周成鋼

摘要:本文分析了當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題，提出了如何在房產(chǎn)項目工程管理中要處理好的各個環(huán)節(jié)的措施，供大家參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 施工系統(tǒng) 項目管理 成本控制

0 引言

房地產(chǎn)開發(fā)是以盈利為目的的，如何開發(fā)優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)產(chǎn)品，如期將地產(chǎn)交付消費(fèi)者使用，并節(jié)約造價，以獲取高額利潤，均依靠項目管理來實(shí)現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其工程建設(shè)的項目管理顯得尤其重要。現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理模式，主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。部門制項目管理按照項目開發(fā)流程，一般設(shè)置開發(fā)、工程、財務(wù)、設(shè)備材料、銷售、辦公室等部門。公司制項目管理，多從事單一項目的運(yùn)作。我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目管理歷史較短，缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學(xué)有效的管理模式。本文分析我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題，提出如何改進(jìn)和完善項目管理模式，提高房地產(chǎn)項目管理水平。

1 我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

1.1 業(yè)主方項目管理自身存在的問題：①由于項目實(shí)施的一次性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司，使得業(yè)主方自行進(jìn)行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經(jīng)驗。②資金短缺，融資能力不足，建設(shè)資金難以保障，工程款拖欠嚴(yán)重。由于房地產(chǎn)開發(fā)投資額巨大，建設(shè)用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內(nèi)支付，且建設(shè)周期長，故多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60％、70％，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設(shè)，工程款拖欠嚴(yán)重。③技術(shù)、管理人才素質(zhì)較差。根據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定>，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)配備有相應(yīng)職稱的建筑、結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)及有關(guān)經(jīng)濟(jì)類的專業(yè)管理人員，工程技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)具有相應(yīng)專業(yè)中級以上職稱。我國對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)技術(shù)、管理人員卻未實(shí)施執(zhí)業(yè)資格管理制度。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對技術(shù)、管理人員素質(zhì)的要求很高，需要具有設(shè)計、施工、管理等各方面齊全的經(jīng)驗，但目前具備如此高素質(zhì)的人才并不多。④工程發(fā)包多為邀請招標(biāo)，未實(shí)行真正意義上的公開招標(biāo)。因此選擇的施工隊伍，多數(shù)由包工頭組成，掛靠有資質(zhì)的施工企業(yè)，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設(shè)經(jīng)驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

1.2 委托監(jiān)理存在的問題 目前建設(shè)監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時，存在以下一些問題。①權(quán)責(zé)不明，責(zé)任不清。房地產(chǎn)開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設(shè)計變更與投資控制的權(quán)力授予監(jiān)理，以致監(jiān)理單位與建設(shè)單位和承建單位關(guān)系錯綜復(fù)雜，管理混亂。②建設(shè)項目監(jiān)理缺乏獨(dú)立性、公正性。因建設(shè)單位配備有齊全的管理隊伍，包括設(shè)計部、造價部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責(zé)，且掌握了投資控制權(quán)。因此，建設(shè)單位常直接向施工單位發(fā)布指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責(zé)任心。③甲供材料的質(zhì)量難以控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)出于節(jié)約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標(biāo)競買等方式采購。由于房地產(chǎn)企業(yè)是投資建設(shè)者，對于材質(zhì)有最終決定權(quán)，且監(jiān)理是受房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)委托的，因此對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強(qiáng)放行。由于材料是低價購進(jìn)，故材質(zhì)往往有偏差，質(zhì)量難以控制。

2 房地產(chǎn)項目管理的實(shí)施

2.1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制 成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費(fèi)等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認(rèn)可而出現(xiàn)滯銷等情況。

2.2房地產(chǎn)項目管理中的進(jìn)度控制房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進(jìn)度控制的活動有：投資機(jī)會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招授標(biāo)、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產(chǎn)項目的進(jìn)度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。應(yīng)對參與各方進(jìn)行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責(zé)任范圍；研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的是不完全相關(guān)的；針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進(jìn)展情況及時監(jiān)控，建筑工程的進(jìn)度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進(jìn)行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進(jìn)度控制。

房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強(qiáng)凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)，開發(fā)手續(xù)，工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準(zhǔn)確地進(jìn)行市場定位和推廣定位，擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

2.3 監(jiān)理存在問題的管理

2.3.1 完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平。一是拓寬監(jiān)理領(lǐng)域，發(fā)展全能監(jiān)理，實(shí)施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強(qiáng)對監(jiān)理單位的資質(zhì)管理，建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當(dāng)提高監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓(xùn)教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質(zhì)。

2.3.2 明確監(jiān)理單位與建設(shè)單位、承建單位的關(guān)系。建設(shè)單位與監(jiān)理單位的關(guān)系是平等的合同約定關(guān)系，是委托與被委托的關(guān)系。監(jiān)理單位所承擔(dān)的任務(wù)由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設(shè)單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設(shè)單位授予的權(quán)力行使職責(zé)，公正獨(dú)立地開展監(jiān)理工作。監(jiān)理單位與承建單位之間是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系。承建單位必須接受監(jiān)理單位的監(jiān)督檢查，并為監(jiān)理單位開展工作提供方便，監(jiān)理單位應(yīng)為項目的實(shí)施創(chuàng)造條件，按時按計劃做好監(jiān)理工作。監(jiān)理單位與承建單位之間沒有合同關(guān)系，監(jiān)理單位之所以具有監(jiān)理職能，一是建設(shè)單位的授權(quán)；二是在建設(shè)工程施工合同中已經(jīng)事先約定；三是國家建設(shè)監(jiān)理法規(guī)賦予監(jiān)理單位具有監(jiān)督實(shí)施有關(guān)法規(guī)、規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)。

2.3.3 建設(shè)單位協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。為避免權(quán)責(zé)不明、責(zé)任不清、建設(shè)單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。主要體現(xiàn)在以下幾方面：①將工程施工階段的監(jiān)理業(yè)務(wù)委托給監(jiān)理公司時，應(yīng)在監(jiān)理合同和工程建設(shè)施工合同中明確規(guī)定監(jiān)理的權(quán)限，除簽署工程進(jìn)度款付款憑證和審查工程結(jié)算外，還應(yīng)將應(yīng)有的權(quán)限全部授予監(jiān)理工程師；⒓對項目監(jiān)理部的人員組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行審查，要求各專業(yè)監(jiān)理人員到位，監(jiān)理人員執(zhí)業(yè)資格滿足相應(yīng)要求，對不合格的監(jiān)理人員應(yīng)要求監(jiān)理公司更換。③對監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則進(jìn)行審批，對不適合的內(nèi)容要求進(jìn)行調(diào)整；④對監(jiān)理部的監(jiān)視和測量設(shè)備的有效性進(jìn)行檢查，不定期抽查監(jiān)理工作是否到位，定期對監(jiān)理資料及監(jiān)理成果進(jìn)行審查。

2.3.4 對于甲供材料的質(zhì)量控制，監(jiān)理單位應(yīng)參與材料招標(biāo)的資質(zhì)審查，避免不合格材料參與競標(biāo)。對進(jìn)場材料，應(yīng)會同建設(shè)單位嚴(yán)格按供貨合同與質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量檢驗。

3 結(jié)束語

綜上所述，工程項目管理是一個動態(tài)的過程。業(yè)主方對工程項目的管理與造價的控制應(yīng)貫穿于項目的全過程，在工程項目建設(shè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)，時時都要有控制投資的經(jīng)濟(jì)頭腦。充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息。把握住市場經(jīng)濟(jì)的脈搏，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。把建設(shè)工程造價控制在批準(zhǔn)的造價限額以內(nèi)。隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以求在項目建設(shè)各個階段中能合理使用人力、物力、財力，以取得最大的投資效益和社會效益。