蔣冠雄　王珺華

摘要：我國越來越多的申小企業(yè)開始實施ERP，但實施成功率卻并不高。文章針對中小企業(yè)的特點，從實踐操作出發(fā)，分析了ERP實施過程中可能遇到的常見問題，并從中總結(jié)出四個關(guān)鍵因素，對中小型企業(yè)、甚至大型企業(yè)成功實施ERP都有一定的指導意義。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；ERP；企業(yè)信息化

中圖分類號：F426文獻標識碼：A文章編號：1009-2374(2009)13-0074-02

中小企業(yè)迫切需要像ERP全種全面集成的企業(yè)信息化解決方案來加速自身改造以提升企業(yè)的競爭力。目前我國中小企業(yè)正逐步成為ERP的主要實施者，然而實施成功率卻一直很低。目前成功實施的僅占10％～20％，約有30％～40％的企業(yè)只實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成，完全失敗的企業(yè)占到一半左右，而10％～20％的成功企業(yè)大多是三資企業(yè)。進一步統(tǒng)計表明，企業(yè)實施ERP,平均預(yù)算超支178％，平均實施進度比計劃延長2.5倍。

對于中小企業(yè)如何成功實施ERP的討論絕大多數(shù)偏向于理論研究或追求全面完整的闡述，雖然對于企業(yè)實踐具有指導意義，但較難被信息化基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)直接應(yīng)用。因此，有必要從實踐的角度總結(jié)一些簡單明了的經(jīng)驗，針對實際操作給出方便應(yīng)用的準則。

一、ERP實踐準則

(一)正確認識ERP的作用

對ERP作用的認識通常走向兩個極端。一種認為ERP成功率接近于0，因此，上ERP是一件浪費人力、物力的事。另一種，則是認為ERP可以解決所有企業(yè)問題。對ERP作用的錯誤認識，會導致最終的失敗。對ERP作用的常見錯誤認識包括：

1過高期望。準備上ERP的企業(yè)，往往認為只要上了ERP，經(jīng)營的瓶頸問題就會“迎刃而解”，利潤就能提高。但ERP只能起到“優(yōu)化”效果，如果企業(yè)關(guān)鍵問題不在于內(nèi)部管理，那么ERP本身并不會產(chǎn)生效益。

2不能正確分析問題特性。企業(yè)所面臨的問題，很多實際上是純粹的管理問題。不深入分析問題特性，一味希望通過ER睞解決，會讓企業(yè)從ERP“萬能論”轉(zhuǎn)向ERP“無用論”。

3追求過細的管理粒度。企業(yè)使用ERP會產(chǎn)生一個危險的傾向，就是只考慮管理的好處，不考慮管理的成本。比如原材料倉庫中，可能20％物料就占用了超過80％的庫存金額，剩下的物料種類多、數(shù)量大。企業(yè)如把精力放到這部分低值物料上，結(jié)果得不償失，甚至成為整個ERP項目的“絆腳石”。

4實施前灌輸ERP可以減輕工作量的觀念。為使ERP得到各部門的支持，引入者有時會宣傳ERP可以如何減輕部門的工作量。但提高工作效率和減輕工作量并不是等同的概念。首先，ERP注重提高整體效益，可能在調(diào)整部門職責時加重某些部門的負擔；其次，ERP有大量的數(shù)據(jù)錄入，其中大部分是為其他部門或領(lǐng)導所用，員工會感覺增加了不必要的負擔；最后，如采用“并行作業(yè)”的上線方式，員工需要同時做新、舊兩套工作，不可避免要加班加點。因此，如不強調(diào)ERP全局效益觀，強調(diào)部門間服務(wù)關(guān)系的理念，ERP實施會遭到許多員工的抵制。

總之，ERP能給企業(yè)帶來效益，但其能解決的問題是有限制的，而且效益的取得是必須付出相應(yīng)代價的。

(二)清醒選擇ERP廠商

選型是企業(yè)實施ERP的第一步，也是非常關(guān)鍵的一步。目前市場上針對中小型企業(yè)的ERP廠商大大小小不計其數(shù)。企業(yè)選擇ERP時往往顧慮重重，小心謹慎，但最后卻還是覺得沒能選到合適的Epp廠商，為什么呢?以下是一些常見的原因：

1片面相信廠商的許諾。中小企業(yè)缺少ERP方面的人才和經(jīng)驗，選型時企業(yè)會發(fā)現(xiàn)似乎每個需求ERP廠商都考慮到了。但無論是廠商還是企業(yè)自身，很少在選型階段就清晰地了解企業(yè)的需求，而廠商為了順利銷售自己的產(chǎn)品都會有一定的夸大、甚至虛假宣傳。因此，企業(yè)通過演示、參觀、聽報告的方法選擇廠商，其成功概率是很小的。

2過分強調(diào)自身獨特性?？紤]上ERP的企業(yè)都發(fā)展到了一定規(guī)模，對自己的管理有較高的信心，由此產(chǎn)生ERP必須適應(yīng)企業(yè)的心理。但如過于強調(diào)現(xiàn)有模式，那現(xiàn)有ER啃定不能滿足要求。而且不能依賴二次開發(fā)，因為商業(yè)化ERP不會考慮滿足太多特殊需求的。

3擔心人員的計算機水平。中小企業(yè)還會有一種矛盾心理，一方面希望EItP功能越強越好，另一方面又擔心企業(yè)人員的計算機水平太差。實際上，ERP操作對于計算機水平要求很低，真正需要擔心的是企業(yè)人員對新工作方式的自然畏|瞑或抗拒心理。

4低估ERP費用。企業(yè)通常只看到ERP廠商收取的軟件費用和實施費，但即便只是軟件費其實也是不固定的。一段時間后，很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)ERP軟件對于管理規(guī)模、在線用戶數(shù)等等有很多限制，只好花錢購買更多授權(quán)。此外，實施過程中會產(chǎn)生的人工、設(shè)備等“其他費用”，上線后的人工、管理、維護等“運行費用”。如對這部分費用沒有預(yù)算，到時候可能會因為經(jīng)費的問題而導致進退兩難。

由此可見，ERP的選型應(yīng)該把精力集中在深入了解企業(yè)自身的真正需求和ERP產(chǎn)品本身，企業(yè)一定要有自己的獨立見解，有充足的經(jīng)費預(yù)算。

(三)真正重視ERP實施

實施ERP的企業(yè)沒有一家會說不重視ERP的，但行動上卻很少有真正重視ERP的，具體表現(xiàn)如下：

1沒有企業(yè)高管真正參與。經(jīng)常聽到：“高管很忙，不可能親自參與ERP的實施”，“高管不懂計算機，全靠你們廠商的支持了”。但EHP的實施必然涉及管理流程、職責的重塑，這恰恰是高管的工作。因此，沒有高管的全力參與，ERP絕不可能成功。

2安排專職ERP操作員。各部門的人都“很忙”，所以，安排專職操作員負責數(shù)據(jù)的處理。表面上這是重視，實際上沒有認識到ERP操作的過程就是處理本職工作的過程。這樣的狀態(tài)會導致ERP名存實亡。

3IT部門承擔太多的職責。IT部門在ERP實施中經(jīng)常會被當作絕對主力，甚至要負擔基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理維護。但中小企業(yè)IT部門往往只有計算機人才，對企業(yè)管理沒有深入了解，更不要說具體的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)了。所以，一旦IT部門成了主力，離失敗就不遠了。

4執(zhí)行力度不足。員工很難認識到ERP操作是原工作方式的替代和提高，而會認為是新的額外工作。如果企業(yè)負責人也有這樣的看法，缺少執(zhí)行力，沒有考核，那ERP實施就無法落實下去。

不管企業(yè)規(guī)模的大小，在失敗的ERP案例中，企業(yè)都抱著“試試看”的想法，并沒有真正重視ERP。將重視落實到行動上，這對于任何希望成功實施ERP的企業(yè)都是一樣的。

(四)充分理解ERP技術(shù)

ERP畢竟是信息化的管理，有和傳統(tǒng)管理不同的特點。企業(yè)實施ERP的過程中離不開專業(yè)人士的幫助。在沒有充分理解ERP技術(shù)的情況下，隨意否定ERP專家的意見是不可取的。因此，有必要事先對企業(yè)相關(guān)人員進行充分的溝通和培訓。關(guān)于