王　臻

在中國，有這樣一群特殊的外國人: 他們在中國生活和工作多年，有的能講流利的中文，有的對中國文化格外鐘情，有的在中國找到了另一半……他們有一個特殊的標(biāo)簽——“洋CEO”。

在“全球化”和“本土化”兩股力量的雙重作用下，一些跨國公司中國區(qū)堅持使用非本地化人才當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，而一些渴望國際化的本土企業(yè)亦開始啟用海外人才當(dāng)CEO。

懂中文不一定懂中國。面對著中國獨特的市場規(guī)則、管理文化甚至特有的人情世故，那些洋CEO如何通過“文化”和“市場”的雙重考驗; 如何把握中國的用戶習(xí)慣和市場趨勢; 他們給中國市場帶來了哪些影響？

“土洋”之爭

關(guān)于土CEO和洋CEO孰優(yōu)孰劣的爭論，一直沒有停止過。

用友曾聘請美籍華人何經(jīng)華出任總裁; TCL引進(jìn)了一批國際化高級管理人才; 聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)時，斯迪文?沃德成為中國電腦業(yè)中首位洋CEO; 華為任正非欲為自己尋找海外背景接班人……“洋CEO”成為中國企業(yè)不可忽視的現(xiàn)象。

2006年，當(dāng)英特爾原中國區(qū)的總經(jīng)理悄然離職，楊敘重返中國時，“洋CEO”的“水土不服”再次被印證。更熟悉市場規(guī)則、與政府部門打交道更自如、與渠道商關(guān)系更密切的本土領(lǐng)導(dǎo)人，似乎更適合中國市場。但在全球化的視野、與總部緊密的關(guān)系等方面，本土的人才又遜于外國人。

今年春節(jié)過后，兩起換帥再次令業(yè)界嘩然。2月，聯(lián)想CEO阿梅里奧下課，楊元慶重回CEO崗位; 3月，宏宣布，賴泰岳正式退休，德國人艾仁思（Oliver Ahrens）空降為中國區(qū)總經(jīng)理。

“目前，‘洋高管現(xiàn)象又有回流的趨勢?！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為。一方面，全球經(jīng)濟(jì)整體蕭條，惟有中國市場一枝獨秀?！按笈蟾吖軣o處安排，又不好裁掉，只得調(diào)任到中國區(qū)，設(shè)個虛職?！绷硪环矫?，一些公司仍然對本土人才不信任，認(rèn)為國際化的“洋高管”更能夠提升企業(yè)管理能力，讓企業(yè)變得更有效。

“事實上，外籍職業(yè)經(jīng)理人在中國內(nèi)地，比在其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)獲得更多收入?！币晃毁Y深人力資源顧問告訴記者，“中國的廣闊市場和增長潛力，既為他們帶來了可觀的業(yè)績，也為日后升遷奠定了基礎(chǔ)。”

人事部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2007年在中國各類企業(yè)中工作的外籍人員已超過6萬人，這個數(shù)字還未包括來自中國香港、中國臺灣省的龐大的高級管理人員。

隨著這些洋高管大量進(jìn)入內(nèi)地的企業(yè)，本土經(jīng)理人難免有被邊緣化的擔(dān)憂。事實上，雖然許多跨國公司近年來不斷提升本土人才在中國公司的地位，但在高層經(jīng)理職位的任用上，選擇非本土的經(jīng)理人還是居多。這一點，在日韓和歐洲企業(yè)尤為明顯。

不僅如此，本土一些渴望國際化的民營企業(yè)也開始使用“洋高管”代替本土經(jīng)理人。越來越多的本土企業(yè)將中高層管理人員的選擇鎖定在外籍和港臺經(jīng)理人上。尤其在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，許多中國企業(yè)遠(yuǎn)走海外進(jìn)行“人才抄底”，希望借助聘請洋CEO走上國際化道路。

也許，土CEO和洋CEO并沒有孰優(yōu)孰劣之別，只有誰更適合這片特殊的土壤。

“洋高管”中國化

“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓?！辟囂┰涝谛纪诵輹r表示，不要只看一個人的皮膚和眼睛，企業(yè)運營靠多種綜合要素。華人文化有濃厚的倫理觀念，而洋高管則多為職業(yè)經(jīng)理人，以業(yè)績和效益為首要目標(biāo)。

那么，除了“皮膚”和“眼睛”的差別外，洋CEO靠什么招術(shù)適應(yīng)本地市場; 洋CEO能比土CEO更能開拓本土市場嗎？

美國企業(yè)管理大師史考特?派瑞博士在研究了全球7萬名經(jīng)理人的12項基礎(chǔ)能力后得出結(jié)論: 中國本土經(jīng)理人在管事與認(rèn)知能力上較佳，但在與人溝通方面較差，尤其體現(xiàn)在國際化方面。而洋CEO在對人和對事能力上差距較小，較為平衡。這似乎為洋CEO的回流找到了合理的注解。

“對于一個全球化的公司，衡量其本土化的成敗，并不在于是否用本地人當(dāng)CEO?！彼髂幔ㄖ袊┯邢薰究偛糜捞锴缈等缡钦f。

“本土化是索尼長久以來一直考慮的課題?！庇捞锴缈嫡J(rèn)為，如果市場只局限在本土，本土人才自然有優(yōu)勢，而如果致力于全球市場，就要注重平衡本土和全球。全球化的思維方法和本土化的視角同樣重要，這是索尼一直以來對管理層的要求?！八髂峁倦m然起源于日本，但現(xiàn)在的CEO是一個美國人?！?/p>

“其實很難根據(jù)背景去劃分群體，這邊是中國CEO，那邊是外國的CEO?！碧┛齐娮痈呒壐笨偛?、中國事務(wù)委員會主席Gordon Hwang認(rèn)為，企業(yè)往往希望員工都能成為一個“國際人”?！耙苋ミm應(yīng)和理解所有的文化，能從完全本土的文化中擴(kuò)展出來?！?/p>

事實上，具有母公司背景的“洋CEO”則能夠更加深刻地理解公司的企業(yè)文化，使跨國公司全球一體化的戰(zhàn)略更好地落地。而那些敗走中國市場的洋CEO們，幾乎都因為忽略了文化差異所致。

“能夠?qū)H化戰(zhàn)略的思考和經(jīng)驗，與在當(dāng)?shù)亓己玫膱?zhí)行、快速的反應(yīng)相結(jié)合的CEO，就是非常成功的?！敝Z基亞高級副總裁趙科林（Colin Giles）認(rèn)為，兩種經(jīng)營管理的高度對接，將大大加強(qiáng)公司策略在中國市場的執(zhí)行力。