劉　戈

41歲的通鋼股份總經(jīng)理陳國(guó)君死在了自己?jiǎn)T工雨點(diǎn)般的拳頭下。在中國(guó),已經(jīng)有三十多年沒有哪個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)以這種方式結(jié)束生命了。

在長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的逃跑、藏匿、被毆的過程中,陳國(guó)君一定非常的困惑和委屈——這些和他隔著好幾個(gè)層級(jí)、他從來也沒有真正接觸過的員工為什么會(huì)要置他于死地?

他們的拳頭到底發(fā)泄的是對(duì)誰的不滿?是對(duì)什么事情的憤怒?

收入差距之錯(cuò)?

陳國(guó)君的東家建龍集團(tuán)是一家著名的民營(yíng)鋼鐵企業(yè),2005年9月參與重組國(guó)有通化鋼鐵集團(tuán)。改制之初,吉林省國(guó)資委保留了對(duì)通鋼集團(tuán)的相對(duì)控股地位,建龍集團(tuán)以現(xiàn)金加資產(chǎn)的方式進(jìn)入,擁有“新通鋼”36.19%的股份,并在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)化機(jī)制。

兩家企業(yè)曾經(jīng)有過一段蜜月期。2006年春節(jié),《吉林日?qǐng)?bào)》把改制后的通鋼不吝筆墨地夸贊了一番,看看這炫詞兒:“除夕之夜,剛剛經(jīng)歷改制重組洗禮的通鋼集團(tuán),以更加充滿生機(jī)與活力的嶄新形象昂首闊步走進(jìn)狗年,剛剛置換完身份的通鋼員工以飽滿的精神歡度著新春佳節(jié)……爐火軋機(jī)競(jìng)歡歌,鐵水鋼花相映紅。一份份生產(chǎn)報(bào)表傳喜訊,春節(jié)期間通鋼生產(chǎn)穩(wěn)定、高效,主要產(chǎn)品產(chǎn)量創(chuàng)歷史同期最高水平……”

看著三年前省報(bào)的精彩報(bào)道,想想如今被員工亂拳打死的總經(jīng)理,恍若隔世。

業(yè)績(jī)顯示:重組改制是成功的,產(chǎn)能銷量大幅上升,企業(yè)由虧轉(zhuǎn)盈,中高層管理者收入大幅度增加。

但四年里,建龍鋼鐵“外來人”、“接管者”的形象卻沒有改變,兩股勢(shì)力從來也沒有真正的融合在一起。巨大的收入差距使基層員工怨聲載道,敵對(duì)情緒日顯突出。

2008年宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化后,鋼鐵行業(yè)一度出現(xiàn)全行業(yè)虧損,通鋼也不例外,改制成敗也爭(zhēng)議再起。2009年3月初,建龍宣布退出通鋼,一位接受媒體采訪的員工說:建龍的人搬走后,廠區(qū)和宿舍區(qū)全都放起了鞭炮。

然而如此明顯的危險(xiǎn)信號(hào),卻沒有受到?jīng)Q策者的重視。

“國(guó)”轉(zhuǎn)“民”之錯(cuò)?

隨著鋼鐵業(yè)行業(yè)形勢(shì)好轉(zhuǎn),建龍回心轉(zhuǎn)意,吉林省國(guó)資委與建龍集團(tuán)達(dá)成新的協(xié)議,由建龍集團(tuán)再次入主通鋼,并升級(jí)為控股整個(gè)集團(tuán)。根據(jù)新方案:建龍集團(tuán)持股66%,吉林省國(guó)資委直接持有通鋼集團(tuán)的股權(quán)降至34%。這一變化意味著,通鋼將脫離國(guó)有控股企業(yè)的狀態(tài),成為民營(yíng)股份制企業(yè)。

作為國(guó)有資產(chǎn)的管理者,吉林省國(guó)資委憑借著常識(shí)和負(fù)責(zé)任的態(tài)度就應(yīng)該想到:當(dāng)他們邀請(qǐng)好馬吃回頭草的時(shí)候,需要好好掂量一下可能產(chǎn)生的后果。

然而所有這一切都被有意無意的忽略掉了。

談判一直在秘密進(jìn)行,直到7月22日之前,不但普通員工對(duì)此一無所知,通化鋼鐵大部分高層都沒有聽到一點(diǎn)風(fēng)聲。

而當(dāng)決定宣布之后,通鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)安鳳成和其他幾位集團(tuán)副總當(dāng)即辭職。

根據(jù)吉林省國(guó)資委的王喜東介紹:為保證此次增資擴(kuò)股方案的順利實(shí)施,吉林省政府成立了專門工作領(lǐng)導(dǎo)小組,并派出工作組進(jìn)駐通鋼,分別召開了多個(gè)座談會(huì)。但根據(jù)媒體記者調(diào)查的結(jié)果卻是:工作小組進(jìn)駐通鋼之后,在召集員工領(lǐng)導(dǎo)在三樓開座談會(huì)的同時(shí),卻在五樓會(huì)議室召開了一個(gè)宣布建龍控股通鋼的新聞發(fā)布會(huì)。這樣的座談會(huì)與其說是溝通,不如說是羞辱。在整個(gè)重組的過程中,包括原管理層在內(nèi)的所有員工既不知情,也沒有任何發(fā)言權(quán)。

的確,按照現(xiàn)有《公司法》,公司的重組是股東之間的事,并沒有明確指出并購(gòu)必須通過工會(huì)或者職工代表大會(huì)的同意。但法律沒有規(guī)定必須做的事,并不等同于不需要做。兩個(gè)組織之間交易的不是一臺(tái)機(jī)器,而是一家有上萬名員工的公司。不說早已露出產(chǎn)生群體性事件的端倪,從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看,這種預(yù)先的溝通也是繞不過去的。即使對(duì)于買家,如果是從認(rèn)真經(jīng)營(yíng)企業(yè)的角度考慮,接收并管理數(shù)萬心不甘情不愿的員工也要好好掂量掂量。如果這次并購(gòu)發(fā)生在兩家民營(yíng)企業(yè)之間,僅此一條,就可能讓重組擱淺。建龍之所以毫無顧忌,也是因?yàn)楸澈笥小暗胤秸边@個(gè)強(qiáng)大的勢(shì)力。

永遠(yuǎn)不能忽略的民意

就在不久前完成的通用汽車的重組中,我們看到,和工會(huì)及員工的談判始終是重組計(jì)劃重要的一部分。正因?yàn)橛羞^艱苦的談判過程,在剝離掉大量的品牌和工廠的過程中基本沒有發(fā)生罷工之類的鬧劇,這為通用并購(gòu)的成功鋪平了道路。

在管理大師杜拉克看來,企業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任不只是股東的利益,更是其管理層、普通員工以及它所在社區(qū)的發(fā)展與安寧。只有能夠承擔(dān)如此重任的企業(yè)才會(huì)有未來。杜拉克認(rèn)為:工業(yè)社會(huì)是一個(gè)雇員社會(huì),企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系是組織與個(gè)人的關(guān)系,而不再是勞方和資方的關(guān)系。他極力主張企業(yè)界應(yīng)當(dāng)把員工看作是一種資源而不是成本。員工的工作熱情應(yīng)該建立在他對(duì)企業(yè)和社會(huì)做出貢獻(xiàn)的自豪感上,而不僅僅是獲得的薪水。因此,任何一家企業(yè)的重組,如果沒有員工的參與很難成功。即使當(dāng)時(shí)完成了,也一定會(huì)影響企業(yè)未來的發(fā)展。TCL對(duì)湯姆遜和上汽對(duì)韓國(guó)雙龍汽車的重組都遇到了這樣的問題。無法協(xié)調(diào)的員工關(guān)系,成為企業(yè)走向失敗的巨大隱患。

也許建龍鋼鐵不是一個(gè)合適的重組者,但我還是認(rèn)為通鋼的改革方向沒有錯(cuò),悲劇的產(chǎn)生來自于具體的操作方式。沒有員工參與、沒有勞資談判的國(guó)企改革進(jìn)程,不能再進(jìn)行下去了。即使勉強(qiáng)完成,新雇主和老員工之間的矛盾也很難調(diào)節(jié)。對(duì)于那些積極希望通過重組讓企業(yè)做強(qiáng)做大的企業(yè)來說,建龍老總付出生命的代價(jià),是一個(gè)值得借鑒的教訓(xùn)。管理

(本文作者系央視經(jīng)濟(jì)頻道《今日觀察》評(píng)論員)

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