馮雅昕

摘要：“戴爾”以其獨(dú)特的直銷模式創(chuàng)造了PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）行業(yè)的奇跡，但進(jìn)入21世紀(jì)以來，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，加之自身的一些原因，“戴爾”近年來在一些區(qū)域市場(chǎng)的銷售額呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，公司市值不斷縮水，應(yīng)從研發(fā)、分銷渠道、內(nèi)部管理等多方面入手盡快扭轉(zhuǎn)其不利局面，恢復(fù)市場(chǎng)地位。

關(guān)鍵詞：戴爾公司；直銷模式；中國(guó)市場(chǎng)

中圖分類號(hào)：F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：１００３－３８９０（２００9）05－００36-04

一、“戴爾”直銷模式

戴爾公司的成功得益于其直銷模式，雖然這個(gè)模式并非“戴爾”本人首創(chuàng)，但對(duì)其淋漓盡致的運(yùn)用給“戴爾”帶來了巨大的輝煌，其黃金三原則是“壓縮庫(kù)存，傾聽顧客意見和直接銷售”，精華在于“按需定制”。

（一）直銷模式的定義

世界直銷協(xié)會(huì)將直銷定義為，“將產(chǎn)品與服務(wù)直接銷售給消費(fèi)者，直銷是一種充滿活力、充滿生氣、迅速擴(kuò)張的銷售管道”。另外，美國(guó)研究直銷最有名的彼得森教授和沃特巴教授對(duì)直銷有一個(gè)更貼切的定義，即“直銷是一種沒有在固定銷售點(diǎn)進(jìn)行的面對(duì)面銷售”。

（二）“戴爾”直銷模式的內(nèi)容

1. “戴爾”公司主要是通過網(wǎng)絡(luò)、電話直銷的方式將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。這種直接銷售的方式使得廠商能夠和客戶充分而直接的交流，用戶不但可以根據(jù)自己的需求來選擇搭配產(chǎn)品的零部件組裝，而且能隨時(shí)看到相應(yīng)配置的價(jià)位變化。同時(shí)，通過“戴爾”網(wǎng)站，還可以隨時(shí)查詢訂單的進(jìn)度。這種方式既為客戶提供了個(gè)人化的貼心服務(wù)，也有效地降低了產(chǎn)品的流通成本，從而為“低成本”占領(lǐng)市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2. 強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?！按鳡枴钡墓?yīng)鏈系統(tǒng)最突出的地方在于：首先，沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，減少了中間環(huán)節(jié)；第二，將服務(wù)外包，降低運(yùn)營(yíng)成本。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了到貨時(shí)間上質(zhì)的飛躍，從36天-40天減少到3天-4天，從而贏得了客戶的認(rèn)可，也贏得了市場(chǎng)。

3. 高效的庫(kù)存管理?！按鳡枴睂?shí)行按單生產(chǎn)，收到訂單后立即啟用高效的生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈管理機(jī)制，在較短的時(shí)間內(nèi)完成配送交換，以實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。特別值得一提的是，“戴爾”的庫(kù)存周期只有4天，而國(guó)內(nèi)知名品牌——“聯(lián)想”的庫(kù)存周期達(dá)到了22天，其他普通電腦廠商則高達(dá)60天。這樣不僅節(jié)省了時(shí)間和成本，培育出了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且可以更直接地了解到客戶的需求，締造穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)。

4. 完善的銷售服務(wù)?！按鳡枴睘槊恳晃挥脩舳冀⒘嗽敱M的檔案，當(dāng)用戶致電售后服務(wù)部門時(shí)，只需報(bào)出自己產(chǎn)品的序列號(hào)，技術(shù)人員便可以迅速調(diào)出相關(guān)詳細(xì)資料，為其提供準(zhǔn)確有效的技術(shù)咨詢和疑難解答，使得用戶從售前、售中、售后的各個(gè)環(huán)節(jié)上都能享受到最完善的服務(wù)。

二、“戴爾”模式的現(xiàn)實(shí)困境及其原因

（一）“戴爾”陷入困境

盡管“戴爾”一度在全球PC市場(chǎng)上光芒四射，但是近年來，隨著電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，“戴爾”的生存空間不斷受到擠壓，逐步陷入困境之中。

2006年，“戴爾”引以為豪的直銷模式開始備受IT界和華爾街的質(zhì)疑。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（IDC）統(tǒng)計(jì)：2006年第一季度，“戴爾”在全球的市場(chǎng)份額下跌至18.1%，首度出現(xiàn)下滑。另外，全球電腦出貨量增長(zhǎng)12.9%，而“戴爾”僅增加10.2%，這是該公司有史以來首次低于產(chǎn)業(yè)的平均增速。與此同時(shí)，“戴爾”還面臨著巨大的贏利壓力。根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示：2006年第一季度，“戴爾”盈利為7.62億美元，相比去年同期9.34億美元的盈利下降了18%。業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)并未立即停止，到了2006年第三季度，“戴爾”的全球市場(chǎng)份額跌至16.1%，被最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——“惠普”以全球市場(chǎng)份額16.3%反超，丟掉了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)世界第一位的寶座，而且銷售增長(zhǎng)率落后于市場(chǎng)整體平均水平，尤其是在新興國(guó)家市場(chǎng)的拓展不利導(dǎo)致其整體份額的下降。受業(yè)績(jī)下滑的影響，“戴爾”的股價(jià)已由2005年七八月份的40美元左右的高位，下跌到2006年的25美元左右，降幅達(dá)37.5%。

前CEO凱文·羅林斯因此無奈“下課”，創(chuàng)始人邁克爾·“戴爾”重新出山擔(dān)任CEO。同時(shí)，多個(gè)重要市場(chǎng)的高層管理者的決然離職也使得“戴爾”好像成為了一位風(fēng)燭殘年的老人。在邁克爾·“戴爾”上任后僅僅5個(gè)月，就宣布了一個(gè)堪稱“戴爾”公司歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的決定——與全球主要銷售商簽署了10份-20份關(guān)鍵性的協(xié)議，由這些銷售商在全球的渠道、商店中銷售“戴爾”的產(chǎn)品。就這樣，“戴爾”結(jié)束了20多年來僅僅依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)面向個(gè)人用戶銷售電腦的歷史。

2008年6月27日，創(chuàng)始人邁克爾·“戴爾”以每股22.14美元的平均股價(jià)，回購(gòu)了450萬股的公司股票。2008年第三季度財(cái)報(bào)顯示，受益于海外市場(chǎng)的突出表現(xiàn)，雖然凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)27%，但其臺(tái)式機(jī)銷售額卻下降了1%，而“惠普”同期增長(zhǎng)為15%，顯然相差甚遠(yuǎn)，甚至筆記本的銷售額增幅19%也遠(yuǎn)低于“惠普”的49%。除此之外，還要面臨其他電腦公司對(duì)市場(chǎng)份額的“蠶食”。

這一切表明，“戴爾”直銷模式的發(fā)展邊際已然走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負(fù)面效果，“戴爾”不斷走向成功的利器也已遲鈍不堪，其發(fā)展模式已經(jīng)到了非變不可的地步，嘗試新的銷售模式勢(shì)在必行。而在中國(guó)市場(chǎng)上，“戴爾”已經(jīng)開始嘗試與眾多家電零售商或是超市進(jìn)行合作，開辟新的銷售渠道，但因尚處于初始階段，其比例相對(duì)于直銷規(guī)模而言還很小，效果并不十分明顯，撼動(dòng)直銷模式在“戴爾”的“壟斷”地位尚需時(shí)日。

（二）原因

經(jīng)歷了幾度輝煌之后，“戴爾”公司的業(yè)績(jī)?yōu)楹尾粩嘞禄?，而昔日立下赫赫?zhàn)功的“直銷模式”為何不再奏效？筆者認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因：

1. 自主研發(fā)能力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言較薄弱，缺乏創(chuàng)新?！按鳡枴惫疽恢币詠肀恢肛?zé)沒有自己的技術(shù)，缺乏創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品研發(fā)上的低投入也受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及媒體的大肆批評(píng)?！按鳡枴惫敬蠹s每年投入科研的經(jīng)費(fèi)僅5億多美元，相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒數(shù)10億美元的開支來說，這點(diǎn)科研投入可能只具有“象征意義”而已，這將對(duì)“戴爾”的前景產(chǎn)生非常不利的影響。只有加大科研投入，加大創(chuàng)新力度，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造新點(diǎn)子以培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力，這樣才能挽救“戴爾”在PC市場(chǎng)原有的優(yōu)勢(shì)。

2. 忽略個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)。在“戴爾”專注于企業(yè)用戶時(shí)，更廣闊的個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)才是下一個(gè)真正帶來千億元銷售規(guī)模的領(lǐng)域，而這一領(lǐng)域也不能再只是依靠直銷模式。因?yàn)橄M(fèi)者在決定采購(gòu)前，能夠看到或摸到要購(gòu)買的產(chǎn)品是非常重要的。況且，并不是每個(gè)買電腦的人都關(guān)心顯卡或內(nèi)存，他們更希望知道電腦的顏色，它的重量以及是否結(jié)實(shí)。而這部分購(gòu)買人群正是那些對(duì)電腦本身并不精通、更不會(huì)去上網(wǎng)采購(gòu)“戴爾”的人。目前，來自于國(guó)美的訂單90%都是新增的用戶，不是電話或網(wǎng)上的客戶?！按鳡枴贝笾腥A區(qū)總裁閔毅達(dá)為此提供了數(shù)據(jù)支撐。

3. 人員更迭頻繁。多年來，“戴爾”模式的研究者們一直對(duì)“戴爾”的供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流、信息流等核心要素津津樂道。不過，“戴爾”模式中的“人”這個(gè)核心要素正在面臨挑戰(zhàn)。有關(guān)資料顯示，從“戴爾”1998年進(jìn)人中國(guó)到現(xiàn)在的十多年間，已經(jīng)先后有5名高管從中國(guó)區(qū)總裁的位置上離任。此外，“戴爾”普通員工的安全感也在逐步降低。在業(yè)內(nèi)，“戴爾”是員工流動(dòng)率最高的IT公司之一，一些離職人員對(duì)“戴爾”的形容是，人事更迭導(dǎo)致他們的匯報(bào)經(jīng)常變化，客戶資源本身也會(huì)變化，一個(gè)銷售人員抱怨說他的客戶幾乎是一個(gè)季度變一次。因?yàn)榘踩腥笔?，大部分銷售人員會(huì)急功近利地挖掘出自己現(xiàn)有客戶的購(gòu)買能力，有點(diǎn)兒像做一次性買賣。另外“戴爾”對(duì)業(yè)績(jī)的考量過于苛刻，很多銷售人員因?yàn)閴毫^大，有些時(shí)候并不開心。

4. 消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣逐步發(fā)生變化，網(wǎng)購(gòu)熱情下降。隨著生活水平的日益提高，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求已經(jīng)不僅僅局限于質(zhì)量和價(jià)格，他們開始注重和傾向于外觀設(shè)計(jì)新穎、個(gè)性多樣的產(chǎn)品，這對(duì)于向來以平民化形象示人的“戴爾”公司來說是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@意味著產(chǎn)品的成本上升，而“戴爾”素以低成本占領(lǐng)市場(chǎng)，這將從一定程度上打亂它的低成本戰(zhàn)略。與此同時(shí)，“惠普”和“聯(lián)想”卻紛紛推出個(gè)性化電腦，例如，2006年“惠普”開始實(shí)施“掌握個(gè)性世界”策略，這無形中又給“戴爾”增加了不小的壓力。面對(duì)電器商城的貨架上琳瑯滿目的電腦，消費(fèi)者可以更直接地得到對(duì)電腦的直觀了解，而對(duì)于網(wǎng)上訂購(gòu)電腦來說，消費(fèi)者無法事先感受到真實(shí)的電腦及其功能，所以更多的消費(fèi)者更傾向于現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買，現(xiàn)場(chǎng)對(duì)其中的功能進(jìn)行試用。

綜合以上幾個(gè)原因，“戴爾”如今的困境歸根到底源于企業(yè)核心能力的剛性與惰性。從1984年創(chuàng)建公司到現(xiàn)在，“直銷模式”給“戴爾”帶來了巨大的成功，這使得不論是企業(yè)高層的管理人員，還是下屬職員，都固守著這個(gè)發(fā)展模式，只是一味地向“直銷模式”索取，卻不是為了創(chuàng)新，固步自封必然導(dǎo)致落后。隨著全球化的趨勢(shì)日益深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，單純依賴直銷模式已經(jīng)不足以維持“戴爾”PC霸主的地位，昔日曾使企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)可能逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏，這凸顯了企業(yè)的核心能力的惰性特征，即企業(yè)對(duì)環(huán)境的變化缺乏靈敏的反應(yīng)能力，它構(gòu)成了企業(yè)成長(zhǎng)過程中的重要障礙。核心知識(shí)和能力的惰性特征表現(xiàn)為成功企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有知識(shí)和能力的有效性，而忽視環(huán)境變化對(duì)改善知識(shí)和能力的需求的情況。

在這方面，美國(guó)哈佛大學(xué)教授多蘿西·倫納德·巴頓在其《知識(shí)與創(chuàng)新》一書中也提出，在企業(yè)的核心能力管理中常常涉及一個(gè)令人費(fèi)解的現(xiàn)象：企業(yè)的核心能力同時(shí)也構(gòu)成了企業(yè)的劣勢(shì)。她把這種現(xiàn)象稱為企業(yè)的核心能力剛性，認(rèn)為企業(yè)的核心剛性主要表現(xiàn)為面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)新知識(shí)的積累受到原有核心能力的惰性的阻礙。事實(shí)上，許多企業(yè)面對(duì)新的變化環(huán)境，不是通過知識(shí)的積累改進(jìn)和完善慣例，而是首先試圖讓環(huán)境適應(yīng)已有的成功慣例。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，知識(shí)和能力的惰性傾向主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，忽視已經(jīng)存在的環(huán)境變化；第二，過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有的成功模式。對(duì)于已經(jīng)不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，創(chuàng)造新的核心能力可能完全不同于原有的知識(shí)和能力，這將使得企業(yè)面臨巨大的沉沒成本，這是由原有知識(shí)和能力的專用性決定的，所以在這種情況下，企業(yè)就存在堅(jiān)持現(xiàn)有核心知識(shí)和能力的惰性。但是，無論是剛性還是惰性，當(dāng)一個(gè)企業(yè)原有的核心能力已經(jīng)阻礙到下一步的發(fā)展、甚至導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)倒退跡象時(shí)，那么就應(yīng)該及時(shí)地去創(chuàng)造新的核心能力，進(jìn)而獲得全新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在原有基礎(chǔ)上完善也好，或是完全創(chuàng)新也好，總之不能停滯不前，要積極地去適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。

三、“戴爾”公司在中國(guó)市場(chǎng)上走出困境的對(duì)策

從以上對(duì)“戴爾”公司目前的困境分析可以看出，改革迫在眉睫，那么，“戴爾”公司應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略擺脫困境、走出陰霾呢？這是決策者應(yīng)該考慮的首要問題。鑒于全球經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)十分龐雜，彼此之間具有非同質(zhì)性與難預(yù)測(cè)性，本文僅就中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行分析，對(duì)“戴爾”公司如何走出困境提出以下建議。

（一）增加研發(fā)投入

研發(fā)是重塑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最關(guān)鍵因素之一，“戴爾”需大幅增加這方面的投入，培育原創(chuàng)新技術(shù)，為新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打下良好基礎(chǔ)。另外，從外部引進(jìn)優(yōu)秀的研發(fā)人才也相當(dāng)重要。在將企業(yè)業(yè)務(wù)部門與消費(fèi)業(yè)務(wù)分開后，“戴爾”應(yīng)將原有的設(shè)計(jì)部門并入消費(fèi)業(yè)務(wù)部門，專門負(fù)責(zé)消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。另外，在品牌塑造方面，“戴爾”傳統(tǒng)的低價(jià)格、平民化的形象對(duì)消費(fèi)者的吸引力日益減弱，為了吸引高端市場(chǎng)消費(fèi)者，“戴爾”必須在保持傳統(tǒng)品牌形象的同時(shí)，建立全新的高端品牌形象。

（二）開拓分銷渠道

無論“戴爾”的直銷模式取得了多么大成功，面對(duì)新的中國(guó)市場(chǎng)，“戴爾”不得不為自己的銷售模式注入新的活力并作出讓步，在直銷模式的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)其他銷售渠道。一方面，針對(duì)行業(yè)大客戶，“戴爾”需堅(jiān)持直銷，充分發(fā)揮其在這方面的優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)和鞏固客戶對(duì)品牌的信任度和忠誠(chéng)度；另一方面，針對(duì)中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者，“戴爾”可以選擇一些大的分銷商合作，利用分銷渠道迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，這樣也可以節(jié)省一部分建立直銷渠道時(shí)的公關(guān)費(fèi)用。另外，在自己的直銷所能覆蓋的一線、二線城市，尚有必要堅(jiān)持直銷模式，但考慮到中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣，除了直銷網(wǎng)絡(luò)及電話訂購(gòu)?fù)?，可在各大知名電腦城開設(shè)客戶體驗(yàn)店，讓消費(fèi)者能實(shí)實(shí)在在地感受到“戴爾”的品質(zhì)及服務(wù)。而在一些發(fā)展迅速而“戴爾”的直銷網(wǎng)絡(luò)又無法覆蓋到的中小城市，可以交給分銷商代理，利用中國(guó)業(yè)已成熟的分銷商網(wǎng)絡(luò)為自己產(chǎn)品的銷售開辟更廣闊的渠道。

在這方面，“戴爾”已經(jīng)開始有所行動(dòng)，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，2007年9月，“戴爾”宣布同最大的家電零售商——國(guó)美電器結(jié)為合作伙伴，通過“國(guó)美”的幾百家連鎖店進(jìn)行銷售。而與“國(guó)美”合作僅僅是個(gè)開始，隨后“戴爾”又與“沃爾瑪”、“百思買”、“家樂?！钡榷嗉伊闶鄢羞M(jìn)行合作。2008年4月17日“戴爾”宣布產(chǎn)品又開始進(jìn)入300多家蘇寧店，同時(shí)進(jìn)入的還有“五星”、“美承”等全國(guó)幾百家電器零售賣場(chǎng)。這僅僅是一個(gè)良好的開端，“戴爾”還需在此基礎(chǔ)上加大擴(kuò)展分銷渠道拓展的力度。同時(shí)注重分銷方面優(yōu)秀營(yíng)銷管理人才的選聘和培訓(xùn)，畢竟直銷與分銷區(qū)別很大，這兩種人才是無法完全相互替代的。

（三）實(shí)行內(nèi)部整頓

近年來，中國(guó)市場(chǎng)上關(guān)于“戴爾”的負(fù)面報(bào)道不斷。2003年開始，“戴爾”在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入緩慢態(tài)勢(shì)，由于采用直銷的方式，“戴爾”電腦在中國(guó)二、三級(jí)城市以及更細(xì)的市場(chǎng)拓展十分緩慢，“戴爾”公司遇到了發(fā)展中的瓶頸。從售后服務(wù)遭到投訴到筆記本電腦漏電、電池爆炸，從業(yè)務(wù)員偽造訂單事件到高管頻頻跳槽，面對(duì)如此多的負(fù)面報(bào)道，“戴爾”的當(dāng)務(wù)之急是提出一套切實(shí)可行的整改方案，使消費(fèi)者對(duì)“戴爾”重拾信心。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，首先應(yīng)該在管理方面下足功夫，仔細(xì)分析產(chǎn)生問題的原因，吸取教訓(xùn)，穩(wěn)定軍心；其次，質(zhì)量問題不容小覷，應(yīng)當(dāng)迅速?gòu)夭橘|(zhì)量問題的事件原委，提高質(zhì)量，杜絕類似事件的再度發(fā)生；再次，狠抓售后服務(wù)，“戴爾”一向以滴水不漏的服務(wù)為人稱道，如今面臨新的環(huán)境新的挑戰(zhàn)，服務(wù)更是不能放松。“戴爾”應(yīng)當(dāng)著力于整頓服務(wù)隊(duì)伍，加大對(duì)技術(shù)支持與服務(wù)部門的投入，推出新的服務(wù)支持項(xiàng)目，進(jìn)一步拓寬技術(shù)支持的途徑，促使“戴爾”在中國(guó)市場(chǎng)的客戶滿意度得到提升，免除顧客的后顧之憂。

四、結(jié)束語(yǔ)

“戴爾”公司的創(chuàng)始人邁克爾·“戴爾”在給員工的郵件中曾經(jīng)說過：直銷是一場(chǎng)革命，但不是信仰！這對(duì)“戴爾”本人來說，實(shí)在很難得。因?yàn)?，面?duì)世人對(duì)直銷的質(zhì)疑，之前他總是很強(qiáng)硬的態(tài)度，要么說絕不改變直銷，要么就是批評(píng)周圍的人士不理解“戴爾”。從這句話可以看出，“戴爾”本人已經(jīng)意識(shí)到了創(chuàng)新的重要性。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家蒂斯·皮薩洛和舒恩在1994年提出，在全球市場(chǎng)上的成功者都是那些及時(shí)反應(yīng)、進(jìn)行快速而敏捷的產(chǎn)品創(chuàng)新和能夠有效地協(xié)調(diào)和重新配置內(nèi)、外部資源的企業(yè)，企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來源是動(dòng)態(tài)能力，僅僅具有有限的動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)不能培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)并使它們的優(yōu)勢(shì)適應(yīng)時(shí)間的發(fā)展，最終將被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代，只有那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)才能夠使其資源和能力隨時(shí)間的變化而改變，不斷抓住市場(chǎng)的機(jī)會(huì)創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

所以，筆者認(rèn)為，“戴爾”擺脫困境、重新崛起的核心因素就在于塑造新的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)則是其中的核心，只有拋棄陳規(guī)，持續(xù)積累所需的新知識(shí)的能力，面對(duì)市場(chǎng)不斷的變化，可以適時(shí)應(yīng)對(duì)自如，才能使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力。愿“戴爾”一路走好！

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［3］倪海清.戴爾模式的五大缺陷［J］.投資與營(yíng)銷，2005，（12）.

［4］王志帥.戴爾的“老二”哲學(xué)［J］.消費(fèi)導(dǎo)刊，2008，（6）.

［5］雷潤(rùn)巧，鄭賽.淺析戴爾模式在中國(guó)的運(yùn)用［J］.西安社會(huì)科學(xué)，2008，（1）.

［6］楊瑞龍，楊其靜.企業(yè)理論:現(xiàn)代觀點(diǎn)［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005.

責(zé)任編輯：關(guān)華

責(zé)任校對(duì)：孫 飛

On the Predicament of DELL Direct Sale Model and the Reasons Analysis

Feng Yaxin

（Business School, Hebei Normal University, Shijiazhuang 050091, China）

Abstract: The DELL company creates the miracle of PC industry by its special direct sale model. But since entering the 21 century, the sales amount of DELL is decreasing in some regional market due to the increasingly fierce market competition and their own reasons. The company market value is increasingly shrink. They should change this disadvantage situation from the research and development, distribution channel and inner management, and recover the market situation.

Key words: DELL company; direct sale model; China's market