張立文　駱溫平

摘要：文章利用資源論（RBV）的理論，從標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）互動不足的角度對目前一些第三方物流關(guān)系失敗的原因進(jìn)行闡述，同時結(jié)合國內(nèi)某第三方物流企業(yè)的具體實例進(jìn)行分析。得出結(jié)論，認(rèn)為雖然從資源論的角度出發(fā)，第三方物流能夠?qū)崿F(xiàn)雙方企業(yè)的資源互補(bǔ)，但雙方的資源優(yōu)勢只有在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程上落到實處，才能夠真正體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值，在實踐中做到資源互補(bǔ)，并促進(jìn)第三方物流整體關(guān)系的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：第三方物流; 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程；資源論

中圖分類號：F273.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Abstract: This paper studies TPL through Resource Based Theory （RBV）. Base on both the analysis of SOP and case study, the paper concludes that although the parties of TPL can complementary each other according to RBV, the value of strategic alliance can only be achieved when SOP is coordinated perfectly by both sides. By doing so, TPL can succeed through complementary on resources and finally improve the relationship of TPL.

Key words: third party logistics; standard operation procedure; resource based theory

資源論（Resource Based Theory，RBV）廣泛應(yīng)用于各種研究領(lǐng)域。所謂的資源論，即以資源為邏輯中心進(jìn)行戰(zhàn)略思考，實質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位, 以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn), 通過探討資源的特質(zhì), 達(dá)到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤的目的。從資源論的角度出發(fā)，我們可以對第三方物流關(guān)系中使用方和提供方之間的關(guān)系進(jìn)一步深入探討[1]。

盡管從資源論的角度來說第三方物流關(guān)系的建立能夠為雙方帶來好處，現(xiàn)實中，我們?nèi)匀豢吹酱罅康谌轿锪魇〉睦?。第三方物流失敗的原因多種多樣，本文僅基于資源論，從標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程出發(fā)，探討如何能更好地發(fā)揮第三方物流使用方和提供方的資源優(yōu)勢，在作業(yè)流程上形成良性互動，創(chuàng)造互利共贏的局面。

1TPL雙方以資源為基礎(chǔ)在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）上的互動

從第三方物流的理論出發(fā)，使用方和提供方各自擁有具有差異性和不可替代的資源，然而如果在具體的運(yùn)作上，使用方和提供方未從事自己最具資源優(yōu)勢的作業(yè)，則可能導(dǎo)致第三方物流的失敗。即這種資源差異性必須要在具體的作業(yè)流程上得到體現(xiàn)，才能最終為雙方企業(yè)帶來利益。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）必須要以資源為基礎(chǔ)的原因有以下幾點(diǎn)。

1.1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程是提高企業(yè)運(yùn)作和管理有效性的重要手段

SOP（Standard Operation Procedure）即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程是進(jìn)行某項活動所規(guī)定的科學(xué)途徑，是標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要體現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程對于企業(yè)的管理制度來說非常重要。面對越來越多、越來越強(qiáng)的競爭對手，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)將成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。一旦企業(yè)建立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程文件知識庫，讓有價值的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程文件得到有效保存，便形成了一種持續(xù)改進(jìn)的能力，這種能力將促進(jìn)企業(yè)管理制度向著標(biāo)準(zhǔn)化邁進(jìn)，并最終提升管理效率[2]。

1.2標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的不合理導(dǎo)致資源利用的風(fēng)險

盡管第三方物流在資源互動上有著種種優(yōu)勢，但與此同時，它也同樣存在著諸多內(nèi)生風(fēng)險。其中之一的風(fēng)險就是資源利用的風(fēng)險。造成資源利用風(fēng)險的因素主要涉及到第三方物流伙伴對關(guān)鍵資源的封鎖與企業(yè)的學(xué)習(xí)吸收能力不足兩個方面。

對關(guān)鍵資源的封鎖一方面使得己方的資源優(yōu)勢無法體現(xiàn)，另一方面也制約了對方的資源發(fā)揮潛力，最終將損害第三方物流關(guān)系。

由于很多企業(yè)自身的學(xué)習(xí)與吸收能力不足，資源利用的風(fēng)險在國內(nèi)也非常普遍。學(xué)習(xí)與吸收能力越低的企業(yè)，資源利用效率越低，遭遇該類風(fēng)險的概率就越高。

以上我們分析了由于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的不合理，可能導(dǎo)致的資源利用風(fēng)險。無論這種風(fēng)險是一方不愿分享資源，還是不具備學(xué)習(xí)能力造成的，其結(jié)果都會導(dǎo)致資源的不合理配置，合作雙方無法發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

1.3標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的不合理導(dǎo)致無法創(chuàng)造新的資源

第三方物流雙方的合作不僅能充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，也可以在充分利用雙方資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新資源。需要強(qiáng)調(diào)的是，要真正創(chuàng)造新資源，不僅僅需要戰(zhàn)略溝通，也必須實現(xiàn)作業(yè)流程的溝通。后者看似簡單，但實踐中卻往往由于忽略標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的互動而導(dǎo)致無法創(chuàng)造新資源。

通過資源整合優(yōu)化，充分利用彼此的資源，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，是第三方物流關(guān)系的顯著特征。最終在第三方物流關(guān)系基礎(chǔ)上形成的新資源和能力，將更加具有“異質(zhì)性”和“非完全流動性”。

1.4標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的不合理最終導(dǎo)致第三方物流關(guān)系的破裂

在實踐中，我們有時會聽到企業(yè)抱怨物流外包后，所帶來的收益不如外包之前。當(dāng)然造成這種問題的原因多種多樣，但不可否認(rèn)運(yùn)作管理，尤其是作業(yè)流程上未真正落實合作戰(zhàn)略是重要原因之一。由于運(yùn)作上的過失而導(dǎo)致資源無法互補(bǔ)將致使第三方物流存在的資源論基礎(chǔ)消失，最終導(dǎo)致第三方物流關(guān)系的破裂。

好的合作伙伴盡管能帶來有價值的資源，但這只是一種可能性，將這種可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性，還需要對方的積極配合。這其中就包括內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的調(diào)整。這種調(diào)整不僅僅是在業(yè)務(wù)上進(jìn)行簡單的分割，更重要的是要彼此協(xié)商，積極配合，充分發(fā)揮企業(yè)本身和合作伙伴的資源優(yōu)勢。

2實證分析

本文的實證分析以制造企業(yè)L與第三方物流公司H為例，根據(jù)本文所提出的理論，研究兩公司運(yùn)作上現(xiàn)有互動關(guān)系，并對其未來的發(fā)展提出意見和建議。

2.1L公司和公司在各物流環(huán)節(jié)中的資源分析

制造企業(yè)L與第三方物流公司H之間的物流外包范圍屬于銷售物流，即H公司所提供的服務(wù)已不僅僅是單個物流環(huán)節(jié)，而是囊括了L公司產(chǎn)品出廠后的整個物流過程。以資源論為基礎(chǔ)，我們對制造企業(yè)L與第三方物流企業(yè)H在各物流環(huán)節(jié)中的資源優(yōu)勢進(jìn)行分析。物流環(huán)節(jié)及兩公司相應(yīng)的資源優(yōu)勢如表1所示。

H公司分銷資源計劃制定的主要原理如圖1所示。

H公司分銷資源計劃實施過程中要輸入三個文件，分別分：市場需求文件、生產(chǎn)計劃文件和庫存文件。根據(jù)這三個文件， H公司分別制定短期以及長期倉庫安排計劃和車輛調(diào)度計劃。

短期計劃以周為單位。一旦預(yù)測短期內(nèi)某庫區(qū)將飽和，則考慮將該庫區(qū)貨物優(yōu)先運(yùn)輸或調(diào)撥到H公司物流中心的其它庫區(qū)，并據(jù)此制定車輛調(diào)度計劃。長期計劃以年為周期。一旦預(yù)測年需求遠(yuǎn)大于現(xiàn)有倉庫能力，則考慮擴(kuò)展倉庫規(guī)模，并加強(qiáng)與協(xié)作單位的關(guān)系，增加車隊數(shù)量。

銷售物流網(wǎng)絡(luò)則是以長期倉庫安排計劃和車輛調(diào)度計劃為基礎(chǔ)設(shè)計的。

從以上分析中不難看出，盡管H公司在規(guī)劃環(huán)節(jié)擁有信息技術(shù)資源和人力資源優(yōu)勢，但這兩種資源優(yōu)勢的實現(xiàn)有待L公司的重要輸入，即市場需求文件和生產(chǎn)計劃文件。這兩個文件是L公司所擁有的信息資源。

此外，H公司在訂單及信息處理環(huán)節(jié)上，因其信息系統(tǒng)的有效性而擁有信息資源的優(yōu)勢；在產(chǎn)品儲存環(huán)節(jié)上，H公司的實體資源體現(xiàn)在其擁有的綜合物流中心上，可進(jìn)行貨物的綜合調(diào)配；在貨物運(yùn)輸與配送環(huán)節(jié)，H公司本身不擁有車隊，而是根據(jù)對貨運(yùn)量的需求和預(yù)測，對社會資源進(jìn)行整合，由于與主要幾個外協(xié)車隊的長期合作關(guān)系，形成了一種關(guān)系性資源。這些資源優(yōu)勢都是L公司所不具備的。

在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)上，由于L公司所處行業(yè)的特殊性，造成L公司在與經(jīng)銷商對話時具有一定的話語權(quán)，對于糾紛的處理比較迅速，即L公司擁有H公司暫時還不具備的關(guān)系性資源。但這種資源是H公司應(yīng)該通過對供應(yīng)鏈的不斷深入了解而最終掌握的。

2.2以資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）優(yōu)化

下面，我們將在現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，探討如何優(yōu)化。

首先在制定分銷資源計劃時，目前的作業(yè)流程為圖2中的A。從上文的分析可知，基于資源論，應(yīng)將這項作業(yè)交由L公司完成，在圖2中表示為由A轉(zhuǎn)變?yōu)锽。只有這樣改善，H公司才能最終制定倉庫安排計劃和車輛調(diào)度計劃，對物流其它環(huán)節(jié)起到指導(dǎo)作用。

其次，在客戶服務(wù)作業(yè)中，目前H公司未專門為L公司設(shè)立客服部門，有關(guān)物流的客戶投訴與有關(guān)產(chǎn)品本身質(zhì)量的客戶投訴一起接入L公司自身的客服部門。由L公司進(jìn)行投訴分類。因此，每單涉及H公司的客戶投訴都必須由L公司代為轉(zhuǎn)達(dá)，非常繁瑣。盡管這樣的流程設(shè)計是以L公司現(xiàn)有的關(guān)系性資源為前提的，但這種資源H公司應(yīng)有能力掌握，考慮到這點(diǎn)，對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程做如下改動。

首先，在H公司設(shè)客服部門，受理并對客戶投訴進(jìn)行分類。對由于沒有掌握關(guān)系性資源而不能處理的投訴，交由L公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)處理。隨著H公司業(yè)務(wù)的不斷開展，需要L公司協(xié)助的投訴也會越來越少，最終將不存在，也就意味著客戶服務(wù)作業(yè)將能由H公司的客服部門獨(dú)立完成。在圖3中這一改善表現(xiàn)為由A轉(zhuǎn)變?yōu)锽。

基于以上分析，我們不難看出第三方物流雙方只有在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程上真正做到了無縫銜接，充分了解并合理分配權(quán)責(zé)，才能發(fā)揮彼此的資源優(yōu)勢，做到資源共享，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造并整合新的資源。

長遠(yuǎn)來看，第三方物流的服務(wù)領(lǐng)域還將進(jìn)一步擴(kuò)展，在戰(zhàn)略溝通的基礎(chǔ)上，對具體運(yùn)作加強(qiáng)管理，尤其是對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）加強(qiáng)重視，真正做到把最有利的資源用在最需要的地方，必將把使用方和提供方更加緊密的聯(lián)系在一起，最終形成穩(wěn)定和互利的第三方物流關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

[1]Hunt, S. D.. Resource-advantage Theory: An Evolutionary Theory of Competitive Firm Behavior[J]. Journal of Economic Issue,1997,31(1)：59-77.

[2]佚名. 企業(yè)量化管理[EB/OL]. (2007-11-15)[2008-12-16]. 智庫百科http://wiki.mbalib.com.