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現(xiàn)在客戶更加考慮風(fēng)險(xiǎn)、收縮預(yù)算，購(gòu)買的決定通常由更高層做出，而他們更關(guān)心的是投資回報(bào)率，并非產(chǎn)品特性。如果我們繼續(xù)以原來(lái)的方式去銷售或營(yíng)銷，業(yè)績(jī)的下滑也就并不奇怪了。

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，幾乎所有的企業(yè)都聲稱自己是“以客戶為中心”，并“提供全面解決方案”，但其實(shí)絕大多數(shù)并不理解解決方案的真正含義，而“以客戶為中心的企業(yè)”也往往成為一句口號(hào)。然而這是正確的方向，因?yàn)槠髽I(yè)只有接近客戶、了解客戶的真正業(yè)務(wù)問(wèn)題，并通過(guò)自己的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)幫助客戶，產(chǎn)生效益(價(jià)值)，才能夠取得持續(xù)的發(fā)展。本文就“以產(chǎn)品或技術(shù)為中心”向“以客戶和解決方案為中心”的轉(zhuǎn)型，給出指導(dǎo)性的思路和建議。

為什么要轉(zhuǎn)型?

提起轉(zhuǎn)型，最先浮現(xiàn)在我們腦海中的成功案例就是IBM。上世紀(jì)90年代初，縱向一體化的IBM受到橫向分工的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圍攻，收入增長(zhǎng)變緩，93年虧損達(dá)81億美元，直接導(dǎo)致時(shí)任CEO的?？怂罐o職。新上任的CEO郭士納第一件事情是拜訪IBM的大客戶。他拜訪花旗，和行長(zhǎng)談話，講IBM如何能夠更好地為花旗服務(wù)。行長(zhǎng)對(duì)IBM不太感興趣，認(rèn)為IBM跟花旗沒(méi)有什么太大的相關(guān)性。郭士納感到很納悶，這怎么可能呢?銀行需要大量的計(jì)算機(jī)和信息系統(tǒng)，而IBM可以制造世界上最好的計(jì)算機(jī)!花旗的行長(zhǎng)給他畫了一張非常簡(jiǎn)單的圖：“硬件—操作系統(tǒng)—應(yīng)用軟件—ATM—業(yè)務(wù)”，行長(zhǎng)對(duì)郭士納講，這是他的IT價(jià)值鏈，讓他夜不能寐的其實(shí)是最右邊的，是其自身的業(yè)務(wù)，但I(xiàn)BM擅長(zhǎng)的是最左邊的事情。行長(zhǎng)問(wèn)郭士納，IBM跟花旗有關(guān)系嗎?郭士納很震驚，他意識(shí)到IBM與客戶的業(yè)務(wù)和客戶高層思考的問(wèn)題越來(lái)越遠(yuǎn)。

于是，郭士納堅(jiān)定地認(rèn)為，IBM應(yīng)該緊密圍繞客戶開(kāi)始向IT集成服務(wù)商轉(zhuǎn)型，逐步消除硬件提供商的市場(chǎng)形象，并將自己定義成幫助客戶解決各種問(wèn)題的解決方案供應(yīng)商。在郭士納近10年的任期內(nèi)，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型取得了基本成功，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。2001年(郭士納退休的前一年)增長(zhǎng)的250億美元收入中，有200億美元來(lái)自IT服務(wù)業(yè)。2008年，IBM的IT服務(wù)銷售收入達(dá)到589億美元，占總收入的56.85％，同期增長(zhǎng)8.8％，IT服務(wù)已經(jīng)成為IBM的核心業(yè)務(wù)。

由此可見(jiàn)，向以解決方案為中心的轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)的意義是巨大的。在過(guò)去的十年中，由于需求旺盛，經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，銷售團(tuán)隊(duì)只需展示自己的產(chǎn)品和服務(wù)能力，就能從客戶的中層領(lǐng)導(dǎo)手中拿到訂單；而現(xiàn)在，客戶更加考慮風(fēng)險(xiǎn)、收縮預(yù)算，購(gòu)買的決定通常由更高層做出，而他們更關(guān)心的是投資回報(bào)率，并非產(chǎn)品特性。如果我們繼續(xù)以原來(lái)的方式去銷售或營(yíng)銷，業(yè)績(jī)的下滑也就并不奇怪了。

根據(jù)權(quán)威的銷售績(jī)效研究機(jī)構(gòu)——《首席銷售官觀察》(CSO INSIGHTS，www.csoinsights.com)對(duì)大量企業(yè)多年的調(diào)查結(jié)果顯示，成功進(jìn)行解決方案銷售轉(zhuǎn)型帶給企業(yè)的收益是：

年度銷售收入超過(guò)行業(yè)平均值39％

銷售機(jī)會(huì)贏率提高75％

平均銷售收入提高42％

銷售費(fèi)用降低20％

平均銷售周期縮短17％

銷售預(yù)測(cè)的精確度差異縮小到5％

如何定義“以解決方案為中心”的企業(yè)?

作為IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和SSM(Signature Sales Method)銷售流程定制的主要參與者，著名的銷售績(jī)效咨詢機(jī)構(gòu)SPI(Sales Perfor-mance International)公司，同時(shí)也是解決方案銷售體系的發(fā)明者和版權(quán)擁有者，非常簡(jiǎn)潔地總結(jié)了以解決方案為中心的企業(yè)的特質(zhì)：以解決方案為中心的企業(yè)，總是通過(guò)“我們能幫助客戶解決哪些問(wèn)題”來(lái)定義自己的企業(yè)，而非通過(guò)“我們提供什么產(chǎn)品或服務(wù)”來(lái)定位；當(dāng)客戶提起這個(gè)企業(yè)，想到的是“他能幫助我們解決什么問(wèn)題”，而非“他是賣什么產(chǎn)品或服務(wù)的”。

由此可見(jiàn)，以解決方案為中心的企業(yè)必然是緊密圍繞著客戶，她的存在是為了更好地解決客戶的問(wèn)題，讓客戶更順利地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，這樣的企業(yè)就是以客戶為中心的企業(yè)。然而，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的企業(yè)，絕非是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，它涉及到企業(yè)的方方面面，沒(méi)有系統(tǒng)化方法的支撐，很難實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)變。

我們可以從客戶關(guān)系深入度和銷售流程成熟度兩個(gè)維度描述描述以解決方案為中心的企業(yè)。

維度一：客戶關(guān)系的五個(gè)級(jí)別

我們的研究表明，以客戶為中心的企業(yè)，能夠與客戶保持戰(zhàn)略層面的關(guān)系(圖1中的4或5級(jí))，而非簡(jiǎn)單的通過(guò)公關(guān)、品牌和性價(jià)比建立的買賣關(guān)系(圖1中的1或2級(jí))。不幸的是，84％以上的銷售人員與客戶之間的關(guān)系只停留在級(jí)別1或2。

維度二：銷售流程的成熟度

絕大多數(shù)企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有意識(shí)到，遵循一個(gè)成熟而先進(jìn)的銷售流程，對(duì)績(jī)效是多么重要?！妒紫N售官觀察》經(jīng)過(guò)20年的研究，分析了105種不同的參數(shù)，總結(jié)出了銷售流程成熟度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，如圖2所示。50％的被調(diào)查企業(yè)處于級(jí)別2，只有14％的企業(yè)能夠達(dá)到級(jí)別4。

表1顯示了6個(gè)KPI指標(biāo)和銷售流程成熟度的關(guān)系。舉例來(lái)說(shuō)，級(jí)別4的企業(yè)，63.6％的銷售人員能夠完成銷售任務(wù)，并且31％的銷售人員的任務(wù)超過(guò)1600萬(wàn)人民幣，在級(jí)別1這個(gè)比例只有17％；銷售機(jī)會(huì)的贏率達(dá)到56％，25％的銷售機(jī)會(huì)輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，19％的銷售機(jī)會(huì)懸而未決，對(duì)應(yīng)級(jí)別1則分別是47％、32％和21％；給予客戶較高折扣的項(xiàng)目只有8％；只有15％的銷售人員流失率；所預(yù)測(cè)銷售機(jī)會(huì)的最后成功率大于75％的銷售人員占總數(shù)的25％，這些指標(biāo)都比其它級(jí)別有非常大的提升。綜合這些指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，你會(huì)發(fā)現(xiàn)從級(jí)別3跨越到級(jí)別4，帶來(lái)的收益是巨大的。

結(jié)合銷售流程的成熟度與銷售關(guān)系的深入度(圖3)，就能看出對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售績(jī)效的非常形象的描述和定義。對(duì)那些銷售流程不成熟，并且銷售關(guān)系在初級(jí)水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者每天都會(huì)擔(dān)心業(yè)務(wù)目標(biāo)該如何實(shí)現(xiàn)；而如果公司的銷售流程非常成熟，并與客戶建立了戰(zhàn)略級(jí)別的關(guān)系，完成每年的業(yè)績(jī)提升，將是輕松和順理成章的事情。

通過(guò)多年幫助客戶實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們得出以下的結(jié)論：要成功轉(zhuǎn)型為高績(jī)效的以客戶為中心的組織，需要特別關(guān)注五個(gè)方面：

1、與客戶購(gòu)買流程協(xié)調(diào)一致的銷售流程和支撐方法；

2、與流程和方法相匹配的、注重結(jié)果的、持續(xù)的學(xué)習(xí)環(huán)境(技能評(píng)估、培訓(xùn)和強(qiáng)化)；

3、保證流程和方法采用率的管理系統(tǒng)和規(guī)則；

4、協(xié)調(diào)一致的市場(chǎng)營(yíng)銷訊息、銷售工具和銷售對(duì)話；

5、對(duì)銷售流程、方法和管理實(shí)踐起到直接支持作用的技術(shù)。

結(jié)合圖4，你可以看看自己的企業(yè)目前在什么位置?

以產(chǎn)品為中心的企業(yè)DNA

通過(guò)對(duì)眾多的解決方案供應(yīng)商進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，他們都試圖通過(guò)變換產(chǎn)品名稱或打包產(chǎn)品及服務(wù)向潛在客戶傳遞更高的價(jià)值信息。但是，他們的企業(yè)DNA仍舊是以產(chǎn)品為中心的?，F(xiàn)在已經(jīng)很難找到不聲稱自己為客戶提供解決方案的企業(yè)了。當(dāng)然，所有企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)都必須解決客戶的某些問(wèn)題，否則他們也無(wú)法存活下去。這里強(qiáng)調(diào)的是范圍和程度，一個(gè)以解決方案為中心的企業(yè)，其每個(gè)方面——從市場(chǎng)到研發(fā)，從生產(chǎn)到銷售，從人力資源到客戶服務(wù)——都應(yīng)該協(xié)調(diào)一致地圍繞著如何解決客戶的真正問(wèn)題來(lái)運(yùn)作。企業(yè)不僅僅根據(jù)收入和利潤(rùn)來(lái)衡量自己的價(jià)值，還考察所解決的客戶問(wèn)題的數(shù)量，以及客戶通過(guò)使用企業(yè)的解決方案得到的業(yè)務(wù)成果。

目前，我們依然生存在一個(gè)高度以產(chǎn)品為中心的世界中。為了證明這個(gè)結(jié)論，我們選擇了福布斯全球2000強(qiáng)中的200家B2B企業(yè)，當(dāng)然這些企業(yè)都宣稱為客戶提供解決方案。我們對(duì)他們的網(wǎng)站中“客戶解決方案”部分進(jìn)行了研究(網(wǎng)站雖然只是市場(chǎng)宣傳的一種方式，但其作用已不可小視)，結(jié)果如表2所示。

研究的結(jié)果表明：

絕大多數(shù)的企業(yè)聲稱他們銷售解決方案，實(shí)際上還是在描述他們的產(chǎn)品和服務(wù)。超過(guò)半數(shù)的企業(yè)基本沒(méi)有對(duì)他們所解決的客戶問(wèn)題進(jìn)行說(shuō)明，只有1％的企業(yè)做得非常優(yōu)秀；

大多數(shù)的公司假設(shè)客戶理解自己遇到的問(wèn)題及需求。85％的企業(yè)沒(méi)有在網(wǎng)站中教育客戶他們的問(wèn)題的成因是什么；

只有非常少的公司描述了客戶的問(wèn)題及原因?qū)蛻羰杖牒徒?jīng)營(yíng)的影響；

超過(guò)80％的公司并沒(méi)有將解決方案的能力與客戶的問(wèn)題、原因和影響聯(lián)系起來(lái)。

這從一個(gè)方面說(shuō)明了我們的觀點(diǎn)。但您可能會(huì)說(shuō)，網(wǎng)站只是與客戶進(jìn)行溝通的一個(gè)媒介，我們還有白皮書(shū)、成功案例、公司介紹、大量的演示材料等等。那么請(qǐng)您仔細(xì)看看它們的內(nèi)容，有多少篇幅是在介紹您的產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)、質(zhì)量、性能?又有多少篇幅是在描述某個(gè)行業(yè)客戶遇到的問(wèn)題、問(wèn)題的原因、問(wèn)題帶來(lái)的業(yè)務(wù)影響、以及他們需要哪些能力才能夠使問(wèn)題得以解決?您是如何給予客戶這些能力的?

很多企業(yè)都要求銷售團(tuán)隊(duì)使用顧問(wèn)式的方式挖掘客戶的問(wèn)題和需求，但是其他與客戶溝通的重要渠道和媒介依然緊緊圍繞著產(chǎn)品和技術(shù)，從而給客戶傳遞了非常不一致的信息。把范圍放的更大一些，企業(yè)的人力資源、財(cái)務(wù)、IT、研發(fā)、客戶服務(wù)等部門是否也在關(guān)注解決客戶的問(wèn)題?多年幫助客戶實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)告訴我們，轉(zhuǎn)型是一個(gè)龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須用工程管理的思想和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)型前的準(zhǔn)備一健康檢查

企業(yè)有各自鮮明的特點(diǎn)，復(fù)制IBM的方式并不能造就另外一個(gè)IBM。所以在做任何轉(zhuǎn)變之前，首先要用具體的指標(biāo)來(lái)透析企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)具體的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的路線圖，在高層的支持下分階段實(shí)施。

首先，讓我們?cè)贐2B環(huán)境下對(duì)“解決方案”作出明確的定義：

“解決方案是雙方對(duì)確定的問(wèn)題一致認(rèn)可的答案，且能夠帶來(lái)可衡量的改善(價(jià)值)”。

也就是說(shuō)，解決方案必須和客戶的特定問(wèn)題有清晰、直接的聯(lián)系。除此之外，解決方案必須能夠解決問(wèn)題的成因并對(duì)客戶的業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極的影響。成為一個(gè)真正以解決方案為中心的企業(yè)需要在業(yè)務(wù)模式層面作出系統(tǒng)的改變。以解決方案為中心的框架(Solution-Centric Framework^TM，圖5)為企業(yè)指出了必須用不同的思考方式、溝通方式、參與方式和強(qiáng)化方式，才能夠成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

“銷售績(jī)效提升導(dǎo)圖”(圖6)就是在“以解決方案為中心的框架”之下的一個(gè)工具，它包括可執(zhí)行、可管理的6個(gè)驅(qū)動(dòng)力和24個(gè)子項(xiàng)，緊密結(jié)合了市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售。通過(guò)分析企業(yè)各部門在這些方面的現(xiàn)狀和差距，來(lái)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的轉(zhuǎn)型路線圖，并在企業(yè)高層的支持和推動(dòng)下，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，限于篇幅，我們無(wú)法在本文中更加具體地討論，如果您需要了解更多的內(nèi)容，請(qǐng)發(fā)送電子郵件到china@spisalesasia.com，我們將很樂(lè)意和您進(jìn)行深入的討論。

責(zé)編：謝海峰