中國(guó)汽車界要把功夫放在練好內(nèi)功上，畢竟，培育核心能力才是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵!

最近，名不見(jiàn)經(jīng)傳的四川騰中重工卻爆出收購(gòu)悍馬這么一個(gè)大冷門，再次引發(fā)了關(guān)于海外并購(gòu)的熱議。

6月3日，通用汽車正式披露了悍馬的交易細(xì)節(jié)：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)騰中重工將獲得使用悍馬品牌的權(quán)利并獲得其關(guān)鍵高級(jí)管理層及營(yíng)運(yùn)隊(duì)伍，并承續(xù)與悍馬經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的合約。同時(shí)，作為整體交易的一部分，騰中重工還將與通用汽車就總裝、部件和材料供應(yīng)的長(zhǎng)期合同進(jìn)行磋商討論。而根據(jù)騰中重工的聲明，此次收購(gòu)將包括悍馬的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、現(xiàn)有百分之百的業(yè)務(wù)、包括悍馬汽車生產(chǎn)線和模具等在內(nèi)的一部分實(shí)物資產(chǎn)。收購(gòu)?fù)瓿珊?，騰中重工將先保持悍馬在北美的市場(chǎng)，再逐漸向國(guó)內(nèi)過(guò)渡，最終在2012年建成國(guó)產(chǎn)悍馬生產(chǎn)基地，將生產(chǎn)中心逐漸轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本相對(duì)低廉的中國(guó)境內(nèi)。

據(jù)報(bào)道，此次并購(gòu)活動(dòng)在美國(guó)甚至得到了奧巴馬總統(tǒng)的贊許，而我國(guó)相關(guān)的官方機(jī)構(gòu)僅僅發(fā)表了非常謹(jǐn)慎的聲明。整體來(lái)看，真正實(shí)現(xiàn)這場(chǎng)被稱之為“中國(guó)民企海外收購(gòu)第一案”的并購(gòu)交易，還需要很多環(huán)節(jié)要走。

關(guān)于這場(chǎng)并購(gòu)，我更關(guān)心的是假如并購(gòu)成功，又會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)局。從以往的海外并購(gòu)事件來(lái)講，鮮有成功的案例，當(dāng)事者痛苦的經(jīng)歷告訴我們，海外并購(gòu)其實(shí)是一道好吃難消化的大餐。撇開(kāi)交易過(guò)程的一波三折，即使并購(gòu)成功，收購(gòu)方也將面臨四道嚴(yán)峻的考驗(yàn)：

一是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的考驗(yàn)。從以往并購(gòu)案例來(lái)看，多數(shù)國(guó)際知名品牌之所以淪入被出售的境地。根本原因在于經(jīng)營(yíng)持續(xù)陷入困境，積重難返，需要輸血維持，變成了吞噬現(xiàn)金流的有毒資產(chǎn)，品牌所有者無(wú)奈之下只好斷臂求生。經(jīng)營(yíng)困難又分為兩種情況，一種是市場(chǎng)萎縮造成的，一種是經(jīng)營(yíng)管理體制造成的，無(wú)論哪一種情況，都對(duì)后來(lái)接盤者提出了巨大的現(xiàn)金流要求，因此，并購(gòu)者需要付出的不僅僅是并購(gòu)成本，更大的投入是在并購(gòu)后維持經(jīng)營(yíng)階段發(fā)生的。如果沒(méi)有充分的心理準(zhǔn)備和充裕的現(xiàn)金流支撐，沒(méi)有能力在盡可能短的周期內(nèi)使被并購(gòu)企業(yè)走上良性循環(huán)，那么，收購(gòu)行為無(wú)疑將演變成為一場(chǎng)自掘墳?zāi)沟木薮鬄?zāi)難。從這個(gè)意義上講，騰中重工收購(gòu)悍馬將同時(shí)面臨市場(chǎng)萎縮和經(jīng)營(yíng)體制成本高居不下兩道關(guān)口，前景令人擔(dān)憂。

二是法律環(huán)境的考驗(yàn)。由于國(guó)情不同，立法的出發(fā)點(diǎn)和法律基礎(chǔ)不同，各國(guó)的法律環(huán)境也有很大差異，企業(yè)需要付出的法律成本也是迥然不同的。由于中國(guó)的法律體系建設(shè)滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)家往往諳熟變通之道，但一旦進(jìn)入西方全新的法律體系和司法環(huán)境里，原有的企業(yè)運(yùn)作模式將不再適用，這對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)將是一場(chǎng)巨大的考驗(yàn)。

三是文化適應(yīng)性的考驗(yàn)。東西方文化的差異是海外并購(gòu)成功的又一大障礙，直接影響到并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，體現(xiàn)在思維方式、工作習(xí)慣和企業(yè)執(zhí)行力的方方面面。對(duì)中方新股東來(lái)講，如果不深度參與經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)難免有失控的風(fēng)險(xiǎn)，上汽并購(gòu)雙龍的教訓(xùn)已經(jīng)給中國(guó)企業(yè)上了一課。如果全面主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理，就繞不開(kāi)東西方文化、重組方和被重組方企業(yè)文化的沖突，這是中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)前，必須想明白的一個(gè)問(wèn)題。

四是品牌延續(xù)的考驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)多數(shù)是在改革開(kāi)放的三十年中發(fā)展起來(lái)的，品牌發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，而被并購(gòu)的對(duì)象往往屬于國(guó)際知名的品牌，一直高高在上，像個(gè)高傲的公主。因此，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)更像一場(chǎng)平民與公主的聯(lián)姻，婚禮好辦，結(jié)婚后難熬。中國(guó)企業(yè)能不能在收購(gòu)后延續(xù)這些高端品牌，消費(fèi)者能不能還像原來(lái)一樣接受花落百姓家的皇家血統(tǒng)，都要打一個(gè)問(wèn)號(hào)。

無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，都是中國(guó)企業(yè)，都是國(guó)家財(cái)富構(gòu)成的一部分，為了在海外并購(gòu)中少一些流血又流淚的教訓(xùn)，我勸企業(yè)決策者涉及海外并購(gòu)時(shí)還是要三思而后行!