宋治宏

2004年10月27日新疆燃?xì)?集團(tuán))有限公司（以下簡稱新燃集團(tuán)）以原烏魯木齊市燃?xì)饪偣镜娜藛T、業(yè)務(wù)和資產(chǎn)1.538億元為基礎(chǔ)，清華同方投資入股2億元資金正式注冊成立，是清華同方股份有限公司旗下大型市政能源、環(huán)保領(lǐng)域的公用事業(yè)型集團(tuán)。

新燃集團(tuán)是在烏市燃?xì)饪偣荆ㄒ韵潞喎Q老公司）基礎(chǔ)上組建而成的，老公司在財(cái)務(wù)管理體系上采取分權(quán)式管理體制，雖然在管理上能夠調(diào)動各經(jīng)營單位的積極性、節(jié)約過程控制等相關(guān)成本，但突出問題是：各經(jīng)營單位大多以自身局部利益最大化為主，而且隨著分權(quán)程度的增強(qiáng)，出現(xiàn)各自為政、財(cái)務(wù)管理有些失控現(xiàn)象。新燃集團(tuán)組建后, 轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，深化內(nèi)部改革，采取一系列措施，營造有利于預(yù)算管理的內(nèi)部環(huán)境，逐步實(shí)施全面預(yù)算管理，取得顯著成效。如：

1、 調(diào)整機(jī)構(gòu)，理順組織關(guān)系，成立預(yù)算管理委員會，由CEO任主任委員，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審查預(yù)算草案、預(yù)算調(diào)整草案及預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，組織預(yù)算考核與監(jiān)督。

2、 根據(jù)實(shí)際情況和發(fā)展需求建立完善各項(xiàng)制度，強(qiáng)化流程管理。先后組織制訂和完善了《新燃集團(tuán)預(yù)算管理制度》、《新燃集團(tuán)貨幣資金管理規(guī)定》、《固定資產(chǎn)管理制度》、《天然氣收費(fèi)稽查管理內(nèi)部控制制度》、《新燃集團(tuán)差旅費(fèi)管理規(guī)定》等各項(xiàng)管理制度，規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)營行為。

3、 改革人事、實(shí)施新的薪酬體系。按崗位工作性質(zhì)、承擔(dān)的責(zé)任及所需的任職條件設(shè)立崗位工資，崗變薪變，并根據(jù)員工從事崗位的不同，每月提取一定比例的績效工資。

4、 實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制管理，薪酬與業(yè)績指標(biāo)考核掛鉤。根據(jù)新燃集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，為確保各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，充分體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，按級負(fù)責(zé)的管理思路，制定年經(jīng)營目標(biāo)考核辦法。如：將集團(tuán)人員劃分三大類，按類別提取相應(yīng)績效工資；按績效考核分值及兌現(xiàn)系數(shù)核發(fā)績效工資等。

5、 針對新燃集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，將集團(tuán)整體利益放在首位，規(guī)范各經(jīng)營單位對集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的認(rèn)同，規(guī)范各項(xiàng)管理制度和工作流程等。使各經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級和各位員工聯(lián)結(jié)起來，緊緊圍繞著新燃集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運(yùn)作。

一、新燃集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施

新燃集團(tuán)組建前的老公司長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行，企業(yè)管理多為生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式。新燃集團(tuán)組建后，管理的核心問題是整合，整合的手段之一是實(shí)施全面預(yù)算管理。但由于新燃集團(tuán)開展預(yù)算管理時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，歷史資料數(shù)據(jù)欠缺，數(shù)據(jù)不可比等原因，剛開始采用粗放式的目標(biāo)利潤/目標(biāo)成本管理模式，即先從局部財(cái)務(wù)成本預(yù)算管理著手，將其制度化、規(guī)范化運(yùn)行2-3年后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并學(xué)習(xí)同行先進(jìn)管理水平，再實(shí)行集約型的全面預(yù)算管理模式，繼而隨著公司的不斷發(fā)展推行計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下的全面預(yù)算管理模式。新燃集團(tuán)的全面預(yù)算管理預(yù)計(jì)大致經(jīng)歷四個(gè)階段：

（一）2004年以前—生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式，其核心是生產(chǎn)計(jì)劃，具有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征。

（二）2005-2007年—目標(biāo)利潤/目標(biāo)成本管理模式，比較注重總體利潤目標(biāo)和成本費(fèi)用控制，采用粗放式預(yù)算管理方式，屬預(yù)算管理初探階段。

（三）2008-2010年—全面預(yù)算管理模式（集約型預(yù)算管理方式），比較注重資金的使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量等，屬全面預(yù)算管理實(shí)施階段。

（四）預(yù)計(jì)2011年以后—計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下的全面預(yù)算管理模式（信息反饋迅捷，實(shí)時(shí)監(jiān)控強(qiáng)），屬全面預(yù)算管理深化發(fā)展階段。

新燃集團(tuán)組建初期，行業(yè)的激烈競爭與有限的利潤空間給集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展帶來了機(jī)會與壓力，新燃集團(tuán)現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。為了規(guī)范經(jīng)營管理、合理控制成本，在激烈的市場競爭中進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟(jì)效益，新燃集團(tuán)于2004年末開始積極探索適合本企業(yè)的預(yù)算管理模式，并積累了一定經(jīng)驗(yàn)。

新燃集團(tuán)自2004年10月著手進(jìn)行2005年預(yù)算編制準(zhǔn)備工作，由于當(dāng)時(shí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全，預(yù)算編制工作主要以財(cái)務(wù)部為主，實(shí)行自上而下編制、匯總。2005年預(yù)算編制僅涉及收入、成本、期間費(fèi)用、利潤等損益預(yù)算，主要以控制成本費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，為實(shí)施全面預(yù)算管理奠基礎(chǔ)。

2005-2007年,新燃集團(tuán)逐步建立和完善了一套符合本企業(yè)實(shí)際的預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制。為確保新燃集團(tuán)預(yù)算管理的實(shí)施,設(shè)立預(yù)算管理委員會，集團(tuán)公司CEO為預(yù)算管理委員主任委員，預(yù)算管理的日常工作由高級副總裁（財(cái)務(wù)總監(jiān)）牽頭，分管經(jīng)營的副總裁、業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人等負(fù)責(zé)組織實(shí)施,并在財(cái)務(wù)部門設(shè)立預(yù)算管理專職人員, 從組織機(jī)構(gòu)及人員配備上保證了預(yù)算管理工作的順利實(shí)施。

為便于集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握各經(jīng)營單位每期預(yù)算執(zhí)行情況，統(tǒng)一設(shè)計(jì)出一套全面預(yù)算編制表格及內(nèi)部財(cái)務(wù)管理報(bào)表分析模板，并根據(jù)新燃集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)需要結(jié)合各經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定出適應(yīng)集團(tuán)公司管理需要的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核細(xì)則及實(shí)施辦法。每年6月末7月初，針對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的實(shí)際問題，適當(dāng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

新燃集團(tuán)全面預(yù)算管理整體實(shí)行自下而上編制、修訂、上報(bào)，自上而下匯總、調(diào)整、分解。全面預(yù)算編制遵循“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則，內(nèi)容包括：經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面,將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，具體細(xì)化到：(1)損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；(2)產(chǎn)品銷售期間費(fèi)用預(yù)算；(3)人工費(fèi)用預(yù)算；(4)材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；(5)現(xiàn)金預(yù)算。

在2007年預(yù)算管理基礎(chǔ)上，根據(jù)燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)模、輸氣能力、市場需求及企業(yè)資金狀況，2008年進(jìn)一步完善了投資預(yù)算、固定資產(chǎn)基本建設(shè)、技改、技措預(yù)算等。

2009年在2008年預(yù)算管理基礎(chǔ)上實(shí)施了以季度為周期的滾動預(yù)算；且比較注重資金的有效管理，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對實(shí)際資金支付進(jìn)行事前控制，新設(shè)預(yù)算項(xiàng)目資金收支申請單；明確每月召開資金預(yù)算偏差分析會，每季度召開預(yù)算執(zhí)行偏差分析會等。

經(jīng)過四年多的運(yùn)行，新燃集團(tuán)逐步建立起從集團(tuán)公司到二級單位和控股公司、職能部門、車間、班組、個(gè)人的預(yù)算管理體系，在集團(tuán)公司整體運(yùn)營過程中發(fā)揮了顯著作用，但在實(shí)際預(yù)算管理工作中仍存在一些問題急需改進(jìn)和完善。

二、新燃集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題及建議

在不同時(shí)期，新燃集團(tuán)為適應(yīng)體制、市場和經(jīng)營方式的變化，隨管理重點(diǎn)不同，在不斷調(diào)整、改進(jìn)預(yù)算管理模式，但在以往預(yù)算管理工作中仍存在著一些問題，主要有：

1、預(yù)算管理不是被當(dāng)作一個(gè)由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)，而是局限在個(gè)別部門，被當(dāng)作控制費(fèi)用的工具。

2、新燃集團(tuán)人員、機(jī)構(gòu)調(diào)整有些頻繁，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整有時(shí)過大，預(yù)算管理缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性。

3、預(yù)算執(zhí)行過程中對集團(tuán)董事層面的控制有待加強(qiáng)，集團(tuán)高管層面相關(guān)預(yù)算還需完善。

4、預(yù)算執(zhí)行過程中，為了加強(qiáng)對分、子公司的控制，采取嚴(yán)格的審批制度和審批流程，但繁瑣冗長的簽字審批程序，耗費(fèi)了許多時(shí)間、人力、物力，有時(shí)甚至?xí)绊懮a(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，也使過程控制等相關(guān)成本增加。

5、新燃集團(tuán)還沒有完全建立ERP信息平臺，預(yù)算編制及分析仍受EXCEL電子表格局限性影響。目前，新燃集團(tuán)預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行偏差分析等仍依賴于電子表格，雖可根據(jù)各種具體預(yù)算之間的勾稽關(guān)系，通過建立單元格與單元格、報(bào)表與報(bào)表之間的超級鏈接，實(shí)現(xiàn)含有鏈接關(guān)系的數(shù)據(jù)自動生成和數(shù)據(jù)的及時(shí)更新，避免大量的手工煩瑣的計(jì)算。但受電子表格軟件局限性影響，存在著信息不能及時(shí)共享，無法及時(shí)進(jìn)行預(yù)算跟蹤。

6、財(cái)務(wù)信息反饋不夠及時(shí)，預(yù)算利用會計(jì)電算化系統(tǒng)還不是很充分。新燃集團(tuán)尚未實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的對接，無法進(jìn)行全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)共享，全面預(yù)算管理系統(tǒng)還不能自動從財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)提取所需數(shù)據(jù)，并自動進(jìn)行預(yù)算差異分析。

7、相關(guān)人員對全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容認(rèn)識還不是很全面；預(yù)算編制方法較單一；預(yù)算分析不夠全面；激勵(lì)機(jī)制還需完善。

8、實(shí)施滾動預(yù)算的條件還有待完善，缺乏明確的中短期經(jīng)營規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)支持。目前雖采用了以季度為周期的滾動預(yù)算，但也僅僅是參照上年同期實(shí)際情況編制的次年滾動預(yù)算，缺乏2-3年的中短期經(jīng)營規(guī)劃有力支持。

在2009年預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步完善預(yù)算管理相關(guān)工作。在預(yù)算編制及工作落實(shí)過程中，建議注意以下問題：

1、進(jìn)一步完善新燃集團(tuán)預(yù)算管理相關(guān)基礎(chǔ)工作，除了明確企業(yè)一年經(jīng)營目標(biāo)，還應(yīng)設(shè)定集團(tuán)公司兩年、三年甚至五年經(jīng)營規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，其實(shí)質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略來配置資源，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。

2、需在過去幾年開展業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，完善資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，對集團(tuán)公司的現(xiàn)金流實(shí)行有效的監(jiān)控、合理的分配，以便投資決策和固定資產(chǎn)增加合理、資金到位。

3、建立健全激勵(lì)機(jī)制，提高各經(jīng)營單位單位負(fù)責(zé)人、職能部門管理人員及財(cái)務(wù)人員對預(yù)算工作的重視程度，使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則。

4、進(jìn)一步完善預(yù)算編制方法，結(jié)合新燃集團(tuán)實(shí)際情況，對不同類型經(jīng)營單位采取不同的預(yù)算編制方法，以便更加符合實(shí)際需要，有針對性地解決問題。在具體應(yīng)用中結(jié)合使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等。如在費(fèi)用預(yù)算的編制中盡量采用零基預(yù)算，以挖掘降低費(fèi)用的潛力；銷售預(yù)算、成本預(yù)算盡量采用彈性預(yù)算，以適應(yīng)市場變化。

5、進(jìn)一步完善預(yù)算考核組織體系，強(qiáng)化考核運(yùn)行機(jī)制。圍繞預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，建立嚴(yán)格的考核制度，預(yù)算目標(biāo)與員工收入緊密掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)時(shí)應(yīng)突出激勵(lì)機(jī)制。

6、還需進(jìn)一步完善各項(xiàng)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)。不僅要制訂先進(jìn)、合理的各項(xiàng)費(fèi)用開支定額，還應(yīng)定期進(jìn)行檢查、分析、考核和修訂。

7、還需加快財(cái)務(wù)管理信息化進(jìn)程，有效利用信息資源，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理合理銜接，增強(qiáng)監(jiān)控力度，對實(shí)際業(yè)務(wù)事前計(jì)劃和事中控制及事后分析評估提供有力的支撐，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作不斷深化。

8、新燃集團(tuán)有待實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理的有效結(jié)合。ERP系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，它能集成全企業(yè)的信息，將企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)擴(kuò)充到企業(yè)外部，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)全過程控制的管理。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)和流程指標(biāo)。而ERP系統(tǒng)能夠整合數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)流程，可以滿足全面預(yù)算管理的要求，能夠充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵，可以作為全面預(yù)算管理的載體。若能實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理的有效結(jié)合，財(cái)務(wù)人員將能動態(tài)地收集相關(guān)信息，獲取實(shí)時(shí)動態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)，并實(shí)時(shí)與全面預(yù)算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的事前、事中控制。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，其實(shí)施的方式方法與企業(yè)的自身?xiàng)l件和外部環(huán)境息息相關(guān)。2010年是新燃集團(tuán)開展預(yù)算管理工作的第六年，相信會在前幾年取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷得以完善和發(fā)展。

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