紀(jì)偉國

誰都想分的“蛋糕”

很多本土公司都視金融危機為“人才抄底”的絕佳時機，紛紛把目光投向海外的人才市場，借“危機”的東風(fēng)網(wǎng)羅人才。但他們的“抄底”行動真的能夠取得成功嗎?我認(rèn)為，危機的出現(xiàn)只是提供了更多的后備人選，但能否最終取得成功，還取決于企業(yè)是否有系統(tǒng)化的招聘流程以確保招聘的人員能夠符合企業(yè)的需求!

十多年來，筆者直在幫助企業(yè)設(shè)計招聘解決方案，參與過1200多名管理、后備以及專業(yè)技術(shù)人員的招聘。這些招聘過程大部分都比較成功，但也有不太走運的案例。許多企業(yè)所面臨的招聘困境要比我們想象的更糟，損失更是無法用金錢衡量。為什么招聘總是出錯7招聘失敗也并非都是由于招聘經(jīng)理能力不足，但為什么我們憑借經(jīng)驗做出的決策或給出的結(jié)論往往是錯誤的呢?

“抄底招聘”常見的誤區(qū)

招聘計劃與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

許多公司都缺少系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，對于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略對于人才的要求并不清晰。所以當(dāng)機遇來臨，很多企業(yè)還不清楚需要“抄底”什么人才，更不清楚所定義的“人才”對于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的意義與價值。

如果招聘計劃脫離了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)出現(xiàn)一個空缺職位時，便會面臨巨大的時間和成本壓力。公司甚至要求招聘經(jīng)理在一個月內(nèi)招聘名高管——顯然這是一件非常困難、風(fēng)險很大的事情。迫于壓力，我們不得不在一些關(guān)鍵點上妥協(xié)，招聘便注定是失敗的。

沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，招聘只能關(guān)注于當(dāng)下。于是，許多人才在未發(fā)揮作用時便失去了用武之地，我們不得不重啟新一輪的招聘。曾經(jīng)有一位客戶招聘來一位海歸博士，半年后，由于外部市場環(huán)境變化，公司不得不削減相關(guān)業(yè)務(wù)，隨后，這名博士也郁悶地離開了公司。事實上，半年內(nèi)這名博士一直在熟悉公司業(yè)務(wù)，還沒有給公司貢獻任何價值，就離開了公司。

尚未準(zhǔn)確定義所需“人才”

許多企業(yè)在招聘上投入大量人力物力，甚至動用了獵頭公司，投入了幾百個小時進行簡歷篩選與面試。但他們卻不肯花費一個下午的時間，詳細(xì)了解職位對于人員的具體要求，他們只有上級主管提供的職位描述及要求，有可能這個主管只花了十分鐘的時間。許多人員并未意識到：“如果船長定義了錯誤的航行路線，修正錯誤帶來的成本要遠(yuǎn)大于航行本身”。在我所經(jīng)歷的案例中，至少有30％是由于未準(zhǔn)確定義人才標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致了招聘失敗。

前任的劣勢重于一切。許多管理者在開除一個不勝任的員工后，往往對這個員工所存在的問題深惡痛絕，而這些問題也成為他接下來招聘人員最關(guān)注的元素，因為他們再也不想忍受“折磨”。恰恰是這種心態(tài)，讓他們忽略了完成此職位需要的另外一些重要的能力，也許新的繼任者不再有前任的問題，但他又可能帶來了新的問題。

招聘“超人”。在許多招聘過程中，尤其是招聘高層管理人員時，企業(yè)總是希望招聘一名“超人”式的管理者，例如招聘一名銷售總監(jiān)，卻使用了一個營銷副總裁+銷售總監(jiān)的要求。這種情況下，公司在經(jīng)過一段時間的招聘后，發(fā)現(xiàn)根本招聘不到符合自己要求的人才，從而促使公司去重新審視自己的招聘條件，然后再開始新的招聘。但這種情況浪費了幾個月的時間，接下來的招聘又面臨極大的時間壓力。

“自定義”招聘要求。這是最常見的招聘誤區(qū)。當(dāng)招聘一個行政主管時，職位描述往往是：“負(fù)責(zé)日常行政事務(wù)的管理”，但如果我們進行一個簡單的討論，并列出“行政主管每天的工作內(nèi)容是什么，需要處理怎樣的問題，”，結(jié)果就發(fā)生了變化。例如，甲公司的行政主管需要與其它部門協(xié)調(diào)溝通，甚至與外部供應(yīng)商進行談判：乙公司的行政主管只是處理一些日常事務(wù)，其它的溝通協(xié)調(diào)由其上司承擔(dān)。顯然，即使同樣的職位，在不同的公司，甚至不同的階段要求亦不同。這種“想當(dāng)然”地招聘注定會導(dǎo)致失敗。

沒有評估標(biāo)準(zhǔn)的“真空評價”

在我們服務(wù)過的許多客戶中，公司高層在招聘結(jié)束后的評價是：“約翰將是一位優(yōu)秀的經(jīng)理”，“我們相信這次招聘非常成功”之類的結(jié)論。但當(dāng)被詢問到“求職者的哪一方面能夠給目前的職位帶來價值”的時候，面試官的臉上往往呈現(xiàn)出驚詫的表情，因為他們無法清晰、準(zhǔn)確地回答這個問題。

這種驚詫的背后，是由于面試官并沒有清晰的評價標(biāo)準(zhǔn)。他們往往是以“此人是否是一位優(yōu)秀的經(jīng)理人”來進行評價的。試想，沒有對職位的工作環(huán)境和求職者的能力進行完全的評估，面試官又如何能對求職者是否勝任給出準(zhǔn)確的結(jié)論?約翰也許確實是一位優(yōu)秀的經(jīng)理，也許他是一位執(zhí)行力非常強的經(jīng)理，但未必是一位能夠帶領(lǐng)目前團隊突破困境的領(lǐng)導(dǎo)者。

在面試過程中，面試考官往往喜歡問自己最喜歡的一系列問題，例如：“你為什么應(yīng)聘這份工作?”“你對于自己未來的期望是什么?”“你為什么離開上一家公司”。事實上，求職者已經(jīng)經(jīng)歷過了數(shù)次這樣的“真空”提問，他們已經(jīng)準(zhǔn)備好了完美的答案給你。這種真空狀態(tài)的評價，是無法做出候選者是否勝任職位的結(jié)論的。

缺乏有效的測評方法

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有50％的公司僅通過面試來評估求職者，而實際上面試是所有評價方法中最簡單、效度最差的一種。而其它的評價方法，需要HR掌握一些專業(yè)的技術(shù)才能夠熟悉使用，尤其是人才測評，需要經(jīng)過專業(yè)的認(rèn)證培訓(xùn)方可正確使用。而有80％的HR認(rèn)為自己缺乏人才評價與選拔的技能，需要接受專業(yè)培訓(xùn)。

四步優(yōu)化招聘流程

金融危機的出現(xiàn)，讓中國的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)有了更多可選的人才。但能否在沙中淘出“金子”，就要看招聘的真“功夫”了。要想完成這樣的工作，我們，必須將人才管理視為公司的一項戰(zhàn)略，并基于自己的人才戰(zhàn)略制訂一個系統(tǒng)化的招聘流程。它可以使招聘工作在組織內(nèi)更加透明化，企業(yè)和個人都會從中受益良多。最重要的是，系統(tǒng)化的招聘流程，可以幫助企業(yè)、HR和求職者共同明確實現(xiàn)成功招聘的重點。

明晰對“人才”的要求

“在金融危機下，我們應(yīng)該‘抄底人才，徹底解決我們?nèi)瞬殴?yīng)不足的局面”。CE口之所以這樣說，也許只是一個感性認(rèn)識。但作為HR則需要明白：公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么?這包括公司的商業(yè)目標(biāo)、未來的挑戰(zhàn)(國際化或者多元化)，以及預(yù)期的行業(yè)和市場變化。這些又對于我們所謂的“人才”提出什么樣的挑戰(zhàn)和要求?

明確職位對“人才”的要求

戰(zhàn)略僅僅提供了一個大體的方向與框架，但不同的職位有不同的要求，如何準(zhǔn)確定義職位顯得尤為重要?？赏ㄟ^如下流程來清晰職位要求，

1列出職位的工作清單。公司的各部門經(jīng)理在招聘方面的技能與經(jīng)驗往往較薄弱，此時HR需要發(fā)揮作用，與相關(guān)人員進行溝通，通過流程來明確職位究竟要完成哪些工

作內(nèi)容。例如：“這個職位每天的工作內(nèi)容是什么，需要完成哪些具體事情?”“我們?nèi)绾闻袛嘈陆?jīng)理是否稱職?為什么?”等等。當(dāng)然，不同的職位，詢問的問題也不應(yīng)該相同，也不止以上的問題。我們可以通過這樣一個過程對職位要求清晰化。

在工作內(nèi)容的澄清階段，還應(yīng)增加一個流程：從側(cè)面角度確定職位要求。在招聘時，大多公司只向上看——據(jù)上級的要求來確定工作內(nèi)容清單。但我們?nèi)砸逦乜吹?，上級只能看到一部分?nèi)容，而同事與下級將提供不同的視角。這樣你會有新的發(fā)現(xiàn)，而如果忽略了這些，你可能會將招聘帶入到一個新的泥潭。

2列出職位的能力清單。隨著工作清單的清晰化，以及工作內(nèi)容的深入，職位的能力清單也逐漸產(chǎn)生。譬如一個偏重于業(yè)務(wù)的銷售主管，需要有高超的顧問式銷售能力，而一個偏重于管理的銷售經(jīng)理，他要有非常好的管理和激勵團隊的能力。小公司的行政主管需要有協(xié)調(diào)、溝通，甚至與外包服務(wù)商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很強的執(zhí)行力。

此時，需要注意不要落入招聘“超人”或“蜘蛛俠”的困境。實際上，沒有人能夠完成所有的工作，許多工作可以由他的上司、同事以及下級來完成。例如：對于銷售總監(jiān)的招聘，我們要清楚哪些工作是應(yīng)該由CEO完成的，哪些工作是由銷售副總裁完成。如果我們搞清了這些問題，我們就沒有必要強求銷售總監(jiān)必須具備“超人”一樣的能力。

無論是工作清單或者是清單的澄清，都需要一些經(jīng)驗和招聘技能。許多公司的HR，并不熟悉職位分析及能力澄清的過程，此時他們應(yīng)該與咨詢公司合作，或接受專業(yè)培訓(xùn)。這些培訓(xùn)將教會HR如何評估崗位所必需具備的技能和經(jīng)驗。

確立和評估求職者

常見的人員評估的方法包括結(jié)構(gòu)化面試，針對性格特質(zhì)、管理能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的測評，以及利用情境模擬，由求職者來解決在管理職位中可能會面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)(包括管理并指導(dǎo)下屬：向主管提出戰(zhàn)略計劃)，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、公文筐作業(yè)等等。不同的評估方法能夠評估不同的內(nèi)容，而評估方法的選擇取決于前面所確定的能力清單。

邏輯推理能力可以通過人才測評進行測量，而其它的評估方法很難測出這一方面能力。公文筐作業(yè)可以評估個人時間管理、危機處理的能力：形象、談吐則需要通過面試來測量。相反，如果通過面試來測評一個人的工作動機就會有非常大的風(fēng)險性。因為一個正在準(zhǔn)備研究生考試的求職者，絕對可以在面試中充分展示自己對于這個公司、職位以及工作的激情。

許多公司在人才測評的使用上顯得過于隨意，他們往往隨便選擇一個測評工具使用，這容易錯誤地理解測評的結(jié)果，從而給公司或者求職者帶來損失。在使用一家測評公司的產(chǎn)品前，一定要接受這個公司提供的認(rèn)證培訓(xùn)，了解這個工具所測量的內(nèi)容，以及使用的風(fēng)險。人員測評流程旨在確保招聘參與者都能有一次積極有益的經(jīng)歷，既能凸顯招聘企業(yè)的招聘流程完善，又能體現(xiàn)企業(yè)雇傭最出色人才的決心，同時也使求職者能在一個公正的流程中展示其各方面才能。

入職后的反饋信息、督導(dǎo)以及管理控制

通過一次完備的人員評估，不僅能夠了解到求職者與此職位的匹配程度，可以了解求職者未來可能面臨的問題。這些信息將有助于企業(yè)做出自信的人才決策，上級經(jīng)理在其入職之前也可以做好充分的準(zhǔn)備，還有助于對未來可能出現(xiàn)的問題進行必要的監(jiān)控，從而降低企業(yè)的用人風(fēng)險。

在評估結(jié)束后，可以將所有評估的內(nèi)容整合成一份完備的報告，由招聘經(jīng)理、上級主管對求職者提供入職前的督導(dǎo)服務(wù)，幫助入職者適應(yīng)新的崗位，明晰自己可能面臨的問題，甚至包括企業(yè)未來發(fā)展可能對候選者提出的新挑戰(zhàn)。