張世敏

摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)迅速做大做強已成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要，而并購正是實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模迅速擴張的主要途徑。企業(yè)并購是一種復雜的經(jīng)濟行為，屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的外部交易戰(zhàn)略，通過并購可以發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，快速進入市場，擴大企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。然而，并購并不能自動帶來企業(yè)的成長。我國企業(yè)并購從80年代中期開始到現(xiàn)在，已經(jīng)取得很大的進步，但還存在諸多不足的地方。本文根據(jù)并購中存在的問題和失敗原因，重點提出解決對策：一是做好并購之前的前饋控制工作；二是做好并購之后的整合工作，并歸納出取得并購成功的基本要點。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；問題分析；對策建議

企業(yè)并購，作為企業(yè)發(fā)展到一定階段進行快速擴張的有效途徑，克服了通過自身積累實現(xiàn)漸進式發(fā)展的局限，為企業(yè)實現(xiàn)跳躍式甚至是幾何級數(shù)級的發(fā)展提供可能?？梢哉f，西方工業(yè)的發(fā)展史實際上就是企業(yè)并購的發(fā)展史。特別20世紀90年代以來，世界范圍的資本運營日益興起，兼并收購、公司重組已經(jīng)成為公司擴張的主要方式，越來越多的企業(yè)都試圖通過并購來增強資本擴張能力，迅速實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益，提高企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的能力以及抵制市場突變的影響，從而形成更加有利的競爭地位。美國著名學者、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者斯蒂格勒在對美國前500家大公司的深入研究后，得出這樣的結(jié)論：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的?！?/p>

我國企業(yè)并購始于20世紀80年代中期，它給我國的企業(yè)，特別是國有企業(yè)注入了新的活力，在我國企業(yè)改革中起到了其他方式不可替代的作用。但是我們也應(yīng)看到，企業(yè)并購在我國發(fā)展時間尚短、內(nèi)部交易、關(guān)聯(lián)交易等不規(guī)范行為時有發(fā)生，且當前國有企業(yè)正處于舊體制未完全解體、新體制剛剛發(fā)揮作用的特殊時期，企業(yè)作為名義上的并購主體，在實施并購戰(zhàn)略時，并沒有完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，出現(xiàn)了大量的非理性行為，并由此帶來了嚴重的副作用——大量并購的失敗。

我國企業(yè)并購的興起和發(fā)展，以其明顯的經(jīng)濟效益和社會效益顯示出了旺盛的生命力，但它畢竟是新生事物，仍處于探索階段，尚存在一系列理論和實踐問題，這些問題都不同程度地阻礙了企業(yè)并購的順利進行。從長遠經(jīng)濟回報和持續(xù)發(fā)展的角度看，我國企業(yè)并購行為成功的比例是相當?shù)偷模薪y(tǒng)計數(shù)據(jù)表明成功的比例不超過30%。我國企業(yè)并購中存在的主要問題有兩個方面：一是政府方面的問題，如：政府對企業(yè)并購的參與不規(guī)范，企業(yè)并購相關(guān)的法律制度不健全；二是企業(yè)方面的問題，如涉足新行業(yè)高風險的存在，企業(yè)并購的動機復雜等等。

1提高我國企業(yè)并購成功率的對策

借鑒西方企業(yè)并購成功經(jīng)驗和相關(guān)專家學者提出的企業(yè)并購方面的研究理論，提出以下對策來提高我國企業(yè)并購的成功率。

1.1并購之前做好前饋控制工作

并購是一項浩大的系統(tǒng)工程，復雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對之策，避免因盲目行動而帶來不利的后果。

1.1.1挑選目標企業(yè)時應(yīng)立足于明確的戰(zhàn)略動機

選擇并購對象的標準就是要符合企業(yè)主要發(fā)展戰(zhàn)略，與并購企業(yè)優(yōu)勢互補，這樣才能達到并購的真正目的。成功并購的主要戰(zhàn)略動機一般有：提高市場影響力和控制力，克服進入新的行業(yè)和領(lǐng)域的障礙，提高科技開發(fā)能力，尋求協(xié)同效應(yīng)等。切忌簡單拼湊，盲目“做大”，因為僅靠企業(yè)規(guī)模的擴大未必就能帶來規(guī)模效益。所以在選擇目標企業(yè)時，要從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，客觀分析并購方存在的優(yōu)勢與劣勢及其能給企業(yè)帶來什么樣的戰(zhàn)略意義。

1.1.2對挑選的目標企業(yè)進行縝密的財務(wù)分析

作為并購方企業(yè)在做出并購決策前，應(yīng)該聘請專業(yè)的中介機構(gòu)多角度、全方位地對目標企業(yè)進行財務(wù)分析，使得目標企業(yè)信息客觀、充分和準確。然后在充分掌握目標企業(yè)信息基礎(chǔ)上，通過向?qū)I(yè)評估機構(gòu)咨詢，了解并確定市場上公允的交易價格區(qū)間。綜合運用定價模型，如運用清算價值法或現(xiàn)金流量法確立的企業(yè)價值作為并購價格的下限，合理確定目標企業(yè)價值，為收購談判做好準備。

1.1.3評估企業(yè)的文化和價值觀

在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對雙方的經(jīng)營理念、行為模式以及思維方式進行評估、比較是非常重要的，這樣可以幫助雙方預(yù)測可能發(fā)生的文化和價值沖突，從而決定取舍。美國艾默生電氣公司全球60多個子公司中有90%是并購來的。該公司的成功運作就源于：“只并購與我們的價值觀和文化相符的公司”。

1.1.4堅持科學決策

企業(yè)并購是一項重大的投資決策，必須嚴格遵守科學的投資決策程序。決策前，企業(yè)應(yīng)組織專家論證。決策要堅持如下判斷標準：被并購企業(yè)是否是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是否能產(chǎn)生企業(yè)預(yù)期的盈利回報；是否緊緊圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)，符合企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略。聘請專業(yè)的中介機構(gòu)與內(nèi)部相關(guān)部門一起制訂多種并購方案并進行多種途徑的反復論證，使得并購決策客觀可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的總目標。

1.2并購之后積極開展整合工作

一項并購合同的簽訂并不意味著并購的結(jié)束，而只是表明并購整合工作的開始。只有并購之后，真正達到企業(yè)價值的提升才是成功的，因此并購結(jié)束后企業(yè)并購方將面臨更艱巨的任務(wù)。應(yīng)通過不失時機、迅速而有效的整合，使雙方資源有效配置，內(nèi)在要素優(yōu)化組合，達到真正意義上的融合。

1.2.1人員的整合

雖然并購協(xié)議主要涉及法律和資金問題，但并購整合最主要的還是解決人的問題，甚至一些并購就是為了獲得人力資本而進行的。因此新組成的企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的思想，注重人才的挖掘和培養(yǎng)，并積極探索管理和機構(gòu)改革的有效途徑，使各工作環(huán)節(jié)的員工和管理者密切合作，互相協(xié)調(diào)，從而使人力資源達到正面的協(xié)同效應(yīng)。人力資源的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進而也決定了并購的成功率。

1.2.2企業(yè)機制的整合

并購重組后，應(yīng)從管理、機制、觀念上提高企業(yè)的整體素質(zhì)，著眼于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成機動靈活的扁平式結(jié)構(gòu)。具體而言，內(nèi)部企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品、品種分工上，按專業(yè)化協(xié)作原則重新組合調(diào)整，并進行管理機構(gòu)的改組和再造，使組織機構(gòu)橫向化，職能綜合化，保證并購后的大企業(yè)集團能夠高效運行。

1.2.3財務(wù)方面的整合

一方面，財務(wù)整合可以實現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務(wù)整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括：財務(wù)管理目標導向整合、財務(wù)管理制度體系整合、會計核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、業(yè)績評估考核體系整合、重組企業(yè)權(quán)責明晰整合等7個方面。其目的是運用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達到收益最大化和對重組公司經(jīng)營、投資、融資活動的財務(wù)管理到位。

1.2.4文化整合

在企業(yè)并購過程中，由于并購雙方企業(yè)文化差異，使并購中的文化沖突不可避免，處理不好會產(chǎn)生大量不必要的內(nèi)耗。要有效地融合雙方的文化，建立起新的文化，就必須通過認識雙方的文化差異，尋求協(xié)調(diào)辦法確定文化整合方案。在這一過程中，并購方應(yīng)給予被并購方充分的尊重和信賴，以獲取被并購方廣大員工的支持。

2取得并購成功的基本要點

2.1對并購實施項目管理

并購工作是調(diào)查、評估、談判、簽約、整合等多個階段緊密相聯(lián)的整體運作過程，各個階段不可割裂開來。為了按項目管理的方法來組織開展各項工作。這個管理機構(gòu)應(yīng)分3個層次：指導委員會、并購管理小組、各專業(yè)輔助小組。指導委員會由高層管理組成，負責為并購工作提供政策、戰(zhàn)略、決策等方面的指導。并購管理小組、主要包括談判高手、整合經(jīng)理等核心人物，他們是真正推動并購工作前進的人，保證著以專業(yè)化方式進行有效的項目管理。各專業(yè)輔助小組包括若干領(lǐng)域的專家，任務(wù)是輔助解決并購活動中一些具體問題。

2.2整合工作要迅速推進

許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產(chǎn)生。而這些不確定性有時會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會導致一定時期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新公司盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期。

2.3國企并購要爭取地方政府的支持

我國正處于經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌時期，許多法規(guī)政策正在不斷完善之中，市場經(jīng)濟體制尚未健全，政府的行政管理仍發(fā)揮著主導作用。所以，并購在我國還具有一定的特殊性，特別是涉及國有企業(yè)的并購活動。相當一部分國有企業(yè)隸屬于作為國有資產(chǎn)所有者代表的各地政府，因而，當?shù)卣娜χС质菄蟛①彸晒Φ闹匾ＷC。首先，當?shù)卣膽B(tài)度、決心，往往決定著并購的可行性。其次，在國企普遍存在社會、就業(yè)負擔過重的情況下，地方政府的政策支持能夠促成多贏的并購局面。第三，在一些觀念落后地區(qū)，當?shù)卣苯映雒孀鰠f(xié)調(diào)工作，有利于消除職工的抵觸情緒，爭取廣大職工對并購活動的認可和配合。

總之，并購作為企業(yè)資本運營的一個重要手段，對企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。但并購在給企業(yè)帶來收益的同時也帶來一系列的問題，為了降低并購風險，減少或規(guī)避各種不利影響，并購企業(yè)應(yīng)選擇理想的目標企業(yè)，審慎評估目標企業(yè)的價值，在整合目標企業(yè)的過程中，建立最優(yōu)目標企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，增加企業(yè)價值，充分發(fā)揮企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)，迅速進入市場，提高經(jīng)營規(guī)模，挖掘企業(yè)經(jīng)營管理各方面的潛力。

我國企業(yè)的購并，與西方比較成熟的并購行為相比，無論從理論上還是實踐中都需要進行多方面地探索。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加快，政府當局與企業(yè)界都應(yīng)樹立憂患意識，通過促成優(yōu)勢企業(yè)間的購并快速提高國家的整體競爭能力，這樣才能在未來開放的市場中占有一席之地，既保住國內(nèi)市場份額又具備挑戰(zhàn)國際市場的能力。

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