郭彥武 劉洪昌
摘要:自20世紀90年代以來,團隊建設和團隊理論越來越受到企業(yè)界和理論界的關(guān)注。企業(yè)成功的可能性與其能否有效整合知識資源以滿足客戶獨特需求的能力密切相關(guān),所以對由知識型人員構(gòu)成的項目團隊的績效管理能力將成為企業(yè)的重要競爭力。
關(guān)鍵詞:知識團隊;成員構(gòu)成;隱性激勵
中圖分類號:F272文獻標識碼:A 文章編號:1674-1145(2009)17-0163-02
一、知識團隊的含義及其構(gòu)成特征
隨著知識經(jīng)濟的到來,企業(yè)成功的可能性與其能否有效整合知識資源以滿足客戶獨特需求的能力密切相關(guān),知識團隊在企業(yè)經(jīng)營與管理活動中將扮演越來越重要的角色,它已逐漸成為企業(yè)重要的運作單元,對知識團隊的有效管理能力已逐漸成為企業(yè)的核心競爭力。
(一)知識團隊的含義
從系統(tǒng)的角度看,知識團隊是由若干知識工作者組成,以提供具有某種專用性的產(chǎn)品或服務為工作內(nèi)容的項目團隊。典型的知識團隊有技術(shù)研發(fā)團隊、創(chuàng)意團隊、咨詢團隊等。
(二)知識團隊的特征
1.知識團隊存在的目的是要達成其特定的“共同愿景”,但同時須兼顧成員個人需求。每個團隊成員均有其自身的目的,這些目的包括滿足他們在物質(zhì)上和精神上的需求。一個成功的團隊必須能夠使團隊成員的這些需求得到滿足。然而,由具有各自目的的人員構(gòu)成的組織未必是一個團隊,除非他們共享一個團隊目的。有意義的團隊目的是團隊共同的愿景,正如Peter M.Senge所言:“共同愿景不是一種想法,它是人們心中一股令人深受感召的力量。它滿足人們能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)或使命的內(nèi)心渴望。”正是這種共同的愿景將知識工作者凝聚起來而形成一個團隊。知識團隊的管理者必須同時兼顧團隊目標與知識工作者的個人目標。
2.知識團隊成員經(jīng)常來自不同領(lǐng)域,其專業(yè)或能力具有互補性。從系統(tǒng)學的角度看,團隊成員在其包容系統(tǒng)(知識團隊)中承擔著不同的功能性分工,每個團隊成員的知識、技能及其所選擇的行為對實現(xiàn)團隊的目的都應該是必要的,但沒有哪一個人可以獨立實現(xiàn)團隊的目的,因此,他們的知識和技能之間應該存在互補性。由于每個團隊成員均必須通過其他成員與環(huán)境對團隊系統(tǒng)起作用,因此,不能將各個團隊成員對團隊的貢獻分割開來考慮。
3.知識團隊具有環(huán)境開放性。知識團隊有其生存發(fā)展的環(huán)境,團隊的行為對環(huán)境有影響,環(huán)境對團隊的績效也有反作用。知識團隊必須面對多個利益相關(guān)者,團隊的績效將對他們產(chǎn)生影響,而他們的行為也將對團隊的績效產(chǎn)生影響。這些利益相關(guān)者主要包括:顧客(顧客是團隊成果的需求者,也是團隊成果的最終評判者)、團隊發(fā)起人(團隊發(fā)起人確定團隊負責人以及賦之以相應的權(quán)力、決定和協(xié)調(diào)團對與組織職能部門之間的關(guān)系)、團隊負責人與團隊成員(團隊負責人與團隊其他成員構(gòu)成了完整的團隊,團隊負責人對團隊的成果負直接責任)、職能經(jīng)理(職能經(jīng)理為團隊提供必要的資源,這些資源包括人、財、物、設備、知識、技術(shù)、規(guī)范等)。
二、知識團隊的激勵問題研究
知識團隊所具有的特點決定了對知識團隊激勵的獨特性。
(一)有效激勵知識團隊應選擇基于團隊產(chǎn)出的業(yè)績衡量指標
首先,每個知識團隊都有其特定的“共同愿景”,這直接決定了知識團隊的產(chǎn)出或績效是集體智慧的結(jié)晶,現(xiàn)實生活中,主要指團隊最終產(chǎn)出物的數(shù)據(jù)總和,也指有關(guān)知識團隊系統(tǒng)的過程狀態(tài),它具體可包括知識團隊對其顧客的交付物、團隊本身的專業(yè)技能提高、企業(yè)形象的提升、知識工作者在團隊工作中獲得的經(jīng)濟收益、才干增加,團隊的其他利益相關(guān)者從團隊得到的有形的或無形的、正面的或負面的回報也可以是其組成部分。這些都很難按團隊成員個數(shù)進行分割。其次,在知識團隊工作過程中,雖然每個成員均付出了努力,但努力程度難以在團隊產(chǎn)出中得以體現(xiàn),為了有效地激發(fā)員工的工作積極性,只能通過其他途徑對員工的努力程度進行區(qū)分和獎懲??梢?,我們在設計業(yè)績指標時必須同時兼顧團隊產(chǎn)出和個人努力,不能只傾向于某一方面。若指標設計只關(guān)注團隊產(chǎn)出,極易造成“搭便車”行為的出現(xiàn);若只關(guān)注個人努力,則團隊成員又會傾向于只關(guān)注影響自己績效產(chǎn)出的因素,為了個人利益最大化,還有可能會以犧牲團隊利益或團隊效率為代價,這勢必會影響團隊合作,使成員個人努力與團隊生產(chǎn)不相容,造成激勵扭曲;但是,盡管有“搭便車”等影響團隊生產(chǎn)效率的行為的出現(xiàn),業(yè)績指標的設計基于團隊產(chǎn)出比基于個人產(chǎn)出更合理,更能有效激勵團隊成員。因為比起團隊產(chǎn)出,員工的個人努力程度更難以測量。那么,我們應設計哪些具體的指標來對知識團隊進行激勵呢?知識團隊的存在就是要滿足其利益相關(guān)者的心理期望,而每個利益相關(guān)者的心理期望都不盡相同。知識團隊的績效指標的設計應盡量反映這些心理期望,只有這樣設計績效指標,才有可能做到指標既反映團隊客觀表現(xiàn),又使知識團隊利益相關(guān)者感到滿意。我們可以將知識團隊的基于團隊產(chǎn)出的績效指標體系劃分為四類:
1.效益型績效指標。效益是指知識團隊的利益相關(guān)者由于團隊運作而得到的直接收獲,即團隊對利益相關(guān)者的交付物。它包括任何有形的或無形的、可證實或可感知的產(chǎn)出、結(jié)果等績效數(shù)據(jù)。
2.效率型績效指標。效率是指獲得的單位效益與各利益相關(guān)者的投入之比,這些投入包括有形或無形的、可衡量、可證實或被評價者認可的投入等。效率型指標是為了判斷知識團隊以什么投入將該做的事做好,它在判斷知識團隊的運作是繼續(xù)進行還是必須中止方面起著至關(guān)重要的作用。這類指標有毛利率或利潤率、小時工資額、實現(xiàn)單位功能點的投入、投資收益率、人均產(chǎn)出值等。
3.遞延型績效指標。它是用以反映團隊運作的整個過程及其產(chǎn)出物對團隊的利益相關(guān)者未來影響的程度,亦即團隊的利益相關(guān)者由于團隊運作而得到的間接收獲,包括任何可衡量的、有形的或無形的、在未來能夠證實的知識、能力等績效數(shù)據(jù)。量化這類指標的要點是要定義清楚能夠?qū)F隊利益相關(guān)者的未來發(fā)展產(chǎn)生積極影響的因素。這類指標有顧客滿意度、成員技能提高程度,與戰(zhàn)略的吻合性、品牌提升程度、職能經(jīng)理職位晉升幅度等。
4.風險型績效指標。這里的風險,是指在團隊的運作過程及產(chǎn)出物中應該引起利益相關(guān)者警覺的可衡量的時間、活動等績效數(shù)據(jù)。風險型指標是用來判斷知識團隊運作過程及產(chǎn)出物中的風險因子的數(shù)量及其對團隊利益相關(guān)者的危害程度的指標。知識團隊管理中的風險識別、風險分析的目的是為了采取風險應對措施,提高團隊實現(xiàn)目標的可靠程度,使團隊的運作結(jié)果可以預期。比如應收款、客戶滿意度、團隊氛圍、產(chǎn)品質(zhì)量、人員流失率等。這些指標基本上反映了知識團隊績效的全部內(nèi)容,以此為基礎(chǔ)對團隊成員進行績效評價并據(jù)以支付報酬,才會做到客觀公正。
(二)對知識團隊成員的激勵應考慮風險因素的影響
與一般的團隊相比,知識團隊會承擔更大的風險。這是由團隊系統(tǒng)的環(huán)境開放性帶來的較大的“共同因偏差”引起的?!肮餐蚱睢敝傅氖窍到y(tǒng)本身固有的、或系統(tǒng)與人的交互作用過程中存在的未知因素。知識團隊績效的偏差多呈現(xiàn)為共同因偏差,美國項目管理協(xié)會通過對2000多個失敗的知識團隊進行調(diào)查分析,得到了如下結(jié)論:知識團隊成員的積極性、敬業(yè)精神方面的原因只占造成團隊失敗因素中的5.8%,其余90%以上的因素取決于團隊運作系統(tǒng)及系統(tǒng)與人的互動關(guān)系。當我們不了解知識團隊的運作系統(tǒng)時,會誤認為提高人們的積極性、增強人們的敬業(yè)精神就等于改善團隊的績效,其實不然。正是由于共同因偏差的存在,知識團隊才承擔了比一般團隊更大的風險,其能否取得成功充滿著不確定性,這就要求我們在進行團隊激勵時充分考慮風險與激勵的關(guān)系,即團隊成員除了獲得一般性的工資報酬外,還應得到“風險報酬”。“風險報酬”是一種補償性報酬,它受團隊績效的影響,是團隊所帶來的組織利潤的一部分。
(三)注重對知識團隊的“隱性激勵”
“隱性激勵”是相對于基于團隊產(chǎn)出的物質(zhì)激勵而言的,隱性激勵是指與薪酬、獎金、晉升等顯性激勵相對的“同伴制裁”、聲譽激勵、發(fā)展激勵、精神激勵、情感激勵等非物質(zhì)性的激勵方式。大多數(shù)情況下,知識團隊的成員是由來自不同專業(yè)領(lǐng)域的知識工作者構(gòu)成的,尤其是企業(yè)內(nèi)組建的知識團隊,其成員更是來自不同的部門,每個人都有自己專業(yè)上的優(yōu)勢,它因任務存在而存在,因任務完成而結(jié)束。知識團隊成員這種類型上的差異化,使得彼此間信息嚴重不對稱,任何成員的努力程度都不易被其他成員直接監(jiān)測到。在一次性博弈關(guān)系當中,同伴間“相互制裁”的作用不明顯,這樣很容易造成“搭便車”行為的發(fā)生,使得團隊產(chǎn)出減少,但當團隊成員之間形成了多次重復博弈關(guān)系,即團隊成員的合作是長久的或是經(jīng)常發(fā)生的,成員間的彼此了解就會加深,這樣成員間的“信息不對稱性”將趨于減弱,這時隱性激勵就能有效激發(fā)團隊成員的努力。再加上基于團隊產(chǎn)出的共同業(yè)績評價又為團隊成員向其他偷懶成員進行監(jiān)督或制裁提供了動機和手段,團隊生產(chǎn)效率由此得到提高。
總之,知識團隊激勵必須包含基于團隊產(chǎn)出的顯性激勵和團隊成員之間“同伴監(jiān)督”、精神激勵等隱性激勵。只有這樣,才能使知識團隊效率最大化。
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作者簡介:郭彥武(1981- ),男,河北井陘人,供職于廣州市地下鐵道總公司,研究方向:企業(yè)人力資源管理;劉洪昌(1981- ),男,河北滄州人,滄州師范??茖W校助教,研究方向:企業(yè)人力資源管理。