丁雪峰

飛亞達(dá)的企業(yè)能力三角模型

央視新聞聯(lián)播前的倒計(jì)時(shí)鐘廣告，使很多人都熟悉了飛亞達(dá)這個(gè)名字。自2003年起，飛亞達(dá)公司依據(jù)獨(dú)創(chuàng)的管理理論——組織生態(tài)學(xué)視角下企業(yè)能力發(fā)展模型，開(kāi)始了一系列的變革。公司在企業(yè)整體的模型基礎(chǔ)上構(gòu)造了基于能力建設(shè)的企業(yè)能力動(dòng)態(tài)發(fā)展三角模型，在以企業(yè)理念為核心，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)資源、企業(yè)運(yùn)營(yíng)構(gòu)成的企業(yè)整體中，企業(yè)理念、企業(yè)資源、企業(yè)運(yùn)營(yíng)構(gòu)成了企業(yè)基本能力。

這一模型表現(xiàn)的是在不確定的外部環(huán)境中，企業(yè)基于能力建設(shè)而生存和發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程。在以企業(yè)理念為核心，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)資源、企業(yè)運(yùn)營(yíng)構(gòu)成的企業(yè)整體中，企業(yè)理念、企業(yè)資源、企業(yè)運(yùn)營(yíng)構(gòu)成了企業(yè)能力。

AAOB代表企業(yè)的戰(zhàn)略資源準(zhǔn)備狀況；

△AOC代表企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況；

△AOB和△AOC均可以平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖作相應(yīng)的測(cè)量：

△BOC是這一模型的核心，即企業(yè)能力，根據(jù)資源種類的不同在與相應(yīng)的企業(yè)治理運(yùn)營(yíng)結(jié)合后，構(gòu)成企業(yè)的不同能力。

三角模型的戰(zhàn)略思維理論創(chuàng)新

從2003年初，公司利用該三角模型，對(duì)企業(yè)所需的各種資源進(jìn)行了認(rèn)真的分析與綜合，最終歸結(jié)為時(shí)間、資金、技術(shù)技能、人力資源這四類。在上述四類資源中，時(shí)間資源屬于一種獨(dú)立的資源，而其它三種資源的投入也包括著對(duì)時(shí)間資源的同步投入。

與之相對(duì)應(yīng)，綜合分析企業(yè)所需的各種能力，結(jié)合各種管理實(shí)踐與管理理論，飛亞達(dá)在戰(zhàn)略既定的前提下，把企業(yè)能力的種類歸結(jié)為四種，對(duì)于尚處于追求不斷發(fā)展期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也應(yīng)具備這四種能力。

●戰(zhàn)略人力資源能力。戰(zhàn)略人力資源能力是企業(yè)在戰(zhàn)略即定的前提下，對(duì)企業(yè)符合戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)能力追求過(guò)程中，對(duì)于落實(shí)人力資源角度的員工能力(有無(wú)合適員工、員工會(huì)不會(huì))、員工思維模式(企業(yè)理念為核心的思維模式，員工愿不愿)及企業(yè)治理(企業(yè)的組織流程及制度政策設(shè)計(jì)的合理性及合目的性，是否允許員工按核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求去行動(dòng))的相互整合而成的企業(yè)能力，它是企業(yè)一切能力的基礎(chǔ)，是企業(yè)專業(yè)化能力、規(guī)模化能力及企業(yè)核心專長(zhǎng)能力的具體保證，是把人作為資源投入并與理念、運(yùn)營(yíng)組織管理和具體業(yè)務(wù)相結(jié)合的逐步形成的凝聚過(guò)程。戰(zhàn)略人力資源能力是一切其它能力和企業(yè)發(fā)展的最終優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)和源泉。

●專業(yè)化能力。專業(yè)化能力是企業(yè)的維生能力，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。企業(yè)起始于一種業(yè)務(wù)和一種基本的贏利模式，在此基礎(chǔ)上，才談得到生存和發(fā)展。企業(yè)專業(yè)化能力的提升，是企業(yè)的基本維生業(yè)務(wù)不斷提升效率與效益的過(guò)程，如企業(yè)在此方面的能力使其產(chǎn)品或服務(wù)能夠贏得不斷提高的顧客滿意度和顧客推薦率，并保有較高的顧客留住率，則企業(yè)的發(fā)展可以具有較好的基礎(chǔ)，在同業(yè)務(wù)中的競(jìng)爭(zhēng)中也可以形成相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。專業(yè)化能力是企業(yè)以時(shí)間為資源，堅(jiān)持自身理念，追求戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，對(duì)流程、效率、服務(wù)等不斷持續(xù)的優(yōu)化過(guò)程。

●規(guī)?；芰?。隨企業(yè)專業(yè)化能力的提升和企業(yè)追求規(guī)模的發(fā)展，規(guī)模發(fā)展的能力表現(xiàn)為兩個(gè)方向，即以內(nèi)生型發(fā)展為主的方向和以收購(gòu)兼并為主的外延式發(fā)展方向。這兩個(gè)發(fā)展方向均需要企業(yè)在資金資源的持續(xù)投入，內(nèi)生式發(fā)展能力的核心是企業(yè)專業(yè)化能力的可復(fù)制性能力，外延式發(fā)展的能力的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略投資能力及整合能力。

●核心專長(zhǎng)能力。企業(yè)在發(fā)展中基于戰(zhàn)略的預(yù)見(jiàn)，不斷整合投入專業(yè)化能力基礎(chǔ)上的技術(shù)和技能資源，形成既可以給顧客帶來(lái)最大利益，又不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿，并能在一系列產(chǎn)品服務(wù)中延展的核心產(chǎn)品、服務(wù)，并在最終的產(chǎn)品和服務(wù)中形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心專長(zhǎng)能力的基礎(chǔ)在專業(yè)化能力上，但專業(yè)化能力對(duì)企業(yè)形成的只是效率和效益或服務(wù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而核心專長(zhǎng)帶來(lái)的是企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從知識(shí)管理的角度，核心專長(zhǎng)能力也是企業(yè)知識(shí)管理的集中體現(xiàn)。

由企業(yè)能力的層次性，同時(shí)對(duì)照現(xiàn)實(shí)中企業(yè)能力發(fā)展的不均衡狀態(tài)，我們得出如下觀點(diǎn)：

1，作為生存的前提，企業(yè)必須以戰(zhàn)略人力資源為基礎(chǔ)和先導(dǎo)。

2，能力提升的前提在于戰(zhàn)略資源的獲取，因而必須在戰(zhàn)略既定條件下獲得重要的可持續(xù)投入的資源。

3，規(guī)?；芰秃诵膶ｉL(zhǎng)能力可以讓企業(yè)獲得差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4，能力建設(shè)和形成均以理念為核心，以戰(zhàn)略為前提，因而均具有目的性及適應(yīng)性。

5，能力的形成也是卓越管理的結(jié)果，效率和效益是衡量能力水平的重要指標(biāo)。

“三角模型”的戰(zhàn)略性人力資源能力建設(shè)實(shí)踐

自2003年始到2008年底，根據(jù)企業(yè)能力三角模型，飛亞達(dá)公司在內(nèi)部戰(zhàn)略人力資源專業(yè)能力建設(shè)方面開(kāi)展了大量的工作，進(jìn)行了～系列的改進(jìn)。

●提升人力資源準(zhǔn)備度。公司運(yùn)用多種形式拓寬招聘渠道，引入網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司等方式，并發(fā)動(dòng)內(nèi)部員工廣泛推薦人才。公司自2003年起就與前程無(wú)憂等招聘網(wǎng)站達(dá)成協(xié)議，近年來(lái)，又利用網(wǎng)絡(luò)招聘手段擴(kuò)大招聘渠道。三年多來(lái)，從網(wǎng)站篩選的簡(jiǎn)歷達(dá)5萬(wàn)余份。同時(shí)將校園招聘作為今后一個(gè)階段的重點(diǎn)給予了相當(dāng)重視，加強(qiáng)與重點(diǎn)高校聯(lián)盟關(guān)系的建立，在25所重點(diǎn)高校舉辦就業(yè)指導(dǎo)等系列專題講座65場(chǎng)，并利用講座、參與“年度最佳雇主”評(píng)選等形式擴(kuò)大公司品牌在學(xué)生中的影響。

引入科學(xué)的人才測(cè)評(píng)手段，運(yùn)用了結(jié)構(gòu)化面試、背景調(diào)查、性格分析、KENO測(cè)驗(yàn)、職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)、耐力測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等測(cè)評(píng)方法，并接觸職業(yè)心理體檢等新的人才測(cè)評(píng)方法，探索各類人員的素質(zhì)常模，提升招聘的信度和效度。近三年公司共計(jì)面試應(yīng)聘人員7.5萬(wàn)多人，招聘到人員160多人(其中包含營(yíng)業(yè)員100多人、應(yīng)屆大學(xué)生60人)，招聘的信度和效度都很好，人員素質(zhì)得到提升，各級(jí)直線主管都很滿意。

●構(gòu)建培訓(xùn)體系。公司的培訓(xùn)按員工發(fā)展階段分為，新員工入職培訓(xùn)，即通過(guò)系統(tǒng)化的培訓(xùn)，幫助新員工了解公司文化，了解行業(yè)特點(diǎn)和要求，快速融入團(tuán)隊(duì)，勝任本職工作，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變；職業(yè)技能與發(fā)展培訓(xùn)，即按照員工所在專業(yè)崗位，提供有針對(duì)性的專業(yè)培訓(xùn)，幫助員工提升技能水平和管理水平；團(tuán)隊(duì)及拓展、體驗(yàn)式培訓(xùn)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)，不斷挑戰(zhàn)自我：按崗位層級(jí)分類，打造高、中、初級(jí)職業(yè)經(jīng)理人及后備人才培訓(xùn)，結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展和需求，公司持續(xù)打造高、中、初級(jí)職業(yè)經(jīng)理人及后備人才梯隊(duì)的建設(shè)，將經(jīng)理人系列培訓(xùn)和資格認(rèn)證體系與公司內(nèi)部的職位晉升體系形成有效關(guān)聯(lián)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)、資格認(rèn)證和人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)的真正有效結(jié)合。

●個(gè)性化職業(yè)發(fā)展體系。公司從2005年起針對(duì)設(shè)計(jì)人員設(shè)立專門

的職業(yè)晉升通道，出臺(tái)了“設(shè)計(jì)人員晉升進(jìn)階方案”；2006年為一線營(yíng)業(yè)員建立專業(yè)晉升通道，出臺(tái)了“亨吉利營(yíng)業(yè)員晉升方案”：2008年制定了財(cái)務(wù)人員、維修員的職業(yè)晉升規(guī)劃方案。經(jīng)過(guò)三年的執(zhí)行，已形成了較完善的指標(biāo)體系，起到了較顯著的激勵(lì)效果。通過(guò)該方案，研發(fā)部已有9名設(shè)計(jì)人員獲得了晉升，他們?cè)O(shè)計(jì)的作品在市場(chǎng)上持續(xù)暢銷；亨吉利公司通過(guò)該方案，選拔出24名銷售顧問(wèn)。

●建立績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系。公司自2005年起引入平衡計(jì)分卡等管理工具，從公司戰(zhàn)略層面實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理、績(jī)效評(píng)價(jià)，公司通過(guò)高管、骨干自學(xué)，組織討論、講座，專業(yè)咨詢公司指導(dǎo)等方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。經(jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)、推進(jìn)，公司已制定出總部戰(zhàn)略地圖，確定考核指標(biāo)和行動(dòng)方案，并確定了各項(xiàng)指標(biāo)的挑戰(zhàn)值和目標(biāo)值。2007年，公司還與博意門咨詢公司深度合作，成立平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組，將公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值與行動(dòng)方案層層分解，落實(shí)到各部門、各崗位包括銷售一線的營(yíng)業(yè)員，從而建立起一套戰(zhàn)略績(jī)效管理流程和基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，推動(dòng)戰(zhàn)略的持續(xù)執(zhí)行。

●提倡“無(wú)邊界溝通”理念。公司倡導(dǎo)和營(yíng)造無(wú)邊界溝通渠道，加強(qiáng)企業(yè)高層與員工的正式溝通(如例會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)內(nèi)刊、公布總經(jīng)理個(gè)人郵箱接收員工意見(jiàn)等)，傾聽(tīng)員工不同的意見(jiàn)，鼓勵(lì)他們說(shuō)出疑慮。通過(guò)與員工的溝通，摸清問(wèn)題所在，并與上司、主管共同參與和設(shè)定自己的工作指標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)。

另外，公司還實(shí)施了EAP，對(duì)部分員工實(shí)施援助。公司提倡主管與下屬的深度交流，在員工思想情緒有波動(dòng)時(shí)，主管要主動(dòng)與其交流，公司總經(jīng)理及各級(jí)主管每年花大量時(shí)間與員工談心，被員工親切地稱為“心理按摩”。銷售一線員工過(guò)生日時(shí)為其寄送由總經(jīng)理簽名的生日賀卡，公司還出臺(tái)了一線員工的探親、休假制度等。以公司總經(jīng)理為首的管理團(tuán)隊(duì)每年春節(jié)都到外地銷售一線慰問(wèn)營(yíng)業(yè)員，這種做法已堅(jiān)持五年。

公司在內(nèi)部大力提倡互相欣賞、互相合作的人文觀，倡導(dǎo)“快樂(lè)生活、快樂(lè)工作”的人文環(huán)境：提倡團(tuán)隊(duì)成員間相互看重長(zhǎng)處，尊重每一個(gè)成員，注重員工身、心健康。公司每月為員工發(fā)放的一本書(shū)籍中，不僅有管理、營(yíng)銷、領(lǐng)導(dǎo)力方面的書(shū)籍，還增加了健康類的書(shū)籍，加強(qiáng)從總經(jīng)理開(kāi)始的各級(jí)主管與員工的談心與交流，在各級(jí)主管中推廣蓋洛普公司的工作環(huán)境“12問(wèn)”；并經(jīng)常利用企業(yè)內(nèi)刊、局域網(wǎng)、短信平臺(tái)等對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表彰。公司組建了足球、登山、羽毛球、電影等五個(gè)員工俱樂(lè)部，豐富員工業(yè)余文化生活。

“三角模型”的應(yīng)用效果

根據(jù)企業(yè)能力三角模型的測(cè)量指標(biāo)選擇，飛亞達(dá)2002年～2008年人力資源相關(guān)指標(biāo)得到了很大改善。

基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系的建立，使公司的人力資源工作已開(kāi)始實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)操作層面向戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型，逐漸擔(dān)負(fù)起企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、組織變革的“驅(qū)動(dòng)器”的功能，為促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)績(jī)提升起到了重要作用。

近幾年公司業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)，2005年～2007年，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率分別為22.73％、42.67％、63.73％：利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別為426.79％、87.71％、105.16％。員工流失率降低。建立雇主品牌工作開(kāi)展以來(lái)，公司管理人員的流失率不到1％，一線營(yíng)業(yè)員的年平均流失率僅為5.42％(鐘表行業(yè)平均年流失率為25％左右)。員工對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀高度認(rèn)同，敬業(yè)度提升。2004、2006、2008年度公司進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查中，員工對(duì)企業(yè)理念、價(jià)值觀的認(rèn)同度分別達(dá)到89％、75％、98％。2008年由Hewitt進(jìn)行的員工敬業(yè)度調(diào)研結(jié)果顯示：公司敬業(yè)度得分為69，位于高績(jī)效和最佳雇主的區(qū)域。