楊柏樟

摘要：文章以浙江傳化華洋化工有限公司為例，探討了金融危機(jī)形勢下的企業(yè)成本管控。

關(guān)鍵詞：金融危機(jī)；企業(yè)成本管控；產(chǎn)品價值鏈

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1145（2009）17-0037-02

浙江傳化華洋化工有限公司，在企業(yè)經(jīng)營過程中，始終遵循集團(tuán)以財務(wù)為中心的管理理念，以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，組織保障為推動，績效考核為引導(dǎo)，以產(chǎn)品價值鏈各環(huán)節(jié)為主線，致力于成本管控體系的建立，使之成為全員參與的一把手工程。

一、加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，提高成本核算準(zhǔn)確性

企業(yè)所有的決策基于準(zhǔn)確的、全面的、及時的信息，而這些信息主要是基于企業(yè)日常運營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)提煉而得，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面，企業(yè)所做出的決策便很難達(dá)到預(yù)期的目的。華洋公司從生產(chǎn)過程入手，通過加強(qiáng)計量管理，完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計，建立分級核算體系等方式，保證了生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確性。

1．完善生產(chǎn)部的數(shù)據(jù)管理，從生產(chǎn)過程入手，加強(qiáng)過程控制：保證投料的準(zhǔn)確度，利用自動化的電子稱等顯示監(jiān)控裝置保證每一道工序、每一釜原料的投料準(zhǔn)確，同時配備打印機(jī)進(jìn)行及時的數(shù)據(jù)打印，便于事后的核對與分析；水、電、蒸汽裝表到各生產(chǎn)工序；日常的機(jī)、輔料領(lǐng)用以各產(chǎn)品系列為單位進(jìn)行；同時建立三本臺賬——原料領(lǐng)用臺賬、生產(chǎn)工序臺賬、工藝臺賬，保證產(chǎn)品從領(lǐng)料、投料、產(chǎn)出、檢驗到最后入庫過程中數(shù)據(jù)的完整性與準(zhǔn)確性。

2．分級核算體系，改變成本核算集中在財務(wù)部的傳統(tǒng)做法，建立了自下而上的成本核算體系。以財務(wù)部為成本核算的一級管理部門，生產(chǎn)部為二級核算部門，生產(chǎn)部下屬各車間為三級核算部門。其結(jié)構(gòu)如下表：

三級成本管理員根據(jù)本系列產(chǎn)品的三本臺賬以及月末的在產(chǎn)品盤存表，制作本系列產(chǎn)品的原料消耗表，進(jìn)行生產(chǎn)成本的第一次分配，初步確定產(chǎn)品的原料成本；在此基礎(chǔ)上，生產(chǎn)部成本核算員依據(jù)財務(wù)部當(dāng)月提供的原料成本、人工成本、以及其他各項生產(chǎn)部制造費用統(tǒng)計表進(jìn)行二次分配，財務(wù)部成本會計最后根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)總體的消耗情況對差異部分按照定額進(jìn)行分?jǐn)?，最終形成單個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，同時單個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本做到按料、工、費區(qū)分。

3．財務(wù)人員深入到生產(chǎn)過程，跟蹤生產(chǎn)工藝流程，協(xié)同技術(shù)部、生產(chǎn)部等相關(guān)部門核算每道工藝的成本定額，同時會同設(shè)備動力部門、安全環(huán)保部門對各生產(chǎn)部之間需要公攤的費用如水、電、蒸汽、殘渣處理費等確定合理的分?jǐn)偙嚷?，并不斷地根?jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化加以調(diào)整。

4．成本對接會議，財務(wù)部每月完成成本核算后在次月5日與生產(chǎn)部進(jìn)行一次成本對接會議，對應(yīng)生產(chǎn)部的二級核算與前期數(shù)據(jù)，針對成本變動情況，進(jìn)行差異分析。

通過以上層層相扣的環(huán)節(jié)，明顯提高了最終產(chǎn)品生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確性，從而為企業(yè)的銷售定價、各種決策提供了可靠的依據(jù)。

二、以價值鏈為主線的成本管理在企業(yè)中得到廣泛運用

傳統(tǒng)的成本管理往往注重于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本，華洋公司在經(jīng)營過程中積極利用公司的各項資源，充分挖掘從工藝技術(shù)、采購、生產(chǎn)、倉儲、財務(wù)、營銷、售后服務(wù)環(huán)節(jié)的價值增值點，大大降低了企業(yè)成本。

1．技術(shù)研發(fā)：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，公司始終把技術(shù)進(jìn)步作為成本管控的起點。通過培養(yǎng)和引進(jìn)技術(shù)人才，建立人才激勵機(jī)制，引導(dǎo)科技人員貼近市場和生產(chǎn)實際，大力開展新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品降本活動。

2．采購環(huán)節(jié)：采購成本作為公司價值鏈的上游，是企業(yè)生產(chǎn)成本的最主要組成部分，采供部在對引入供方競爭機(jī)制、健全采購網(wǎng)絡(luò)等日常采購價格控制的基礎(chǔ)上，對主要原料供應(yīng)商實行以長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系代替純粹的商業(yè)關(guān)系，為公司取得了相對于競爭對手的原料價格優(yōu)勢。

3．生產(chǎn)環(huán)節(jié)：生產(chǎn)部作為成本管理的一線責(zé)任部門，從“穩(wěn)、挖、省”角度，充分發(fā)動一線員工的主觀能動性，進(jìn)行降本增效。

（1）“穩(wěn)”指的是保持生產(chǎn)工藝的穩(wěn)定性，提高一次合格率?；ぎa(chǎn)品的特殊性決定了穩(wěn)定是生產(chǎn)成本控制環(huán)節(jié)中最首要的前提。

（2）“挖”指的是挖潛力，挖掘新的降本點。以塑料生產(chǎn)部的溶劑為例，該溶劑主要為甲醇和DMF，原先主要以直接排放為主，浪費不說，還直接增加了環(huán)保成本，塑料生產(chǎn)部通過工藝改進(jìn)，投入2萬元進(jìn)行技術(shù)改造，以“二次精餾”的方式進(jìn)行循環(huán)利用，回收率達(dá)到93%，每月節(jié)約溶劑70噸，提高經(jīng)濟(jì)效益42萬/月。

（3）“省”指的是控制費用開支，降低能耗（利用峰谷電價差），合理進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度，提高勞動生產(chǎn)率。

4．銷售環(huán)節(jié)是產(chǎn)品價值的最終實現(xiàn)環(huán)節(jié)，營銷部通過在滿足客戶需求，擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù)的同時注重于銷售環(huán)節(jié)的增值點挖掘，經(jīng)過與客戶溝通后，實現(xiàn)了部分產(chǎn)品包裝的更換。

5．客戶服務(wù)部作為銷售服務(wù)部門，從控制應(yīng)收款管理的角度建立了信用等級管理機(jī)制，根據(jù)客戶的資信情況將所有客戶分成ABCD四類，根據(jù)不同的類別控制發(fā)貨額度，同時利用法務(wù)手段積極開展疑難應(yīng)收款的收討，2008年共處置應(yīng)收款156萬元，收回資金150萬元；從物流成本入手，針對各條運輸線路引入物流公司詢價招標(biāo)方式，同時根據(jù)客戶對產(chǎn)品到達(dá)時間要求的不同，改變原先單一的運輸方式，利用火車運輸、汽車零擔(dān)等多種途徑降低運輸成本，通過對物流成本的控制，公司運費占銷售的比率從2006年的1.96%下降到2008年的1.78%。

6．倉儲方面：通過加強(qiáng)庫存管理，完善各類臺賬，即時提供原料、產(chǎn)品的庫存信息，每月編制“積壓物資統(tǒng)計表”，通過OA系統(tǒng)發(fā)送給財務(wù)、銷售、采購等相關(guān)部門，通過銷售、采購部門的運作，2008年共處置積壓物資210萬元。

7．設(shè)備動力部承擔(dān)著公司設(shè)備的安裝、維護(hù)以及技改的實施等職責(zé)，在價值鏈增值過程中往往處于配合一方，華洋公司設(shè)備動力部通過對生產(chǎn)工藝的了解，利用專業(yè)技能，主動提出多項降本方案，其中“變頻節(jié)電技改”就是一個比較典型的例子。

8．資金使用成本也是價值鏈中不可缺少的組成部分，財務(wù)部作為資金的實際管理部門，承擔(dān)著合理調(diào)配資金、控制資金使用成本的職責(zé)。

三、組織保障對成本管理起到了良性的推動作用，在此基礎(chǔ)上，跨職能部門的溝通、互動協(xié)作得以更加主動和順暢

1．基于成本管理需要，有針對性地成立成本管理小組往往能事半功倍，以塑料生產(chǎn)部為參考：塑料事業(yè)生產(chǎn)部成本管理小組組長由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任，根據(jù)生產(chǎn)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，成本管理組下設(shè)5個成本管理小組：ER成本管理小組，OB-1成本管理小組，穩(wěn)定劑成本管理小組，后加工成本管理小組，精餾成本管理小組。

2．事業(yè)部制是強(qiáng)化企業(yè)成本管理的有效形式。華洋公司根據(jù)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域劃分成“造紙事業(yè)部”和“塑料事業(yè)部”，財務(wù)部每月依據(jù)兩大事業(yè)部的銷售、成本費用數(shù)據(jù)核算目標(biāo)利潤。

3．各種形式的跨部門對接聯(lián)席會議，以及建立在此基礎(chǔ)上的協(xié)作是控制和降低成本的有效形式。市場競爭復(fù)雜多變，企業(yè)往往會面臨各種突發(fā)事件，發(fā)揮各職能部門的合力，未雨綢繆，提前做好防范措施往往能在競爭中占據(jù)先導(dǎo)地位。

4．建立成本定價測算小組，應(yīng)對金融危機(jī)下的原料與產(chǎn)品價格快速波動。2008年，面對原材料價格的大幅波動，公司及時成立由財務(wù)牽頭、采購、銷售、技術(shù)四個部門組成的成本定價測算小組，在小組工作平臺上，公司財務(wù)、采購、市場及公司管理者的信息匯集到一起，針對原料價格的每一次變動，及時測算各項成本，同時結(jié)合銷售市場信息，快速制定符合市場實際的產(chǎn)品銷售價格，以2008年5月為例，當(dāng)月主要產(chǎn)品APC價格變動5次，有效化解了因原材料漲價帶來的不利影響，創(chuàng)造了歷史單月最高利潤。