馮　培

2008年12月，筆者作為北京高校校長赴美教育管理培訓團的成員，在美國進行了為期一個月的高等教育管理培訓與考察。期間，我們先后走訪了10余所美國高校，與近40位美國公立或私立大學的高層管理者進行了學術交流。美國國民教育多維的辦學格局，世界知名學府成功的治學經(jīng)驗，政府、社會與大學之間構成的良性助學紐帶，大學、教師和學生之間形成的良好教學關系，尤其是對大學以“市場化經(jīng)營學校，國際化建設學校，人本化發(fā)展學校，法制化管理學校，社會化推動學?！钡挠H身感受和氛圍體驗，都使人感受頗深，受益匪淺，思考良多。綜觀美國高等教育的一些走向，對我們市屬高校的可持續(xù)發(fā)展，提供了如下幾方面的有益啟迪。

一、尊重差異、突出特色的辦學理念與個性定位，是大學具有競爭力的前提

辦學理念和由此形成的大學個性定位，是一所大學區(qū)別于其他，并形成自身獨特的社會存在價值的基礎，是大學辦學的靈魂，也是大學具有競爭力的前提。它包括學校的辦學目標、價值理想和一些基本的管理原則。在培訓和考察中我們發(fā)現(xiàn)：具有鮮明特色的大學辦學理念和獨特的個性定位，在不同類型的美國大學中不僅是一兩句具有特色的口號，而且還是融入和貫穿于學校全部辦學過程的管理思想，更是政府引導和鼓勵大學按照各自定位，“和而不同”地發(fā)展的一種社會氛圍。

按2001年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國大學從資金的籌措和舉辦者的身份上，可分為2，099所“大而全”的公立大學和4，359所“小而美”的盈利或非盈利的私立大學；從高等教育的人才培養(yǎng)規(guī)格上，可分為2，520所四年制的大學和2，213所兩年制的社區(qū)學院；從大學自身的功能和使命定位上，又可分為世界知名的研究型大學和普通的教學型大學。

在培訓中我們突出地感受到：無論是像順應時代變化，不斷“追求真理”，改造“博雅教育”，以高質(zhì)量的研究生教育和高水平的科學研究為國家服務的哈佛大學，還是以“理工與人文相通，博學與專精兼取，教學與實踐并重”而聞名的麻省理工學院；從芝加哥大學這樣歷史悠久、資源雄厚，因為培養(yǎng)了80余位諾貝爾獎獲得者而享有極高學術聲譽的私立研究型大學，到北伊利諾州立大學那樣以政府投入為主的公立教學型大學，每所學校都能清晰地以自己獨特的辦學使命和管理目標，去實現(xiàn)自己的辦學理念，并形成對應于這一理念的辦學優(yōu)勢，從而以差異化發(fā)展來贏得競爭與發(fā)展。

因為秉承“研究工作是學校的主要工作”的辦學方針和以“哈勃計劃”為代表的服務社會的辦學理念，芝加哥大學對于終身教授的考核和學校人才的引進，側(cè)重點放在科研導向上，并因此形成了“以雄厚的資金吸引優(yōu)秀的教師，以優(yōu)秀的教師培養(yǎng)出色的學生，以出色的學生提高聲譽并回饋學?！边@樣一個良性的循環(huán)系統(tǒng)。而作為以接受社區(qū)學院學生為主的教學型大學，則以對教師平均每周37.5小時的工作量、9學時~15學時的授課量，作為對教師崗位的基本要求。但像以招收多種族社區(qū)學生，并以幫助他們順利完成向成人的社會化過渡為己任的杜魯門社區(qū)學院，在“使學生學有所用，能夠承擔社會責任”的主導理念下，將辦學的重點放在強化通識教育，增強學生“認知、思維、動手”的能力上。3類不同的高校并不因彼此之間在學術聲望、師資構成和人才培養(yǎng)層面的差異而厚此薄彼，而是彼此以自己的特色社會定位和相互之間的有機銜接，在整個高等教育人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務方面，有效地承擔與扮演著適合自己辦學定位的角色。

因此，與標準結(jié)構原則相對的差異化原則，由同構到互補的個性化管理導向，是今天的大學在社會群體顯著分層、群體需求差異擴大、校際競爭日趨激烈的背景下，獲得今天發(fā)展并贏得未來社會價值的重要基礎，也是提高自身競爭力的重要前提。尤其是對身處中國名校云集的首都而言，市屬高校面對在師資隊伍、學科實力、生源質(zhì)量、學術聲望等方面都具有明顯優(yōu)勢的中央部委屬高校，提高自身競爭優(yōu)勢和構成存在價值的目標，不僅僅是上規(guī)模，更要上特色；不但要借鑒別人的創(chuàng)見，更要形成自己的定見。高校管理者要在找準辦學定位、細化發(fā)展途徑、拓展自身優(yōu)勢、樹立鮮明個性上下功夫，積極將首都的區(qū)域優(yōu)勢化作自身的特色優(yōu)勢，以進一步滿足北京經(jīng)濟與社會發(fā)展的功能需要。

毋庸置疑，高等教育的發(fā)展與改革，核心是高校管理者自身管理思維與管理行為的變革。在北京高等教育發(fā)展的總體格局中，市屬高校在人才競爭、生源質(zhì)量、學科布局、科研空間上，盡管面對著強大的競爭壓力和一定意義上的生存壓力，但追求規(guī)模、定位不當、盲目求同、缺少個性的辦學觀，疏離社會、自視清高、固步自封、畫地為牢的興學觀，權力集中、權責含混、缺少激勵、朝令夕改的治學觀等，都在相當程度上制約著學校的科學發(fā)展。

觀念的轉(zhuǎn)變是一切變革的先導。為此，我們應按照科學發(fā)展觀的內(nèi)在要求和中央的改革思路，認真梳理在教育發(fā)展觀念上與科學發(fā)展不符合的現(xiàn)實差距，將全面服務北京經(jīng)濟與社會發(fā)展主戰(zhàn)場，全面服務所在區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展實務，作為市屬高校的主要使命，將正確的辦學理念轉(zhuǎn)化為有效的發(fā)展舉措。以服務求出路，以貢獻謀發(fā)展，以特色占優(yōu)勢，以品質(zhì)鑄品牌。

二、注重開放、崇尚人本的興學氛圍與管理環(huán)境，是大學具有向心力的保證

這次培訓中，無論是久負盛名的斯坦福大學，還是加州大學洛杉磯分校，即或是像哈佛大學、麻省理工學院這樣的世界頂級高校，都使我們強烈地感受到學校對社會的開放和學校與社區(qū)的融合。這些世界名校，并沒有豪華氣派的校門，芝加哥大學的校名就簡樸地掛在一座立交橋上；也沒有太多的新型校舍，作為MIT標志性建筑的主樓中的實驗室，也與國內(nèi)的工程實驗室無異。但整個學校就像一個開放的磁場，吸引著全世界學者與學生的目光，也吸引著社會對它發(fā)展的關注和青睞。

美國大學的這種開放性，集中表現(xiàn)在各個大學在國際化視野下對全國乃至全世界人才的吸引上。我們在每所校園見到擁有不同膚色、來自不同國度的各國學生，無需贅言，令我們印象最深的是在其大學的高層管理者之間，也形成了一種開放和流動的體系。同時，各大學的專任教師，也是向全國、乃至全世界公開招聘的。授課中專家談到，美國大學最重要的事情之一，就是在世界范圍內(nèi)找到最好的人才，就是教授。美國大學中自己學校直升的教授不足1/3，其余全部是靠校際人才流動和引進。芝加哥大學招聘教授的標準，就是其他知名學府的博士或博士后。他們認為：這樣既可以避免學術上的“近親效應”，也有助于年輕人在一個全新的環(huán)境中富于創(chuàng)新，進而保證大學學術上的生機與活力。

美國大學的這種開放性，還突出反映在各個大學對社會需求、政府導向和校友成長3個方面的積極契合與主動呼應上。20世紀40年代，美國聯(lián)邦政府決定加大政府對教育的投資，當時斯坦福大學偏于西部一隅，校方根據(jù)社會經(jīng)濟的發(fā)展需要，選擇了化學、物理和電子工程學作為突破口，獲得了政府的集中投資。而物理和電子工程，正是日后使斯坦福大學享譽世界的兩大優(yōu)勢學科，并也因此使其成為今日獲得“硅谷之父”美譽的核心基礎。斯坦福大學的創(chuàng)始人斯坦福提出的“學以創(chuàng)業(yè)，學以進取”辦學理念，為后來的校長斯德林與特曼繼承并發(fā)展。該校努力探索大學的生產(chǎn)功能，發(fā)展大學與工業(yè)合作的關系，成功創(chuàng)辦了斯坦福大學研究園區(qū)，由此形成了世界上著名的研究高新技術的“硅谷”。芝加哥大學有76%的研究經(jīng)費來自聯(lián)邦政府，2007年有2，126人次獲得了424億美元的各類資助。與此同時，芝加哥大學的許多教育和服務設施，也是向社區(qū)公眾免費開放的。

眾所周知，鑒于美國特有的文化傳統(tǒng)和社會習俗，與中國高等教育資金給付方式迥然有別的是，美國私立大學的資金來源，基本上來自于社會與校友的慈善捐助。如名列前茅的哈佛大學，每年募集資金達到250多億美元，芝加哥大學每年也有40多億美元。為此，各校不僅設有對其決策和監(jiān)管的董事會，還設有保證該資金可持續(xù)發(fā)展的校內(nèi)專門機構。如芝加哥大學就有350余人專職從事募集資金的工作。這一機構本著“5I”原則，通過學校形象識別（Identity）、發(fā)展信息告知（Inform）、募捐興趣培養(yǎng)（Interest）、身心情感融入（Involve）、促進募捐投資（Invest）等開放性、人本化的系統(tǒng)設計，通過與社會和校友的密切溝通，不但持續(xù)地維系了辦學的財政要求，也同步較好地實現(xiàn)了社會和校友的價值追求，形成了與學校的持續(xù)發(fā)展相關聯(lián)的特定公眾群。

從另一個角度看，當一所大學身處開放性和國際化的發(fā)展環(huán)境中，面對人才在開放環(huán)境下自由流動的現(xiàn)實，美國大學的管理者同樣對自己的學校能否有效地吸引和留住優(yōu)秀人才，形成師生對于學校的歸屬感和向心力深懷憂慮。正如芝加哥大學校長所說，優(yōu)秀的學生和優(yōu)秀的教師是學校迅速發(fā)展的原因。為此，各校努力營造人本化的氛圍與管理環(huán)境，用事業(yè)留人，用環(huán)境留人。芝加哥大學認為：優(yōu)秀的研究團隊、優(yōu)秀的生源、良好的組織構架、優(yōu)秀的學術資源、較好的福利與薪酬、對學者的尊重與傾聽，是吸引人才的幾個關鍵因素。

我們發(fā)現(xiàn)：無論是私立大學還是公立大學，在對教師的學術要求與崗位標準嚴格考核的同時，也在竭力為教師提供充分的人文關懷。如芝加哥大學除了以兩個國家實驗室的科研環(huán)境、藏書豐厚的圖書館的信息環(huán)境來吸引人才外，對教師的子女入學等生活環(huán)境的改善，也給予了細致地關注。

對于學生來說，美國的大學除了提供校內(nèi)便捷豐富的圖書信息服務、安全健康的生活設施服務、基本覆蓋的各類助學貸款保障服務，提供由研究型大學、教學型大學與社區(qū)學院、企業(yè)大學相互銜接，便于學生根據(jù)自身發(fā)展和經(jīng)濟狀況自主選擇的多種求學通道外，人本管理環(huán)境更多地體現(xiàn)在學校與學生、教師與學生的相互關系上。

大學的管理者特別強調(diào)：學生進入校園，學業(yè)成功和學生生活是兩個重要方面。學校是傳播知識和創(chuàng)造知識的場所，學生是參與者、對話者。過去教授是站在智慧的頂端，站在講臺上教導學生，而面對網(wǎng)絡的發(fā)展與信息的快速傳播，管理者要轉(zhuǎn)變思維，善于傾聽，與學生一起學習，共同成長。一所學校人才培養(yǎng)的最終檢驗，不是教師教什么，而是要看學生畢業(yè)后能做什么。正如美國西北大學瑟爾精英教學中心創(chuàng)始人肯·貝恩（Ken Bain）在《如何成為卓越的大學教師》中所論述的：“從根本上講，大師級的老師不單單是優(yōu)秀的演講家和討論的領導者，更應是特殊類型的學者和思想家，引領自己的學生鉆研學問，享受智慧人生。”從我們看到的美國大學校園中經(jīng)?？梢姷膸熒涣鳎椒奖銓W生娛樂和生活的學生公寓，這種以學生發(fā)展為本的理念隨處可見。

值得一提的是，盡管表面上美國學校沒有明確的對學生進行思想政治教育的課程或活動，但無論是社會公共場所隨處可見的美國國旗，還是校內(nèi)榮譽墻上弘揚的杰出校友，愛國主義教育和榜樣引領作用都是在潛移默化的環(huán)境中潤物無聲地進行著。

因此，與結(jié)構控制原則相對的人本管理原則，由“博雅”書齋型到契合社會和市場需求服務型的管理導向，是今天的大學在發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟背景下發(fā)展自己，進而實現(xiàn)大學使命、體現(xiàn)現(xiàn)有社會價值的必然趨勢，也是大學具有向心力的內(nèi)在保證。盡管我們和美國大學的資金獲取方式截然不同，文化傳統(tǒng)和社會財富的積累也不一樣，但美國大學對外開放、對內(nèi)人本的各項舉措，特別是大學與各利益相關方的密切聯(lián)系與合作，仍值得我們借鑒。

對我們這些以北京生源為學生主體、以地方政府投入為基本財政來源、以主要為首都培養(yǎng)人才為使命的市屬高校來說，一方面，在外部需求的契合上，高校管理者不僅要關注政府、校友為我做了什么，更要自問我為政府、校友做了什么；要追問在北京的經(jīng)濟文化建設和社會發(fā)展中，自己的學校究竟在哪些領域、哪些學科上作出了哪些不可替代的貢獻，以有為贏得有位。另一方面，從內(nèi)部需求的滿足上，高校管理者在完善師資隊伍結(jié)構、促進學生發(fā)展的過程中，不僅要使師生關注學校的發(fā)展要求，而且更要讓學校關心師生的成長需求，使社會發(fā)展、學校發(fā)展和個人發(fā)展有機融為一體，以和諧形成凝聚。

三、推崇平等、包容多元的治學精神與運行機制，是大學具有創(chuàng)造力的精髓

在芝加哥大學，有兩件事使我們印象深刻。一是在第一天的培訓課程上，芝加哥大學校長Robert Zimmer先生就為我們留下了難以忘懷的治學觀點：我們在爭論中前進。他認為，包括眾多的該校諾貝爾獎獲得者，都是在與其他人探討與分享、在觀點的相互爭辯中獲益的。包括該校引以為豪的美國新任總統(tǒng)奧巴馬，在組建執(zhí)政內(nèi)閣團隊時，也依然沿襲了芝加哥大學的這一觀點：去選擇不同立場的人，通過相互討論，達到相互了解，進而形成互補。正因此，學術自由成為芝加哥大學的兩大特點之一。二是當我們問及“學校如何給予那些依然在職的諾貝爾獎獲得者以特殊的待遇”時，校方的回答簡潔而又耐人尋味：“他們只是希望能有一個離校區(qū)近一點的車位?！边@兩個毫無關聯(lián)的看似平常的事情，卻從一個并不平常的角度折射出一所真正意義上的世界優(yōu)秀大學的治學精神：平等的心理氛圍和包容性極強的學術風范。

我們還看到：在美國大學運行的決策機制上，平等和多元的治學精神，體現(xiàn)在行政權力和學術權力是清晰分開的。以校外人士組成的董事會、由董事會任命的校長和由教授組成的教授評議會，共同構成了大學內(nèi)部的權力體系，形成了以校長為首的行政權力系統(tǒng)和以評議會為代表的學術權力系統(tǒng)。

這種平等和多元的治學精神還反映在對師資多維度的客觀評價體系上。如北伊利諾州立大學，對教師的考核就包括教學水平、學術領域的作為與成果、服務學校及相關專業(yè)3個方面的標準，設計有8項教學指標、兩項學術要求和5個公共服務維度。除此之外，本著“共享管理”的理念，該校每年進行教師的職業(yè)道德培訓，每年評選優(yōu)秀教師并給予學術休假等獎勵。顯而易見，這種綜合而非單一的指標評價體系，會促進每位教師在自己職業(yè)生涯中的全面發(fā)展，并以這種發(fā)展來引領學生的發(fā)展。

因此，與權力集中原則相對的權力下放原則，由剛性管理向柔性管理的管理導向，是今天的大學在貫徹科學發(fā)展觀、倡導“以人為本”的發(fā)展理念下，調(diào)整自身管理架構、完善自身組織運行、科學評價人員績效，從而真正發(fā)揮大學作為重要的學術組織的社會功能，以寬松和包容發(fā)揮組織與個人創(chuàng)造力的精髓。

人的可持續(xù)發(fā)展是科學發(fā)展觀的核心，也是學校工作的中心。高校無論是在師資隊伍的管理和建設上，還是在學生事務管理和校園基本建設上，從政策制定的出發(fā)點到落腳點，都應著眼于有益于師生的全面發(fā)展。因此，高校管理者應正視組織變革的大趨勢，按照建設“學習型組織”的要求，積極借鑒美國高校的管理理念與經(jīng)驗，用新的制度、機制和氛圍，抓住有利契機，突破壁壘，開放襟懷，加大國際化的人才引進力度，加速內(nèi)部師資的職業(yè)生涯規(guī)劃與能力提升，加快各個學科梯隊的團隊建設水平，加強教師自身的終身學習動力，更加倡導和鼓勵對現(xiàn)有教學模式和方法的創(chuàng)新性改革，為師生的自主創(chuàng)新和特色發(fā)展提供更寬松的氛圍與環(huán)境，為市屬高校的學科發(fā)展積蓄可持續(xù)的力量。同時，科學地設計各種績效評價體系和用人機制，以平等包容的氛圍營造，讓人盡其才，才盡其用，使各種人才脫穎而出，各種創(chuàng)造活躍涌流。

另外，要高度重視網(wǎng)絡時代學生的學習背景和社會角色的快速轉(zhuǎn)變，將學校的人才培養(yǎng)置于科學發(fā)展觀的指引之下。在校園環(huán)境、學術氛圍、公共服務、教育教學、職業(yè)指導、心理輔導等各方面，為學生提供具有針對性和實效性的服務，真正把“以人為本”落在實處，為學生的全面發(fā)展拓展最大的空間。

四、遠見卓識、專業(yè)精深的領導能力與管理素質(zhì)，是大學具有生命力的源頭

我國著名教育家陶行知先生曾經(jīng)說過：看一所學校，先看它的校長。校長是一所學校的靈魂。毫無疑問，對一所大學的發(fā)展而言，盡管有許多影響因素，但學校高層管理者的領導才能和工作作風，直接決定著大學在某一個歷史階段中發(fā)展的層次、水平和質(zhì)量，并內(nèi)在地影響著它的機遇和未來。正因此，美國州際學校領導者認證協(xié)會，提出了學校領導應具備6條標準：一是通過提出、表達、執(zhí)行、保持整個學校團隊共享和支持的學習愿景來促使所有學生成功的教育領導者；二是通過倡導、培育和維持有助于學生學習和教職員工專業(yè)發(fā)展的學校文化和教育項目來促使所有學生成功的教育領導者；三是通過對學校組織、運作、資源的有效管理，保證一種安全、效率、效益的學習環(huán)境來促使所有學生成功的教育領導者；四是通過與家庭和社區(qū)成員的合作，對社區(qū)的多樣化興趣和需要作出有效反應，調(diào)動社區(qū)資源促使所有學生成功的教育領導者；五是通過誠信、公正的行為并以符合倫理的方式來促使所有學生成功的教育領導者；六是通過了解、反饋、影響政治、社會、經(jīng)濟、法律、文化這個大環(huán)境，從而促使所有學生成功的教育領導者。

這6條標準雖然是描述學校管理者形象的一家之言，但對我們思考“如何成為一名出色的高校管理者”，同樣不無裨益。它從管理目標的確認、管理過程的界定、管理行為的體現(xiàn)等角度提示我們：要真正完成好崗位和職責所賦予我們的領導責任，遠見卓識、專業(yè)精深，是大學管理者不可或缺的領導能力和管理素質(zhì)。準確地說，美國高校管理者不但是大學管理的一名高級雇員，而且也同樣是某一個管理領域里的專家和權威。

因此，與綜合化管理者相對的專業(yè)型管理者，由職業(yè)向?qū)I(yè)的管理轉(zhuǎn)型，是今天的大學管理者在高等教育改革與轉(zhuǎn)型的潮流中，面對管理主體、管理內(nèi)容、管理方式、管理幅度的一系列變化，提升管理水平，增強管理績效，用自身的遠見卓識和精深的專業(yè)素質(zhì)，推動學校整體管理架構朝著科學化目標發(fā)展的關鍵，也是大學具有生命力的源頭。把握方向、謀劃發(fā)展的能力，改革創(chuàng)新、形成特色的能力，依法辦學、科學管理的能力，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、構建和諧的能力，敢為人先、勇于擔當?shù)哪芰?，應是高校管理者的基本素養(yǎng)。高校管理者只有以終身學習的勤勉和奮發(fā)有為的執(zhí)著，不斷在工作實踐中豐富和完善自己的知識結(jié)構、能力結(jié)構和素質(zhì)結(jié)構，不斷用與時俱進的眼光審視自己，才能以自己思想的領先引領行為的率先，為學校構筑起可持續(xù)發(fā)展的未來。

（作者系首都經(jīng)濟貿(mào)易大學黨委副書記）

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