鄭立捷

2008年9月，金融危機(jī)全面爆發(fā)。

波及行業(yè)涉及房地產(chǎn)、鋼鐵、IT、光電、汽車等，世界上絕大多數(shù)國家都被卷入了這場金融風(fēng)暴當(dāng)中。

中國中小企業(yè)協(xié)會秘書長孫秀春曾在舉行的首屆中國國際循環(huán)經(jīng)濟(jì)成果交易博覽會新聞發(fā)布會上說：“在由美國次貸危機(jī)引發(fā)的波及全球的金融風(fēng)暴中，中小企業(yè)首當(dāng)其沖受到影響。金融危機(jī)對我國中小企業(yè)總體有一定影響，其中中小企業(yè)數(shù)量較多的長江三角洲和珠江三角洲地區(qū)相對比較明顯?！?/p>

既然身處金融危機(jī)危墻之下，中小企業(yè)想要獨善其身實屬難上加難。那么大家只能“八仙過海，各顯神通”，從各個角度想辦法，力爭把金融危機(jī)對自身的影響降到最低。本文正是選取若干個長江三角洲地區(qū)具典型性的中小企業(yè)，對其進(jìn)行剖析介紹，看金融危機(jī)下這些企業(yè)如何“破繭成蝶”。

吉利汽車逆市上揚(yáng)

在全球金融危機(jī)的嚴(yán)峻考驗面前，我國汽車業(yè)也受到影響，產(chǎn)銷增速降至七年來最低。但是，自主品牌吉利集團(tuán)卻逆市上揚(yáng)，2008年1到10月份，實現(xiàn)出口同比增長69.6％。

200 8上半年實現(xiàn)凈利潤2.3億元，較上年同期增長217％，其中吉利金剛、遠(yuǎn)景車型分別同比增長了65.83％、220.99％，超額完成年中目標(biāo)。1至9月份，吉利汽車銷售逆勢而上，整車銷售同比增長19.9％；銷售收入同比增長24.81％。吉利成為2008年中國車市中難得的亮點。

吉利為何能逆勢上揚(yáng)?吉利集團(tuán)總裁李書?；卮鹫f：“我們面臨的市場、內(nèi)外部環(huán)境變化和其他企業(yè)一樣，只是準(zhǔn)備得比較早，提前‘冬泳了?！?/p>

在2007年5月，行業(yè)普遍歡呼市場“春天”到來的時候，吉利沒有固步自封，明確提出了進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最節(jié)能、最環(huán)保的好車”，進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向為技術(shù)優(yōu)勢。在老產(chǎn)品尚存在不少市場空間的情況下，吉利從2007年下半年開始，用高附加值的“新三樣”產(chǎn)品替代低附加值的“老三樣”產(chǎn)品。

李書福說，而現(xiàn)在這些新上的車型，全都是吉利新開發(fā)的技術(shù)，這些技術(shù)無論是底盤系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)系統(tǒng)還是電磁控制系統(tǒng)，都是很領(lǐng)先的。在牛市調(diào)頭雖然要承受銷量下降的打擊，但總比在熊市調(diào)頭有可能全盤皆輸要好得多。吉利用產(chǎn)品換時間、用時間換市場的決定在2008年得到了回報。

吉利從現(xiàn)在起，平均每個季度推出一款新車，能有今天的生機(jī)，多虧了當(dāng)年“再窮不能窮教育，再省也不能省研發(fā)”的理念，吉利總裁技術(shù)顧問華福林說。

從在臨海第一年造汽車開始，1998 2006年間吉利先后創(chuàng)辦起浙江吉利汽車工業(yè)學(xué)校、浙江吉利技師學(xué)院、北京吉利大學(xué)、海南大學(xué)三亞學(xué)院和浙江汽車工程學(xué)院。在資金奇緊的狀況下，吉利硬是在2005年用3.5億元建成了全新的研發(fā)部門——吉利汽車研究院。

現(xiàn)在僅浙江汽車工程學(xué)院就有5名院士，“這是全日制的學(xué)校也做不了的”。目前在學(xué)院接受碩士、博士教育的吉利集團(tuán)高管共計183名，已培養(yǎng)經(jīng)銷商、供應(yīng)商總經(jīng)理累計達(dá)300名。吉利的“黃埔軍?！睘榧嵘偁幜ψ龊昧嗽丛床粩嗟娜瞬艃?。目前，吉利的研發(fā)隊伍超過1000人，有40多款車在研發(fā)，都是瞄準(zhǔn)全球市場的。

除了“科班生”，吉利的普通員工也可以人選“智囊?guī)臁?。一項參照豐田公司的“源動力”工程，正在激發(fā)吉利員工多提合理化建議的積極性。從2007年6月到2008年6月，吉利集團(tuán)共收到合理化建議64735條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益2億元。

吉利從來都不搞“閉門造車”，在進(jìn)入汽車領(lǐng)域的10余年里，吉利先后和國內(nèi)外許多著名專業(yè)公司合作，開發(fā)了一系列的車型和零部件項目。同時，走出去比引進(jìn)來更重要。吉利從2003年起，就開始進(jìn)軍海外。

李書福說，世界汽車工業(yè)正在經(jīng)歷一場重大的重組整合，現(xiàn)在美國三大汽車集團(tuán)都碰到了困難，這對中國汽車業(yè)來說是一次戰(zhàn)略機(jī)遇期，我們不光要練內(nèi)功，更要“向外看”，學(xué)習(xí)一切先進(jìn)經(jīng)驗，為我所用。日本汽車在石油危機(jī)之后崛起了，在今天全球金融危機(jī)之時，吉利可以學(xué)習(xí)豐田的經(jīng)驗：豐田汽車的零部件體系使日系汽車保持了較強(qiáng)的競爭力，吉利也要完善自己的零部件體系，讓一些困難企業(yè)轉(zhuǎn)型，為吉利做零部件配套。也可以參與全球汽車重組，吉利已經(jīng)參與了英國錳銅公司的重組，并計劃雙方合資生產(chǎn)新車型。

吉利集團(tuán)副總裁趙福全說： “中國品牌如果在核心技術(shù)上‘亦步亦趨，就不能追趕世界。”

寧波海天集團(tuán)有限公司：在研發(fā)中靜候“春暖花開”

去年，寧波海天集團(tuán)有限公司一半的銷售額來自環(huán)保節(jié)能的J5注塑機(jī)。目前，該企業(yè)又有一批節(jié)能、精密、高效型注塑機(jī)“出爐”，海天距離“春天”又近了一步。

作為大型民營企業(yè)集團(tuán)，海天集注塑機(jī)、數(shù)控機(jī)床和伺服電機(jī)生產(chǎn)為一體，下轄一家香港上市公司和70余家海內(nèi)外子公司，總資產(chǎn)達(dá)65億元，擁有員324000多人，科技人員500多名。去年1月至9月，該公司完成產(chǎn)值同比增長5.8％，出口銷售額同比增長17％。

然而，從去年10月開始，海天遭遇了前所未遇的經(jīng)濟(jì)“寒流”：國際市場訂單急劇下降，國內(nèi)市場嚴(yán)重萎縮，公司銷售額一度接近2億元的盈虧底線，工人們每周有4天在休息，許多客戶企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)……

“當(dāng)前的關(guān)鍵是科技創(chuàng)新，研發(fā)新產(chǎn)品，這樣才能在行業(yè)重新洗牌過程中立于不敗之地?！泵鎸ξC(jī)，海天集團(tuán)董事長張劍鳴提出“創(chuàng)新救市”。為此，公司一方面繼續(xù)加大J5注塑機(jī)和數(shù)控機(jī)床的生產(chǎn)和銷售，穩(wěn)定并提高市場占有率；另一方面研發(fā)可節(jié)約鋼材、減輕整機(jī)重量、節(jié)省占用空間的大型二板式注塑機(jī)和全電動系列注塑機(jī)。

“2008年，僅塑機(jī)新產(chǎn)品研發(fā)就達(dá)8種，為歷年之最，其中4項已投入批量生產(chǎn)?！焙Ｌ焖軝C(jī)研究院工程師葉純剛為記者算了一筆賬：按照年產(chǎn)2萬臺J5注塑機(jī)、1000臺大型二板式注塑機(jī)、3000臺全電動注塑機(jī)計算，公司一年可節(jié)省近30億千瓦時電能、2萬噸鋼材。

“應(yīng)對危機(jī)的最好辦法就是節(jié)約?！比~純剛告訴記者，“節(jié)約”要從科技研發(fā)做起，不斷優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計，加強(qiáng)工藝改進(jìn)，整合節(jié)約成本，實現(xiàn)產(chǎn)品升級。

目前，高性價比和高性能的產(chǎn)品為海天贏得了更大的海外市場。去年，在內(nèi)貿(mào)銷售額降低的情況下，海天的產(chǎn)品外銷額增長了30％。

在“創(chuàng)新救市”的同時，去年11月，海天組織百余名員工分赴廣東、福建對客戶企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品免費保養(yǎng)維修和升級改造，并出資3000萬元用于對企業(yè)代進(jìn)商、中間商的救助。

沒有任何東西比信念更珍貴。

“每年開發(fā)2到3個新產(chǎn)品，確保今年產(chǎn)值達(dá)到100億元?！焙Ｌ煨判臐M懷。

貝發(fā)集團(tuán)：堅守主業(yè)站樁出招

最近，貝發(fā)集團(tuán)與全球最大的禮品郵購公司Myron集團(tuán)達(dá)成一項合作協(xié)議，確定按照“聯(lián)合開發(fā)”模式組建研發(fā)團(tuán)隊，由Myron集團(tuán)承擔(dān)海外的市場調(diào)查、信息收集及技術(shù)支持。

這預(yù)示著貝發(fā)今后銷往歐洲與北美市場的筆類產(chǎn)品的創(chuàng)意及設(shè)計理念，將全部來自于美、英、意等“制筆強(qiáng)國”。同時，這也是貝發(fā)為應(yīng)對當(dāng)前文具產(chǎn)業(yè)變局的一次主動“出招”。

這家創(chuàng)立于1994年的寧波民企，目前已成為全球書寫工具產(chǎn)能的前3強(qiáng)和我國筆類產(chǎn)品生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，銷售總額、出口額連續(xù)10年穩(wěn)居全國制筆企業(yè)的首位。

越是經(jīng)濟(jì)低迷期，越是要站穩(wěn)“地盤”，練好“樁功”，看準(zhǔn)機(jī)會主動“出招”。這是貝發(fā)董事長邱智銘的經(jīng)營哲學(xué)。

面對當(dāng)前的國際金融海嘯，筆類產(chǎn)品主流市場及零售終端今年采取了一項共同措施，即降低庫存、大量拋貨，這導(dǎo)致一部分熱銷產(chǎn)品存貨緊缺，而商家補(bǔ)單的采購需求，對文具業(yè)而言構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)性機(jī)會”。

為此，貝發(fā)集團(tuán)提高了自動化生產(chǎn)程度，這使其人均勞動生產(chǎn)率達(dá)到3.6萬美元，遠(yuǎn)高于國內(nèi)同行1.5萬美元的平均水平，同時，該公司還對產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，并以更有競爭力的價格爭奪市場。

作為貝發(fā)的傳統(tǒng)合作伙伴——Wail-mart、Staples等世界500強(qiáng)企業(yè)，近年來對貝發(fā)的依存度越來越高，每年的采購量已占其全部筆類產(chǎn)品的90％以上。

今年，貝發(fā)的訂單數(shù)成倍增長，僅主流市場零售業(yè)的訂單額就接近4000萬美元。

“14年來堅守主業(yè)，沒有涉足樓市、股市、債券及期貨等風(fēng)險領(lǐng)域，這正是貝發(fā)的成功之道?！痹趯Ξa(chǎn)品及價格體系做出及時調(diào)整后，邱智銘對筆類產(chǎn)品的出口充滿信心。

廣博集團(tuán)：面向高端，提前升級

在眼下的困境中，紡織、文具等行業(yè)首當(dāng)其沖，產(chǎn)品出口受阻，用工成本增加。

“把命運(yùn)掌握在自己手上，主動做遷徙的‘候鳥，越過寒冬?！边@是廣博集團(tuán)董事長王利平的心得。

廣博集團(tuán)擁有文具、印刷出版、數(shù)碼電子等支柱產(chǎn)業(yè)，系列產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷歐美、東南亞等70多個國家和地區(qū)。

早在前年，美國對中國部分文具實施反傾銷以來， “廣博”便敏銳地感受到市場風(fēng)云變化的前奏，積極采取多樣方式，應(yīng)對可能出現(xiàn)的危機(jī)。

在做了大量的調(diào)研后，“廣博”發(fā)現(xiàn)，目前國際市場上大眾平裝圖書比例逐年下降，采用高檔材料、印刷精美、裝訂精良、保存價值高的精裝圖書比例逐年攀升。

利用上市優(yōu)勢，“廣博”在保持原有紙品文具的基礎(chǔ)上，著力拓展紙文化產(chǎn)業(yè)項目，先后花7000多萬元引進(jìn)國際先進(jìn)的精品圖書自動化生產(chǎn)流水線，引進(jìn)高檔紙餐具自動化生產(chǎn)流水線，以及相冊生產(chǎn)的先進(jìn)設(shè)備等，逐步實現(xiàn)人員減少15％、產(chǎn)能提高20％的發(fā)展目標(biāo)。

廣博集團(tuán)平穩(wěn)“越冬”還在于出口市場的平衡。為有效應(yīng)對人民幣升值帶來的影響，廣博積極開拓歐洲、非洲市場，并通過收購荷蘭HENZO公司的高檔紙制品、文具和相冊生產(chǎn)流水線，簽定3年銷售3000萬美元產(chǎn)品的合作協(xié)議，這既搶占了歐洲市場，又規(guī)避了風(fēng)險。

中基寧波對外貿(mào)易股份有限公司：以進(jìn)補(bǔ)出，化解外貿(mào)壓力

如何化解人民幣持續(xù)升值、出口退稅率下調(diào)、資源能源緊張、原輔材料和用工費用上漲等種種壓力，是外貿(mào)企業(yè)苦苦思索的難題。而“中基”的破解之道是，主動應(yīng)對，以進(jìn)補(bǔ)出，積極做好外貿(mào)結(jié)構(gòu)調(diào)整的文章。

“也就是說，抓住當(dāng)前國家鼓勵進(jìn)口的有利時機(jī)，在調(diào)整外貿(mào)進(jìn)出口比重中，強(qiáng)化進(jìn)口業(yè)務(wù)?！敝谢径麻L、總經(jīng)理周巨樂說。

擴(kuò)大進(jìn)口貿(mào)易，一個重要的前提是擁有進(jìn)口經(jīng)營權(quán)。近年來，中基公司努力調(diào)整進(jìn)口商品結(jié)構(gòu)，開拓大宗商品進(jìn)口業(yè)務(wù)，取得了鐵礦石、燃料油、煤炭、有色金屬、棉花、化纖、鋼材等進(jìn)口經(jīng)營權(quán)，成為寧波擁有進(jìn)口商品資質(zhì)最多的公司。

中基公司從事進(jìn)口貿(mào)易時把“防范風(fēng)險”放在首位，建立了一套嚴(yán)密的防范風(fēng)險制度。比如，全面調(diào)查供貨商、委托方的信用，以防范“空手道”式的對手。在貿(mào)易伙伴選擇上，對委托方，盡量多做工廠客戶，對貿(mào)易公司則一定要選擇實力強(qiáng)、分銷渠道廣、信用好的企業(yè)。在技術(shù)操作上，對供貨商要設(shè)置軟條款，如必須通過商檢等；對代理方，則要收取動態(tài)保證金，以防委托方毀約……

此外，公司建立了一整套有關(guān)進(jìn)口貿(mào)易的管理制度，以規(guī)避風(fēng)險。如：嚴(yán)格審批制度、風(fēng)險分析制度、財務(wù)把關(guān)制度、單證審核制度、儲運(yùn)管理制度、文案管理制度、法制教育制度等等。公司還成立了自己的倉儲、物流公司和報關(guān)行，有效地防范了風(fēng)險。

由于進(jìn)口貿(mào)易風(fēng)險大，因此，外商和國內(nèi)客戶對從事進(jìn)口貿(mào)易的公司要求很高。從事進(jìn)口貿(mào)易的公司必須是信譽(yù)好、有一定規(guī)模、有影響力、有實力、有經(jīng)營權(quán)的品牌企業(yè)，而且，還要具備很強(qiáng)的誠信服務(wù)能力。一家國內(nèi)上市公司急需進(jìn)口15萬噸鐵礦砂，找到中基公司后，公司當(dāng)天從商務(wù)部拿到了許可證，并從國外供貨商處落實貨源，幾天后開出了信用證。如此高的服務(wù)效率，使那家上市公司就此把后面的進(jìn)口業(yè)務(wù)都交給了“中基”，還派員到中基臺署辦公，建立了長期合作關(guān)系。

新海電氣股份有限公司：跨國擴(kuò)張化“危”為“機(jī)”

當(dāng)國內(nèi)不少打火機(jī)出口企業(yè)紛紛退出市場時，寧波新海電氣股份有限公司卻是一派“暖冬”氣象：去年1月至9月實現(xiàn)銷售收入5.98億元，同比增長19.72％；實現(xiàn)利潤4003萬元，同比增長35.12％。

面對前所未有的生存困境，是什么讓這家全國最大的打火機(jī)出口企業(yè)仍然能取得驕人的業(yè)績?跨國擴(kuò)張，化“?！睘椤皺C(jī)”，這是“新?！苯o自己選擇的突圍之路。

跨國收購歐洲公司，進(jìn)軍國際高端打火機(jī)市場，這是“新?！弊鞒龅囊粋€大動作。去年7月底，其控股子公司新海歐洲有限公司以100萬歐元的價格，收購了專業(yè)批發(fā)、銷售打火機(jī)、點火槍及禮品的荷蘭尤尼萊特公司100％的股權(quán)。盡管此舉被人認(rèn)為充滿了風(fēng)險，但“新?！笨吹搅藱C(jī)遇。該公司副總經(jīng)理孫寧薇告訴記者，作為歐洲知名的打火機(jī)進(jìn)口商，尤尼萊特公司不僅擁有一支成熟的營銷團(tuán)隊，對歐洲市場了如指掌，銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶資源遍布全歐洲，在歐洲打火機(jī)進(jìn)口商協(xié)會中頗有話語權(quán)，還擁有“Unilite”這個在歐洲具有一定知名度的品牌。而這些，都是“新?！边M(jìn)入品牌化發(fā)展階段最缺乏的資源。去年以來，公司良好的國際銷售業(yè)績就充分說明這是一著“好棋”。

赴柬埔寨開拓加工基地，這是“新?！睂嵤白叱鋈ァ睉?zhàn)略的重大

部署。去年6月新海(柬埔寨)有限公司正式注冊成立。據(jù)悉，這家設(shè)在柬埔寨的子公司注冊資本108萬美元，完全投入生產(chǎn)后可年產(chǎn)打火機(jī)2.4億只。

“集中精力做自己最熟悉的產(chǎn)業(yè)，做精做專產(chǎn)品、做大做強(qiáng)主業(yè)，爭取早日成為本行業(yè)世界三強(qiáng)之一?！痹谡劦綉?yīng)對當(dāng)前危機(jī)和下一步發(fā)展思路時，該公司董事長黃新華顯得信心十足。循著這一思路，“新?！备咝狡刚埦惩獯蚧饳C(jī)技術(shù)專家，與浙江大學(xué)合作成立電氣研發(fā)中心；從瑞士引進(jìn)世界先進(jìn)的檢測設(shè)備，建立國內(nèi)最先進(jìn)的打火機(jī)生產(chǎn)流水線；加大研發(fā)投入力度，在國外申請的專利數(shù)已達(dá)39項，其中發(fā)明專利11個；目前在國內(nèi)申請的專利已達(dá)529項。

耀明電器有限公司：“兩頭在外”贏來逆勢精彩

雖受國際金融危機(jī)的影響，但借助設(shè)計、銷售“兩頭在外”的模式，去年，寧波耀明電器有限公司的經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)銷售和利潤同比增長18.5％和28.3％的驕人業(yè)績。其中，新產(chǎn)品撐起了利潤半邊天，占利潤總額的52.46％。

傳統(tǒng)的來料加工、境外銷售的“兩頭在外”模式，一定程度上掣肘企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。而耀明電器采取的則是完全不同意義的“兩頭在外”。“與寄人籬下的‘兩頭在外不同，我們的‘兩頭在外，是將產(chǎn)品設(shè)計和銷售放在境外，不僅有自己的研發(fā)團(tuán)隊，還有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，是獨立自主的‘兩頭在外?！币麟娖鞫麻L諸越華說。

為打開歐洲市場，耀明電器于2003年在法國巴黎設(shè)立了分公司。近年來，正是這僅有5名當(dāng)?shù)劁N售人員的分公司，實現(xiàn)了每年近千萬美元的出口額。嘗到“甜頭”后，耀明電器又將營銷網(wǎng)絡(luò)拓展到瑞典、俄羅斯、意大利等國家以及北美、中東等地區(qū)，產(chǎn)品市場覆蓋了歐美、澳洲、東南亞、中東等地區(qū)的60多個國家。

“獨特、領(lǐng)先的設(shè)計風(fēng)格是我們?nèi)ツ耆〉煤脴I(yè)績的關(guān)鍵?！币麟娖魇袌霾控?fù)責(zé)人分析說。要搶占“洋市場”，就要用了解當(dāng)?shù)匚幕摹把竽X子”來設(shè)計產(chǎn)品，迎合顧客“口味”。出于這樣的考慮，耀明電器不僅在瑞典、以色列建立研發(fā)中心，還在挪威、意大利等國聘請設(shè)計師，開發(fā)適合當(dāng)?shù)叵M者需求的花園燈具。這些研發(fā)中心和設(shè)計師同時還為公司搜集國際最新潮流和產(chǎn)品信息，為企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代提供參考。僅去年一年，耀明電器就開發(fā)出56個系列的新產(chǎn)品。

國際化人才帶來新的理念，新理念又催生出特色產(chǎn)品，而與特色產(chǎn)品相伴隨的往往是高利潤。2002年，耀明電器新產(chǎn)品利潤占利潤總額的比例僅為5％；到2003年，這一比例提高到15％；而在廣受國際金融危機(jī)影響的2008年，新產(chǎn)品利潤總額卻超過了老產(chǎn)品。并且，產(chǎn)品的特色化贏得了產(chǎn)品的定價權(quán)。目前，盡管耀明電器出口產(chǎn)品平均價格高出國內(nèi)同行25％至30％，卻仍然產(chǎn)銷兩旺，人均產(chǎn)值超過60萬元。

“2009年的經(jīng)營形勢還是比較樂觀的，前兩個季度的生產(chǎn)計劃已經(jīng)排滿。我們在動員外地員工留甬過年的同時，還在招兵買馬。”諸越華說。