王　晨

網(wǎng)絡(luò)新貴京東商城又爆出驚人消息：2009年的銷售目標(biāo)是40億元。而在2008年底，這個(gè)數(shù)字是13.2億元，2007年底，這個(gè)數(shù)字是3.6億元。

而埋伏在這個(gè)簡單而炫目的數(shù)字背后的另一條消息是：京東商城要上百貨頻道了。

以經(jīng)銷手機(jī)起家，試水電子商務(wù)，小有規(guī)模便果斷砍掉傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)，并迅速擴(kuò)大到IT與家電，依靠更為彪悍的價(jià)格戰(zhàn)，京東商城向剛剛登上主流位置、屁股還沒坐熱的國美、蘇寧發(fā)起挑戰(zhàn)，以其人之道，還治其人之身，現(xiàn)在甚至要向百貨和商超開火了。

網(wǎng)上國美，已經(jīng)不足以概括京東的野心了。

而上一次以經(jīng)銷商的身份受到主流商界如此關(guān)注的，則是金六福。吳向東這個(gè)經(jīng)銷商出身的商人，在做白酒分銷的時(shí)候，準(zhǔn)確把握住了市場(chǎng)的脈搏，大膽地以O(shè)EM方式，創(chuàng)立自己的品牌，成功地轉(zhuǎn)型為耐克型的營銷公司，頭一次掌握了市場(chǎng)上最重要的資源——品牌。

誠如可口可樂所說的，即使它在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會(huì)讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。

跨國公司都有個(gè)費(fèi)用三角：品牌渠道人力資源。在贊用不夠的情況下，哪個(gè)是應(yīng)該被第一個(gè)拋棄的?

是渠道。

因?yàn)榍朗堑湫偷挠心瘫闶悄?。今天你的產(chǎn)品火，渠道就都來抱你的大腿；明天一個(gè)質(zhì)量糾紛把你的品牌撂倒了，第一個(gè)跑路的也是渠道。不要埋怨渠道是墻頭草，這與商德無關(guān)，而是渠道的商業(yè)模式?jīng)Q定的。渠道多是要為上游供應(yīng)商提供資金平臺(tái)的，這是他在供應(yīng)鏈上的價(jià)值所在，因此，虧本的買賣他堅(jiān)持不了多久。

因此，只要你的品牌在，你的市場(chǎng)就在，賣你的產(chǎn)品賺錢，渠道自然而然就會(huì)來，用不著你在他們身上投資一個(gè)銅板。當(dāng)然，只要費(fèi)用允許，適當(dāng)?shù)耐ǖ蕾M(fèi)還是要給一點(diǎn)的。

而傳統(tǒng)的經(jīng)銷商從來就沒有自己的市場(chǎng)品牌。這成了經(jīng)銷商做大的最大瓶頸。經(jīng)銷商就好像廠家的夜壺，用完了就甩到角落里。想想也是，哪個(gè)廠家愿意自己的經(jīng)銷商大到可以“店大欺客”呢?

有人說，我有零售網(wǎng)絡(luò)啊!這就是我的市場(chǎng)資源。殊不知，建立在供貨關(guān)系上的零售網(wǎng)絡(luò)，并不是專屬于你的獨(dú)有資源。那是個(gè)開放的網(wǎng)絡(luò)，誰都可以進(jìn)去，只要貨源、價(jià)格合適。如果你不能讓終端賺錢，他們一樣會(huì)如你背叛廠家一樣背叛你。

這就是為什么國美要建立自己的連鎖門店，由一個(gè)家電批發(fā)商，轉(zhuǎn)型為一個(gè)零售品牌。而京東商城的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東也是如法炮制的。

實(shí)際上，回顧30年，現(xiàn)在叱咤風(fēng)云的無數(shù)品牌無數(shù)廠家，當(dāng)初都是從經(jīng)銷商起家，積累起自己的第一桶金的。他們與如今還是經(jīng)銷商的那些同輩相比，最大的不同是：他們總在追逐新的財(cái)富來源，以及那些讓自己獨(dú)一無二、無可替代的市場(chǎng)資源。