崔　偉

盡管團隊業(yè)績不好的問題很復(fù)雜，但新經(jīng)理人普遍遇到的一個主要問題是：自己沒有及時地轉(zhuǎn)換角色。

小張剛剛從一名TopSales提拔為銷售總監(jiān)，領(lǐng)導(dǎo)指示他盡快招人，組建一支新銷售團隊。很快，躍躍欲試的小張手下就有了10名新銷售業(yè)務(wù)員。

手下有了人，業(yè)務(wù)壓力也來了，每個新人都背了很高的銷售指標。一個月后，團隊還沒有一個大得像樣的訂單，排名到了全國最后。新人的表現(xiàn)也比較懶散，小張很著急，新當總監(jiān)的興奮早被來自上下的壓力所取代。

銷售員難管，小張費盡思量，最后認為首要問題是如何“服眾”，即要在新的團隊里樹立自己的威信。樹立威信需要權(quán)力，小張的領(lǐng)導(dǎo)并沒有給他什么權(quán)力，像人員的工資多少，去留問題等都還是領(lǐng)導(dǎo)說了算。那么小張怎么辦呢?

小張在遇到困難的時候，總愿從自身找原因，而不是怨天尤人，這是他做銷售多年養(yǎng)成的好習(xí)慣。他確信，一個領(lǐng)導(dǎo)只靠手中的權(quán)力強迫大家做事是不能服眾的，只有自己做個好榜樣，把業(yè)務(wù)做起來，才可能獲得大家的信服。

小張開始和銷售員們一起跑客戶，親自跟蹤一些重要的訂單。果然，事實和小張想象的一樣，新銷售員確實經(jīng)驗太少，要不是小張及時跟進，把許多細節(jié)都考慮清楚，及時做出反應(yīng)，很多訂單就會溜走的。功夫不負有心人，一個月下來，團隊的訂單明顯增多。而且，小張還覺得自己的威信正在建立，那是從銷售員敬佩的目光里讀到的。

但接下來的日子，小張變得越來越忙，幾乎每個下屬都要求他出面帶著跑客戶、寫方案，小張忙得不可開交。而那些他來不及參與的項目，仍然不斷被銷售員莫名其妙丟掉了。而且問題都是出在很簡單的環(huán)節(jié)上。在小張忍不住火冒三丈地訓(xùn)斥了那幾個無能的銷售員后。沒想到不久就有3個人辭職離開，但離開的并非是那幾個無能之輩，剩下的人不僅能力差，而且士氣低落。到季度底，小張的團隊只剩下5個人，業(yè)績排名又回到了全國最后。小張又開始懷疑自己的能力，甚至有想回去做銷售員的沖動。

解讀：

經(jīng)理人的角色是使集體的力量得到充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)團隊存在的價值，換言之，盡最大可能使團隊中的每個人發(fā)揮出最大潛力。因此，新經(jīng)理要從把自己的業(yè)績做好的角色定位，轉(zhuǎn)變?yōu)槭箞F隊中每個人的業(yè)績做好。即將工作重點放在通過輔導(dǎo)和激勵等領(lǐng)導(dǎo)行為，使下屬的潛力發(fā)揮出來，而不是將自己的銷售能力發(fā)揮最大，代替下屬完成任務(wù)。經(jīng)理人如果不能恰當?shù)霓D(zhuǎn)換角色，最終可能導(dǎo)致團隊走向失敗。

公司往往對新經(jīng)理授權(quán)有限是正常的做法，小張靠自己的實力“服眾”，憑榜樣力量和銷售員一起拜訪客戶、樹立威信的做法是對的，但問題出在這樣做的目的上。

“授人以魚，不如授人以漁”，拜訪的目的不僅是為了拿到訂單，更重要的應(yīng)是利用難得的實戰(zhàn)機會輔導(dǎo)業(yè)務(wù)員，提升他們的能力。小張的做法還像是經(jīng)常替完不成作業(yè)的孩子寫作業(yè)的家長，作業(yè)得了滿分，孩子可能會感激家長，暫時看是成績良好，但不專心聽講、不理解課程內(nèi)容、拖拉等可能造成作業(yè)完成不了的根本問題并沒有解決。

很多經(jīng)理人都知道這個道理，但還是會犯小張的錯誤。在下屬經(jīng)驗缺乏、競爭激烈、時間短任務(wù)重等多重壓力下，他們中有的會認為自己做更安全，更放心，有的則會覺得自己找到了以前成功的感覺，還有的是出于本能的反應(yīng)，遇到新環(huán)境的挑戰(zhàn)后希望回到以前的“舒適區(qū)”。事實上，即使新經(jīng)理有很大壓力，也不能放棄培養(yǎng)下屬的努力。培養(yǎng)和激勵下屬，為他們的成長提供條件，才是作為經(jīng)理角色應(yīng)盡的職責，才可能為團隊應(yīng)對更新、更大的挑戰(zhàn)和長久的業(yè)績提高奠定基礎(chǔ)。

小張不能及時轉(zhuǎn)換角色的弊病還在于，他不僅自己做得越來越辛苦，而且越辛苦就越失敗。因為，經(jīng)理替銷售員簽單，這樣的越俎代庖剝奪了下屬的成長空間，會使不思進取的銷售員更懶惰，使希望獨立提高能力的銷售員失去嘗試的機會。最終，在不良的成長環(huán)境下，那些有成長抱負的人離開團隊，而留下的只是碌碌無為的庸人，團隊因組織能力的降低而失去存在的價值。