李登玉

提要 企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展中母子公司的共同發(fā)展是集團(tuán)化發(fā)展的目標(biāo)，但是現(xiàn)今集團(tuán)化發(fā)展中母子公司之間的財務(wù)問題已成為制約集團(tuán)化發(fā)展不可忽視的問題。本文著重探討如何合理劃分母子公司的權(quán)限，進(jìn)行有效的財務(wù)控制。

關(guān)鍵詞：財務(wù)控制；企業(yè)集團(tuán)；集權(quán)與分權(quán)

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團(tuán)母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合，它是集團(tuán)公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

有效的集團(tuán)財務(wù)控制框架包括：（1）強(qiáng)有力的母子公司財務(wù)控制體系。能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)；（2）集團(tuán)組織設(shè)置合理結(jié)構(gòu)。包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；（3）有效的集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督體制。經(jīng)驗表明，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團(tuán)的財務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員，這主要體現(xiàn)在財務(wù)機(jī)構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。

集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立措施，在其中權(quán)利分配的方向恰恰相反。集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免資源重復(fù)配置和浪費(fèi)，以取得市場優(yōu)勢；分權(quán)是為了靠近市場、降低溝通成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平，以促使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生新的事業(yè)發(fā)展的動力。但是，企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織——這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，又要是一個遵循法律上的相對獨(dú)立性的制約、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。所以，企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)不是絕對的，典型的集權(quán)和分權(quán)都是不存在的，不同的類型、不同的時期、不同的領(lǐng)域和不同的人力資源條件要求企業(yè)集團(tuán)對集權(quán)和分權(quán)各有側(cè)重。總的說來，在任何一種情況下，企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。

一、企業(yè)財務(wù)管理集權(quán)化的前提條件

從法律意義上說，母子公司是各自平等獨(dú)立的法人單位，母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進(jìn)行。在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理。

（一）對子公司財務(wù)部門的集中控制。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式：

1、委派制。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員，子公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。

2、指導(dǎo)制。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)。

3、監(jiān)督制。子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務(wù)策略是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或總公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度；準(zhǔn)予或否決子公司重大的投、融資決策；影響集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項向公司董事會及時匯報；對子公司財務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報總公司備案以及總公司賦予的其他權(quán)利。

（二）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

二、企業(yè)財務(wù)集中管理的功能

（一）強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營意識，集中調(diào)劑資金的功能。集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管理存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。該功能體現(xiàn)集權(quán)管理思想，保證集團(tuán)總部能夠迅速而有效地控制集團(tuán)全部的財務(wù)，并使這些資金的存量與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。

（二）內(nèi)部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級公司的經(jīng)營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理可以使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金達(dá)到合法、安全，確保資金合理有效地使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。

（三）協(xié)同性功能。該功能使企業(yè)集團(tuán)對不同職能之間、不同產(chǎn)品之間財務(wù)的投放保持合理的比例關(guān)系；戰(zhàn)術(shù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)之間有合理的比例關(guān)系；集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間相互調(diào)劑、相互融通；與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)，達(dá)到成果共享，利益均沾。

（四）提高公司信貸的信用等級，擴(kuò)大信用的功能。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)集中管理后，集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，因為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力，從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資，提高市場競爭力。

三、實施強(qiáng)有力的集權(quán)

（一）資金管理。資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項目的資金需要，是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。

1、銀行賬戶管理。對大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行（即結(jié)算中心）是集團(tuán)母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是集團(tuán)公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的集團(tuán)母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由母公司控制各子公司分戶其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，加強(qiáng)了對子公司資金使用的監(jiān)管。內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度。

2、籌資管理。子公司資金的籌集應(yīng)與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

3、投資管理。投資管理控制的重點(diǎn)除包含投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。

（二）全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)有效糅合，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動過程。全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)整合，加強(qiáng)集權(quán)管理，實現(xiàn)母公司對子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。

企業(yè)集團(tuán)由于層級繁雜，管理難度高，對集團(tuán)資源的控制與運(yùn)用就更需要做到心中有數(shù)，而實行全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)資源有效配置，有利于明確集團(tuán)公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本費(fèi)用及資金收支等各方面，最終形成預(yù)計的財務(wù)報表。同時，企業(yè)集團(tuán)還需對預(yù)算執(zhí)行情況按年度或季度進(jìn)行評估，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。

（三）財務(wù)監(jiān)督控制。由于下級企業(yè)中存在著各自的經(jīng)濟(jì)利益，加上信息的不對稱，很容易出現(xiàn) “逆向選擇”和“道德風(fēng)險”等問題。因此，要保證集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制的有效運(yùn)行，還必須實行有效的財務(wù)監(jiān)督控制措施，保證集團(tuán)各項財務(wù)管理措施得到真正的落實。首先，集團(tuán)企業(yè)要以全面預(yù)算管理為核心建立起財務(wù)控制系統(tǒng)。全面預(yù)算目標(biāo)一旦確定，就要層層分解下去，具體落實到每一個單位，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和相應(yīng)的責(zé)權(quán)范圍，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價、調(diào)整，同時也使集團(tuán)的財務(wù)控制和監(jiān)督有據(jù)可依；其次，集團(tuán)企業(yè)要從內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上保證監(jiān)督控制職能的發(fā)揮。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)立審計委員會、內(nèi)部審計等各級監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對各項經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行監(jiān)督和控制，從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團(tuán)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展；第三，集團(tuán)企業(yè)還要從制度上保證監(jiān)督控制的日常工作。主要是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)部門以及審計部門要定期稽查、評價下級企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否完善，是否制定了完善的風(fēng)險內(nèi)控制度以及這些制度是否得到有效的運(yùn)行；同時，還要監(jiān)督下級企業(yè)對工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等重大經(jīng)濟(jì)活動的操作流程。通過制度的完善和執(zhí)行，集團(tuán)企業(yè)就可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。

四、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

（一）集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。投資管理在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。建議集團(tuán)根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，規(guī)范子公司投資行為。

（二）利潤分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，來源于子公司的投資收益，既要滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，但同時也要保證子公司提取一定的盈余公積金，以備發(fā)展之需。

（三）在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存收益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨(dú)立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。

綜上所述，財務(wù)管理集中與分權(quán)不是非此即彼的，不同子公司有不同的經(jīng)營特點(diǎn)，對集團(tuán)利益的影響大小各異，因此應(yīng)采取不同財務(wù)管理模式；即使對同一子公司，不同的財務(wù)管理內(nèi)容有不同的重要性，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度也須加以權(quán)衡。在我國，大部分上市公司是計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中產(chǎn)生的，尚處于起步階段，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過程中還存在著不少問題。在實現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶之后，把握好母子公司財務(wù)管理的集中與分權(quán)程度將成為解決問題的一個突破口。

（作者單位：山東水利工程總公司）

主要參考文獻(xiàn)：

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