薛　穎

摘要：在供應(yīng)鏈管理背景下，市場(chǎng)自由選擇形成的傳統(tǒng)供應(yīng)格局已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。提出了石油化工企業(yè)虛擬組織(VOPC)的概念來解決多個(gè)企業(yè)在資源優(yōu)化配置方面的問題。在買方聯(lián)盟方案設(shè)計(jì)上，針對(duì)雙方的積極性、方案的操作性和可持續(xù)性，著重對(duì)VOPC的組織形式、分配機(jī)制和方案以及VOPC的成長(zhǎng)規(guī)劃進(jìn)行進(jìn)一步的說明。最后針對(duì)方案實(shí)施過程中可能存在的問題提出了可行的方案操作要求，進(jìn)一步保證了買方聯(lián)盟方案的可操作性和可持續(xù)性。

關(guān)鍵詞：買方聯(lián)盟；VOPC；資源配置；供應(yīng)鏈

中圖分類號(hào)：F416.22

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672-3198(2009)13-0006-03

1研究問題及意義

某地區(qū)有四家小型石油化工生產(chǎn)企業(yè)，其所用原油是由附近三個(gè)原油生產(chǎn)基地供應(yīng)的，原油本身沒有本質(zhì)差異且價(jià)格相當(dāng)。但由于存在地理位置的差異，運(yùn)輸費(fèi)用也存在差異，見表1，且運(yùn)費(fèi)是由買方負(fù)擔(dān)的?，F(xiàn)實(shí)情況是市場(chǎng)自由選擇形成了一種非最優(yōu)的供應(yīng)格局，見表2，但如果從資源優(yōu)化配置的角度來看，最優(yōu)供應(yīng)矩陣如表3。但是優(yōu)化資源配置不能使四個(gè)企業(yè)都降低成本，反而有一些企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用增加了。在對(duì)類似供應(yīng)鏈的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這種情況普遍存在。從國際上來看，發(fā)達(dá)國家經(jīng)過經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行現(xiàn)代物流運(yùn)作模式，綜合成本普遍降為10％左右。與發(fā)達(dá)國家石油公司相比，我國石油化工企業(yè)的物流管理發(fā)展較慢，主要表現(xiàn)在原油和成品油流通中的成本較高。因此通過對(duì)供應(yīng)關(guān)系的調(diào)整，將傳統(tǒng)的市場(chǎng)自發(fā)形成的供應(yīng)格局改造成為集成化的供應(yīng)方式尤為必要、勢(shì)在必行，而以虛擬企業(yè)形式的買方聯(lián)盟能夠提高物流效率和整個(gè)系統(tǒng)的有效性，使整個(gè)系統(tǒng)總成本達(dá)到最小，最終將推動(dòng)國內(nèi)石油配送體系的科學(xué)發(fā)展。

本方案設(shè)計(jì)面臨以下三個(gè)問題：第一，從資源優(yōu)化配置的角度來調(diào)整供應(yīng)模型后，每年整個(gè)系統(tǒng)的總運(yùn)輸成本將節(jié)約1100萬元的費(fèi)用，降低幅度達(dá)11.6％。其中石油化工生產(chǎn)企業(yè)B1的運(yùn)輸成本沒有改變，B2、B3的運(yùn)輸成本分別降低22.6％和31.8％，但是問題是生產(chǎn)企業(yè)B4的運(yùn)輸成本不但沒有降低反而上升了7.5％。第二，對(duì)于原油生產(chǎn)基地的賣方，如果調(diào)整原有供應(yīng)模型必定會(huì)打亂原有和供應(yīng)商合作關(guān)系，給供應(yīng)商帶來一定的不便，所以方案的設(shè)計(jì)也面臨著如何保證其積極性的問題。不僅如此，由于這種情況普遍存在，可能還存在著在更大的地域范圍內(nèi)調(diào)整供應(yīng)關(guān)系，方案的設(shè)計(jì)還面臨著持續(xù)性發(fā)展和穩(wěn)定性的問題。

2相關(guān)理論

虛擬企業(yè)組建和存在的目的就是為了獲取相互協(xié)作而產(chǎn)生的效益。這也是本方案框架建立的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念，越來越多的企業(yè)已把發(fā)展企業(yè)間伙伴關(guān)系和聯(lián)盟關(guān)系的思想看作是開展最佳物流實(shí)踐的基礎(chǔ)。所以我們要謀求與供應(yīng)鏈中其他成員進(jìn)行合作來降低供應(yīng)鏈的總成本和提高供應(yīng)鏈的整體效率，以達(dá)到增加整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值。在供應(yīng)鏈成員間發(fā)展合作和聯(lián)盟關(guān)系，建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟則是實(shí)施有效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，也是虛擬組織能夠運(yùn)行的基礎(chǔ)。具體來說，供應(yīng)鏈聯(lián)盟是指供應(yīng)鏈中各自為政的實(shí)體為滿足某種需求和使供應(yīng)鏈整體最優(yōu)，通過各種承諾、協(xié)議、契約以及聯(lián)合的方式，對(duì)其自身以及在相互間按供應(yīng)鏈的總目標(biāo)進(jìn)行多方位整合而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源與利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的期限較長(zhǎng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織，其中各參與成員并不進(jìn)行所有權(quán)的合并，依然是具有各自經(jīng)濟(jì)利益的獨(dú)立實(shí)體。一般來說，聯(lián)盟是企業(yè)間的一種自愿安排，而這種自愿安排的基礎(chǔ)則是參與成員所認(rèn)同的相互依賴性；同時(shí)，聯(lián)盟關(guān)系的維系還基于參與成員的共同理念——成員間的合作所產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)優(yōu)于獨(dú)立行動(dòng)，以及所有參與者都將會(huì)從合作中受惠。

3VOPC形式的買方聯(lián)盟方案設(shè)計(jì)

(1)石油化工企業(yè)的虛擬組織的組織形式。

VOPC是自愿結(jié)成的民間虛擬組織，該組織的成員是各石油化工企業(yè)的總經(jīng)理以及原來各個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)采購的人員，他的組織形式是以各個(gè)石油化工企業(yè)向VOPC派出的各個(gè)總經(jīng)理監(jiān)督下的各公司原采購人員的組織，同時(shí)取消每個(gè)石油化工企業(yè)原有的采購部門。VOPC參與企業(yè)的代表(主要是各石油化工企業(yè)的總經(jīng)理)對(duì)成本差額核算分配政策加以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，以促進(jìn)各石油化工企業(yè)的穩(wěn)定合作。VOPC協(xié)調(diào)采購部門人員工資從成本差額中出，他們負(fù)責(zé)該組織的日常事務(wù)，由外聘專業(yè)物流人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。VOPC下設(shè)的管理、監(jiān)察委員會(huì)等執(zhí)行機(jī)構(gòu)則履行咨詢、磋商、協(xié)調(diào)、管理等多項(xiàng)職能。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：

為保證隨著原油廠商和生產(chǎn)企業(yè)的變化VOPC仍能實(shí)現(xiàn)資源配置成本最低的優(yōu)勢(shì)，VOPC會(huì)議每年召開兩次，如有需要還可召開特別會(huì)議。會(huì)議奉行全體參與企業(yè)一致原則，每個(gè)參與企業(yè)均為一票，負(fù)責(zé)制定該組織的運(yùn)輸成本差額分配方針。VOPC大會(huì)同時(shí)還決定是否接納新的供應(yīng)商和石油化工企業(yè)，對(duì)能進(jìn)一步節(jié)省運(yùn)輸成本的申請(qǐng)方予以批準(zhǔn)，并進(jìn)一步調(diào)整運(yùn)輸方案；而對(duì)于由于地理位置不合理導(dǎo)致不能進(jìn)一步減少原有運(yùn)輸成本的申請(qǐng)方予以拒絕。也就是說VOPC在聯(lián)盟伙伴的選擇和控制上加大管理力度和創(chuàng)新管理理念。不僅如此，VOPC還可以消除有害的、不必要的價(jià)格波動(dòng)，確保石油化工企業(yè)的原油和成品價(jià)格的穩(wěn)定，保證各成員在任何情況下都能提供足夠、經(jīng)濟(jì)、長(zhǎng)期的原油供應(yīng)，并獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定的收人。

(2)VOPC的分配機(jī)制和方案。

為了保證買方的積極性，就需要協(xié)調(diào)虛擬組織內(nèi)部的關(guān)系來激勵(lì)參與企業(yè)，這就需要共享物流成本的節(jié)約。即建立一種剩余成本總體管理、總體調(diào)配的機(jī)制。這種方法可以很好的激勵(lì)企業(yè)之間的合作，因?yàn)橹挥泻献鞑拍軒碓瓉沓杀灸Ｊ较鄾_突的活動(dòng)之間的權(quán)衡，從而得到最低的成本。首先，VOPC要成立一個(gè)成本差額核算分配中心來協(xié)調(diào)分配關(guān)系，成本差額核算分配中心由各個(gè)企業(yè)的原采購部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，該負(fù)責(zé)人的關(guān)系仍歸原企業(yè)所有，這就保證了成本差額核算分配中心的每一位員工都能為各自的企業(yè)爭(zhēng)取最大的成本差額分配。接著邀請(qǐng)管理、監(jiān)察委員會(huì)來共同討論成本差額核算分配標(biāo)準(zhǔn)，或者找專業(yè)的資訊公司制定客觀指標(biāo)分配標(biāo)準(zhǔn)，再由管理、監(jiān)察委員會(huì)審核通過，這樣做能保證標(biāo)準(zhǔn)的公平和長(zhǎng)期可用性。最后根據(jù)成本差額分配標(biāo)準(zhǔn)，將成本差額減去VOPC的運(yùn)營(yíng)成本分配給各個(gè)石化企業(yè)。

依照本案例我的分配方案可以具體為：節(jié)省的總費(fèi)用1100萬元按改進(jìn)前年運(yùn)輸成本的比例分配給各個(gè)石油化工生產(chǎn)企業(yè)，具體數(shù)額為B1分配1100×300/9600萬元，即34.375萬元，運(yùn)輸成本降低了11.5％；B2分配1100×3100/9600萬元，即355.21萬元，運(yùn)輸成本也降低了11.5％；B3分配1100×2200/9600萬元，即252.08萬元，運(yùn)輸成本同樣降低了11.5％；B4分配1100×4000/9600萬元，即458.33

萬元，運(yùn)輸成本同樣降低了11.5％?？梢娒總€(gè)企業(yè)的運(yùn)輸成本都有了相同幅度的降低，這就保證了各個(gè)企業(yè)參與的積極性。

為了保證賣方的積極性，就需要保證供應(yīng)商的便利性或抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在或者就是一定程度上讓利給賣方。但是由于VOPC結(jié)構(gòu)有一個(gè)對(duì)供應(yīng)商的協(xié)調(diào)采購部門，所以VOPC只需要保證供應(yīng)商的便利性或抗風(fēng)險(xiǎn)能力即可，沒有必要再花費(fèi)一定的成本讓利于原油生產(chǎn)基地。首先，各個(gè)原油生產(chǎn)基地不需要再與多個(gè)化工企業(yè)花費(fèi)精力建立并維持良好的合作關(guān)系，只需要與VOPC簽訂供給合同并建立良好的合作關(guān)系即可，這樣原油生產(chǎn)基地就不需要為營(yíng)銷發(fā)愁了。不僅如此，還可依據(jù)供給合同(其中包含了計(jì)費(fèi)合約)，買方為各個(gè)原油生產(chǎn)基地提供的各種資金服務(wù)，結(jié)算系統(tǒng)在日結(jié)、月結(jié)時(shí)自動(dòng)計(jì)算應(yīng)付費(fèi)用，這些費(fèi)用經(jīng)確認(rèn)后，立即轉(zhuǎn)給原油生產(chǎn)基地。這樣就在一定程度上增加原油企業(yè)自己回轉(zhuǎn)速度，降低財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)。

(3)VOPC的成長(zhǎng)規(guī)劃。

為了保證方案具有可持續(xù)性，這就要求方案設(shè)計(jì)有一定的柔性，這就需要VOPC能根據(jù)企業(yè)不斷變化的需求不斷調(diào)整、增加功能，優(yōu)化改進(jìn)。并且根據(jù)新的申請(qǐng)加入的供應(yīng)商或石油化工企業(yè)，依據(jù)是否能進(jìn)一步節(jié)省運(yùn)輸成本的原則予以接受或拒絕，保證在更大的地域范圍內(nèi)，合理的調(diào)整供應(yīng)關(guān)系，為社會(huì)帶來更大的效益，形成一個(gè)不斷優(yōu)化的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。同時(shí)VOPC還應(yīng)該不斷完善其信息平臺(tái)，可考慮建立虛擬企業(yè)信息門戶作為組織的對(duì)外完整的窗口，幫助企業(yè)解決實(shí)時(shí)信息查詢、共享的問題，提高信息中心的運(yùn)作效率，提高客戶的忠誠度與滿意度，提高虛擬企業(yè)的品牌效應(yīng)、加強(qiáng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，使企業(yè)的供應(yīng)鏈更加協(xié)調(diào)高效。

4VOPC方案操作的要求

(1)高層管理的全力支持與參與溝通。對(duì)聯(lián)盟企業(yè)來說，必須充分認(rèn)識(shí)到建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)作聯(lián)盟關(guān)系既不是單個(gè)物流作業(yè)活動(dòng)問題也不是策略問題，而是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展乃至整個(gè)供應(yīng)鏈存在與發(fā)展的戰(zhàn)略問題。因此，期望企業(yè)物流工作人員，如采購員或者企業(yè)中的物流經(jīng)理人員來解決問題是無法達(dá)到預(yù)期目的的。只有企業(yè)高層管理的全力支持和參與，才能建立共同愿景，增進(jìn)相互之間的信任和創(chuàng)造必要的價(jià)值增值過程，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系才能順利建立和持續(xù)發(fā)展。

(2)切實(shí)進(jìn)行思想轉(zhuǎn)變，由相互對(duì)立轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略協(xié)作。戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的核心是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員的“共贏”。因此，所有人員特別是各成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員，必須徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)交易關(guān)系下非贏即輸?shù)膶?duì)立思想，充分認(rèn)識(shí)建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必要性，并主動(dòng)參與到實(shí)際變革中去。對(duì)于那些像節(jié)省費(fèi)用再分配問題一樣很難解決的嚴(yán)重沖突時(shí)，應(yīng)以最終大家對(duì)戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的需求與期望為出發(fā)點(diǎn)重新思考。

(3)建立彼此之間的信任。為了確保和維持企業(yè)間合理的供應(yīng)關(guān)系，大家需要共享賣方的信息的，這就要求VOPC成員間必須充分建立彼此之間的信任。不僅如此，彼此相信大家共同關(guān)注企業(yè)間的利益，在沒有考慮彼此的影響之前誰也不會(huì)行動(dòng)，這實(shí)際上強(qiáng)調(diào)了合作協(xié)商的重要性。

(4)有效實(shí)施組織變革。成功的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的建立，要求打破供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的障礙，從優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈組織的角度出發(fā)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，重構(gòu)供應(yīng)鏈物流流程，建立跨職能、跨企業(yè)的管理、監(jiān)督中心。

(5)有效地成本控制。這是基于供應(yīng)鏈的全體成員對(duì)總價(jià)值的創(chuàng)造建立共同愿景，并且為愿景的實(shí)現(xiàn)共擔(dān)責(zé)任上的。因此，供應(yīng)鏈的核心企業(yè)必須對(duì)合作伙伴進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估和嚴(yán)格挑選。又由于VOPC是基于減少成本的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，所以就成本管理而言，應(yīng)從核算成本管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)成本管理。即為了更有效地實(shí)現(xiàn)買方聯(lián)盟管理的目標(biāo)，成本管理要求對(duì)成本形成的全過程進(jìn)行監(jiān)控，保證系統(tǒng)節(jié)約的費(fèi)用大大多于新的組織結(jié)構(gòu)下多花費(fèi)的管理成本，保證VOPC降低成本的根本目的和VOPC的各個(gè)參與方的積極性，增加參與企業(yè)的滿意度。

(6)保證切實(shí)可靠的監(jiān)督機(jī)制。為了對(duì)成本差額核算分配中心運(yùn)作的整體情況進(jìn)行隨時(shí)的監(jiān)控，并能夠在發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)予以糾正，我們特設(shè)檢查委員會(huì)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)做多維的監(jiān)控。委員會(huì)由每一個(gè)VOPC成員經(jīng)理擔(dān)任，每個(gè)人可隨時(shí)對(duì)分配方案提出疑義，當(dāng)然如果要實(shí)現(xiàn)成本差額管理實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性，信息系統(tǒng)的完善是必不可少的支持手段。

(7)VOPC管理部門人才的保證。VOPC組織要求跳出原有企業(yè)組織間的界限，進(jìn)一步將彼此的經(jīng)營(yíng)決策、作業(yè)程序、甚至企業(yè)內(nèi)部的功能加以整合，所以需要尋找一位四家生產(chǎn)企業(yè)外部的物流管理專家，來更好的整合資源、進(jìn)行分配。

(8)在供應(yīng)鏈管理中風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享顯得尤為重要，它是保證供應(yīng)鏈長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)鍵。通過供應(yīng)鏈優(yōu)化所獲得的收益的增加，需要在各成員中合理分配。而在傳統(tǒng)的交易中，通過企業(yè)間的買賣關(guān)系是無法辦到的；合理的分配只有通過企業(yè)間結(jié)成新型的伙伴關(guān)系才會(huì)實(shí)現(xiàn)。

(9)加快信息系統(tǒng)的建設(shè)，即技術(shù)上的可行性，實(shí)現(xiàn)物流管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化，真正實(shí)現(xiàn)“虛擬企業(yè)”。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，VOPC可以利用自身的信息優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)立物流聯(lián)盟信息平臺(tái)，形成組織松散、物流業(yè)務(wù)緊密、互惠互利的石化物流聯(lián)盟。在VOPC運(yùn)作戰(zhàn)略中，實(shí)現(xiàn)核心流程電子化、簡(jiǎn)化傳統(tǒng)溝通環(huán)節(jié)和運(yùn)作環(huán)節(jié)，實(shí)時(shí)更新信息，提高物流運(yùn)作的效率，進(jìn)一步節(jié)省管理成本，這樣也是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。

5方案的主要優(yōu)勢(shì)

以VOPC形式的買方聯(lián)盟降低了企業(yè)的綜合成本，節(jié)約了各個(gè)企業(yè)采購方面的開支，體現(xiàn)了VOPC的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使單個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。方案設(shè)計(jì)中注重供應(yīng)鏈雙方的積極性、方案的操作性和可持續(xù)性，實(shí)用性強(qiáng)。