生變化時會導致其他環(huán)節(jié)發(fā)生連鎖反應。通過價值鏈的整合,可以使整個價值鏈的成本下降,從而使價值鏈的各個環(huán)節(jié)同時受益。價值鏈整合的目標是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務特點和核心優(yōu)勢,利用信息技術和業(yè)務重組,使產(chǎn)品的增值過程達到最佳。具體步驟是:

(1)價值鏈的簡單分解與組合。參與核心生產(chǎn)的企業(yè)可以根據(jù)各自的競爭優(yōu)勢,通過價值鏈網(wǎng)絡實現(xiàn)分散化的生產(chǎn),更好地滿足顧客需求;

(2)制定滿足特定需求的價值鏈。分散化生產(chǎn)的優(yōu)點在于整個價值鏈可以根據(jù)客觀需要進行新的組合,因此,當一個新的市場需求出現(xiàn)后,可以針對這個具體的需求,構造某個針對性的價值增值鏈,使其達到最佳。

(3)價值鏈的實時控制。特定的價值鏈產(chǎn)生之后,可能會遇到一系列問題,比如,在設計時忽略了某個影響因素,或者隨著情況的發(fā)展會出現(xiàn)新的需求,因此及時反饋信息,通過對價值鏈的有效調(diào)整,來適應當今時代消費者需求不斷變化的要求。

2.構建虛擬企業(yè)

所謂虛擬企業(yè)是指多個企業(yè)或項目小組,各自專門負責整個項目的一個子任務塊,每個小組均在自己價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)領域運作,并通過彼此間的協(xié)調(diào)和合作,以達到整個項目的實現(xiàn)。在現(xiàn)代信息化社會里,任何一個企業(yè)即有可能擁有價值鏈上的優(yōu)勢環(huán)節(jié),也不可能在所有價值鏈環(huán)節(jié)上都具有劣勢。為此,企業(yè)必須權衡價值鏈的每一環(huán)節(jié),保留和控制自己處于優(yōu)勢的環(huán)節(jié),而將劣勢環(huán)節(jié)通過業(yè)務外包、策略聯(lián)盟等形式虛擬出去,出讓給具有優(yōu)勢的專業(yè)公司去做。通過這種外包、聯(lián)盟等形式形成了一個虛擬的企業(yè),虛擬企業(yè)的每個單位都具有其核心功能,通過保留優(yōu)勢,外包劣勢來實現(xiàn)自己在價值鏈中的戰(zhàn)略目標。

3.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上具有資源互補優(yōu)勢的企業(yè),出于對整個市場的預期和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標、經(jīng)營風險的考慮,為實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標,通過協(xié)議契約而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔、利益共享、要素多向流動的松散型網(wǎng)絡組織。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立可以聚合彼此在不同價值鏈環(huán)節(jié)中的核心專長,相互在各自價值鏈的核心環(huán)節(jié)上展開合作,促使彼此核心專長得到互補,從而實現(xiàn)雙贏的局面;同時,戰(zhàn)略聯(lián)盟是連接市場與企業(yè)的中介,是連接企業(yè)與企業(yè)的中介,可以發(fā)揮組織市場的功能,有助于企業(yè)順應價值鏈一體化競爭的需要,并且在共享價值鏈上獲取更多的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要成員從自身的資源優(yōu)勢出發(fā),基于各自的核心能力,進行包括產(chǎn)品生產(chǎn)在內(nèi)的多種形式的合作。

(二)基于內(nèi)部價值鏈成本的控制方法

1.創(chuàng)新業(yè)務模式

不同企業(yè)之間建立的價值鏈隨著不斷交織,形成一種全新的網(wǎng)絡化業(yè)務模式——價值網(wǎng),及時為顧客提供獨特新穎的服務和個性化產(chǎn)品。價值網(wǎng)依靠良好的信息,達到快捷性、可靠性與高效性。用具有低可變成本而且?guī)缀鯖]有空間距離限制的數(shù)字化信息代替了實物資產(chǎn)。它將了解顧客需求的前端和按前端承諾進行實施的后端融為一體,以最少的投入和耗費創(chuàng)造提供盡可能多和盡可能令顧客滿意的價值。與傳統(tǒng)的供應鏈相反,價值網(wǎng)從顧客需求出發(fā),讓顧客自己設計產(chǎn)品,企業(yè)根據(jù)顧客需要進行生產(chǎn)。價值網(wǎng)業(yè)務模式有以下模塊組成:

(1)價值定位。價值定位指的是企業(yè)給潛在顧客提供什么價值。公司通過了解顧客需求,明確各個市場區(qū)域最重視的因素,然后選擇特定的目標市場,提供獨特的產(chǎn)品和個性化服務。通常有3種主要的價值定位:超級服務,主要包括快捷、可靠的交貨;方便的解決方案,致力于滿足廣泛顧客的需求,即定向的服務;個性化,即獨一無二的個性化產(chǎn)品和服務。

(2)選擇營運范圍。根據(jù)公司的價值定位,公司必須決定企業(yè)的營運范圍,包括該執(zhí)行哪些活動?由誰來執(zhí)行?營運范圍的選擇必須立足于企業(yè)自身的優(yōu)勢,減少產(chǎn)品生產(chǎn)的復雜度,以降低資源消耗和產(chǎn)品庫存數(shù)量,通常80%的顧客需求,都是集中在20%的產(chǎn)品項目上。因此,提供過多的選擇,不但會讓顧客感到困惑,也浪費太多成本。

(3)戰(zhàn)略控制。公司必需以戰(zhàn)略控制的方式,持續(xù)保持利潤。有效的做法包括品牌差異化、維系客戶關系等方式減少競爭者切入的機會;相反,如果利用低價或推出新產(chǎn)品,就有可能面對強大的競爭。

(4)有效實施。有效實施是價值網(wǎng)功能得以實現(xiàn)的最后環(huán)節(jié),也是最為重要的步驟。實施過程連接了所有其他設計決策,將業(yè)務設計轉化成快速、可靠與靈活的創(chuàng)造價值活動,使公司在價值網(wǎng)活動范圍內(nèi)參與競爭,獲取利潤。

2.構建內(nèi)部市場

所謂企業(yè)內(nèi)部市場化,是指通過企業(yè)管理機制再造,將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部,以企業(yè)內(nèi)部各部門和單位作為企業(yè)內(nèi)部市場的經(jīng)營主體,建立起一種統(tǒng)一性與靈活性有效融合的企業(yè)管理機制。企業(yè)內(nèi)部市場化運作,是在企業(yè)內(nèi)部這個特定的市場內(nèi)引入市場手段(供求機制),運用市場機制來配置資源的一種方式?？梢?內(nèi)部市場化這一新型管理機制,既可以通過內(nèi)部市場將外部市場的競爭傳導到企業(yè)內(nèi)部,也可以使企業(yè)各部門和單位直接面向外部市場,從而將市場經(jīng)濟的競爭機制引入到企業(yè)內(nèi)部,讓企業(yè)各部門、各單位充分感受到市場壓力,分擔市場風險,形成一種新的合力,共同適應市場的變化,其實質(zhì)就是通過企業(yè)管理機制再造實現(xiàn)企業(yè)管理的優(yōu)化與企業(yè)價值的最大化。內(nèi)部市場的構建使企業(yè)產(chǎn)生了新的顧客——內(nèi)部顧客,即企業(yè)內(nèi)部上下工序之間的服務和被服務對象。通過宣導、培養(yǎng)員工服務的觀念與態(tài)度,為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標,在工作中為下一工作站或其他部門提供服務,使各工作流程階段、各部門之間達到無障礙溝通與合作,最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。內(nèi)部市場的構建有利于最大限度地降低內(nèi)部組織費用,通過各內(nèi)部市場主體的成本控制實現(xiàn)各環(huán)節(jié)成本的控制;通過內(nèi)部市場“滿意度”活動保證內(nèi)部轉移產(chǎn)品的質(zhì)量;通過適度的內(nèi)部市場化,充分調(diào)動員工的積極性和主人翁意識,既提高了效率,又降低了其他費用開支。