倫仁清

◆ 中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：在金融危機(jī)的沖擊下，民營企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)。除了資金、市場受到制約，人力資本管理的不完善也嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。本文探討了目前我國民營企業(yè)人力資本管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的創(chuàng)新策略。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人力資本管理 創(chuàng)新

自2008年以來，美國次貸危機(jī)逐漸演變?yōu)榻鹑谖C(jī)，其危害已經(jīng)從美國擴(kuò)散到全世界范圍，對我國也產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響。特別是我國一直以來是以出口拉動經(jīng)濟(jì)增長，金融危機(jī)發(fā)生后，出口貿(mào)易遭受打擊，經(jīng)濟(jì)增長步伐放緩，民營企業(yè)的發(fā)展面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。在考驗(yàn)面前，本文認(rèn)為民營企業(yè)要從內(nèi)部著手，發(fā)揮靈活、多變的經(jīng)營優(yōu)勢，走一條創(chuàng)新之路。在這個過程中，人力資本發(fā)揮著重要的作用，是民營企業(yè)良性發(fā)展的重中之重，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資本管理是當(dāng)前我國民營企業(yè)在新形勢下亟待解決的問題。

民營企業(yè)人力資本管理存在的問題

（一）企業(yè)權(quán)利分配模式不合理

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集一身是創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模不大的民營企業(yè)的普遍特點(diǎn)，正是這種特點(diǎn)使企業(yè)經(jīng)營靈活與運(yùn)行高效，在其規(guī)模不大時，管理者通常有能力對企業(yè)的事務(wù)進(jìn)行有效的控制和管理，不需要過多的授權(quán)、分權(quán)。民營企業(yè)沒有過多的科室或部門，內(nèi)部關(guān)系簡單，企業(yè)的運(yùn)行通常是高效率的。但是，追求企業(yè)機(jī)制靈活，運(yùn)行高效，不等于不需要對企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，原有粗放式的管理，必須被科學(xué)有效的管理所取代，企業(yè)才有可能生存、發(fā)展、壯大。

改革開放以來，我國民營經(jīng)濟(jì)得到了蓬勃發(fā)展，企業(yè)規(guī)范化程度也在不斷提高。然而即使那些形成一定規(guī)模的民營企業(yè)，其管理機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求也存在差距，家族式管理致使企業(yè)人才資源不能充分利用，高科技人才難以引進(jìn)，決策信息傳遞不暢，家族外員工的創(chuàng)新意識和工作積極性未能充分發(fā)揮，先進(jìn)管理模式和技術(shù)創(chuàng)新難以實(shí)施。因此，民營企業(yè)要得到健康發(fā)展，就必須打破家族管理模式，建立起全新的現(xiàn)代企業(yè)制度。

（二）人力資本投入少且培訓(xùn)機(jī)制不完善

由于知識、技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要想在競爭中有所創(chuàng)新和發(fā)展，就必須對員工進(jìn)行終身教育和培訓(xùn)，促使企業(yè)發(fā)展所需人才技能不斷更新，以確保企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)問題上存在著一些短期行為，不重視人才培養(yǎng)，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制。另外，有些企業(yè)雖然比較重視人才的培養(yǎng)，但也只重視對新人的培養(yǎng)，卻忽視了對原有員工的再培養(yǎng)。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全的角度來看，員工技能培訓(xùn)是培養(yǎng)員工忠誠的有效方法之一，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。

（三）激勵機(jī)制不科學(xué)

一些民營企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“獎金”等物質(zhì)激勵，忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高層次的需要，從而不能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性。這表明民營企業(yè)在激勵手段上比較單一，過分注重物質(zhì)激勵，輕視精神激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個層次，其自身現(xiàn)階段的主要需求得到滿足是不夠的，企業(yè)還應(yīng)建設(shè)健康的企業(yè)文化，建立健全相應(yīng)的管理制度，使員工的利益得到保證，員工創(chuàng)造性工作得到尊重及自身價值得到實(shí)現(xiàn)，只有這樣，員工才能與企業(yè)保持最緊密的關(guān)系。但目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有建立起有效的激勵機(jī)制，甚至有的民營企業(yè)還出現(xiàn)了以家族成員劃親疏遠(yuǎn)近的用人標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)重?fù)p害了普通員工的積極性，勢必導(dǎo)致人員外流。

（四）缺乏“以人為本”的管理思想

在企業(yè)管理所有要素中，員工管理是第一要素，企業(yè)管理應(yīng)樹立“以人為本”的管理思想。鑒于我國目前嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，一些民營企業(yè)抓住人們急于求職的心理，將規(guī)范員工行為作為人力資本管理的核心，注重人員的調(diào)配，因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，忽視員工潛能的開發(fā)和利用，重物質(zhì)獎懲，輕高層次需求的滿足，在開展企業(yè)的各項(xiàng)管理活動時，忽視人的主動性和積極性，沒有真正地把人力資本作為一種重要的生產(chǎn)要素來看待。

新形勢下民營企業(yè)人力資本管理制度創(chuàng)新

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度且貫徹權(quán)力制約原則

在民營企業(yè)內(nèi)部要建立權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，制定規(guī)范系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、管理部門的管理人員在各自的職責(zé)范圍內(nèi)正確行使其權(quán)力，保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果。只有在企業(yè)管理決策中貫徹權(quán)力制約原則，才不至于使其行使權(quán)力、履行職責(zé)時，由于非客觀因素的阻礙，而未能達(dá)到預(yù)期效果。

民營企業(yè)要謀求更大的發(fā)展，就必須打破原有的家族企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行社會化的產(chǎn)權(quán)和管理運(yùn)行方式。這主要包括以下三點(diǎn)：一是明晰產(chǎn)權(quán)，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外界是清晰的，但在家族成員之間卻仍很模糊，需要在不同家族成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。這是家族企業(yè)社會化的基礎(chǔ)。民營企業(yè)應(yīng)在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行股份制改造，實(shí)行股權(quán)多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的根本轉(zhuǎn)變和管理水平的提高。在產(chǎn)權(quán)多元化中，通過合理分配產(chǎn)權(quán)，吸納管理骨干和技術(shù)骨干的股份，讓他們分享利潤，推行股權(quán)激勵；同時實(shí)行員工持股，讓員工成為企業(yè)主人，提高企業(yè)凝聚力，使企業(yè)由獨(dú)資企業(yè)或家庭投資企業(yè)變成股權(quán)多元化的控股企業(yè)，這有利于從根本上規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生長久的凝聚力。二是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)社會化，即把原來的單個業(yè)主制企業(yè)或合伙制企業(yè)改造成規(guī)范的公司制。有條件的私營企業(yè)可以改造成股份有限公司，甚至對社會公開發(fā)行股票。三是建立所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相分離的、規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化、規(guī)范化和制度化。

（二）建立科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制

按照企業(yè)生命周期理論，民營企業(yè)能延續(xù)到三代以上的大約只占15%左右，其中非常重要的原因之一是不夠重視對員工的教育培訓(xùn)工作，導(dǎo)致員工素質(zhì)老化或退化，從而使企業(yè)不能及時對產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代或改變經(jīng)營模式，以適應(yīng)新環(huán)境的變化。因此，民營企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對員工進(jìn)行知識和技能的培訓(xùn)。

在教育培訓(xùn)過程中，民營企業(yè)要做好以下工作：一是抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對象。二是選擇比較好的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的企業(yè)，要讓員工到正規(guī)院?；?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，同時選擇有影響力的培訓(xùn)師和培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)效果會更具針對性和實(shí)用性。三是在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓(xùn)作為重點(diǎn)來抓。四是要制定合理的培訓(xùn)計劃，即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)方式手段、培訓(xùn)效果的考核及獎懲辦法等。

（三）完善人才激勵機(jī)制

我國很多民營企業(yè)的決策者認(rèn)為，只要有資金就可以留住人才和擁有優(yōu)秀人才。然而，很多民營企業(yè)員工薪資雖然較高，但人才卻頻頻流失。因此，民營企業(yè)在完善員工薪酬激勵機(jī)制時，還要充分了解員工的心理需要、價值觀的變化以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，考慮員工精神上的滿足、人格尊嚴(yán)得到尊重和自我價值的實(shí)現(xiàn)，給員工充分的自由度，才能充分調(diào)動他們的工作積極性和主動性。要建立科學(xué)的業(yè)績考核體系，實(shí)施具有客觀性、可操作性的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，從員工的崗位重要性程度、技術(shù)含量和工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績考核、特殊貢獻(xiàn)等多方面進(jìn)行考核，防止由企業(yè)主或管理者憑個人主觀印象評估員工所可能產(chǎn)生的片面性。在評估考核中，對家族內(nèi)外的人員，對在企業(yè)資歷尚淺的人員要做到一視同仁。因此，同時執(zhí)行同一個考核標(biāo)準(zhǔn)，不搞內(nèi)外有別、新老有別，使員工在企業(yè)中得到充分尊重，才能最大限度地調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)健康有序的發(fā)展。

（四）實(shí)行“以人為本”的柔性化管理

員工作為知識的主人，作為企業(yè)知識資源的駕馭者，其主動性、積極性、創(chuàng)造性調(diào)動和發(fā)揮的程度如何，直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力，并最終決定企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，企業(yè)要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資本的開發(fā)管理。必須做到：加強(qiáng)上下級之間的溝通，建立員工對話制度，鼓勵員工參與管理；企業(yè)要真正關(guān)心員工，信任員工，注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；充分挖掘人的潛力，特別是讓精英人才的自我價值在生產(chǎn)經(jīng)營管理中得以實(shí)現(xiàn)；重視員工能力的培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，要加大員工培訓(xùn)力度；營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，培養(yǎng)樹立奮發(fā)向上的企業(yè)精神，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍。只有這樣，民營企業(yè)才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的要求，使企業(yè)得以更快的發(fā)展。

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