陳振燁

依靠創(chuàng)新及卓越的運(yùn)行力,東軟掌控著企業(yè)成長的節(jié)奏

中國企業(yè)終于落回到地面,開始走正常之路。

過去30年,他們走得異常順利,做什么都能賺錢,不僅能賺錢,10%以下的增長或者百分之幾的利潤率,都會覺得太沒勁,太慢,必須要賺快錢。這種心態(tài)導(dǎo)致企業(yè)對創(chuàng)新產(chǎn)生惰性—不創(chuàng)新都能賺到百分之十幾的利潤,誰還為多掙百分之幾而創(chuàng)新呢?

金融危機(jī)讓經(jīng)濟(jì)增長的助推力消失了,創(chuàng)新惰性也隨之被擊碎,不用創(chuàng)新即可賺錢的年代再也不會回來。過去企業(yè)有很多選擇,而今天,他們只有兩個選項(xiàng):活著或死掉。他們被迫開始思考如何創(chuàng)新,如何卓越運(yùn)行等問題。

日本和歐美經(jīng)歷的變化,就是我們將來要經(jīng)歷的。在日本經(jīng)濟(jì)陷入長期停頓,甚至負(fù)增長的時候,仍然有很多日本企業(yè)獲利,并且持續(xù)增長。而這種穩(wěn)定成長的能力,是絕大多數(shù)中國企業(yè)所不具備的。

東軟是個例外,在過去18年中,它的成長軌跡很值得我們研讀,它依靠創(chuàng)新及卓越運(yùn)行,自我掌握著企業(yè)成長的節(jié)奏,創(chuàng)新浸透到這家企業(yè)的各個環(huán)節(jié):商業(yè)模式、技術(shù)研發(fā)、國際化進(jìn)程……是名副其實(shí)的穩(wěn)定成長的推動力,而非口號。

2008年,東軟總收入37.1億元,凈利潤4.91億元,兩項(xiàng)指標(biāo)的增長分別為10%和18%。東軟集團(tuán)董事長兼CEO劉積仁對《經(jīng)理人》說:“雖然遇到金融危機(jī),但2009年上半年的情況,要好于去年同期?！苯鹑谖C(jī)之下,東軟穩(wěn)定成長的背后,將給我們帶來什么啟示?

長線戰(zhàn)略

《經(jīng)理人》:中國經(jīng)濟(jì)幾十年高速增長,使得多數(shù)企業(yè)習(xí)慣了賺快錢,不愿意做長線投資,這種慣性思維今天仍然存在。東軟一直堅持長線戰(zhàn)略,你們從中得到了怎樣的回報?

劉積仁:長線戰(zhàn)略是東軟順利發(fā)展到今天的關(guān)鍵因素,我們的任何投資都基于長線考慮。東軟從1991年成立,一直到1999年,我們投資了很多基于未來的項(xiàng)目,這些投資是我們今天獲得持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ),也使得我們面對當(dāng)前的金融危機(jī)時感覺很從容。

舉個簡單的例子,我們啟動社會保險系統(tǒng)開發(fā)的時候,中國還沒有啟動全面的社會保障系統(tǒng)建設(shè)。我們當(dāng)時判斷,中國不可能永遠(yuǎn)沒有社會保障體系,具體哪天到來雖然我們不清楚,但早晚會有。

成功的創(chuàng)新往往都來自于長線投資,短線成功的可能性很小。比如說,現(xiàn)在電動汽車很熱,三五年前做是一回事,今天才開始做是另一回事,沒等你做完,人家產(chǎn)品可能就出來了。

一家可以持續(xù)發(fā)展的企業(yè),他一定要為未來擔(dān)憂,他會思考,現(xiàn)在這種獲利方式,未來可能不會持續(xù)。因此,他需要一種新的模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用長線戰(zhàn)略去考慮,而非以投機(jī)或者短期的心態(tài)做事。

《經(jīng)理人》:根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不同,長線戰(zhàn)略的適用范圍也將受到限制,在你看來,能保證長線戰(zhàn)略順利執(zhí)行,并且得到良好收效的關(guān)鍵是什么?

劉積仁:長線戰(zhàn)略也意味著給企業(yè)帶來更多風(fēng)險和成本。我們在做長線創(chuàng)新項(xiàng)目時,會為這些項(xiàng)目做適當(dāng)?shù)摹氨ｋU”,讓企業(yè)不會因?yàn)檫@個風(fēng)險或失誤徹底失敗。1999年以前,我們做了很多長線項(xiàng)目的投資,之所以敢投入,就是因?yàn)槲覀冏龊昧恕氨ｋU”。當(dāng)時我們的國際業(yè)務(wù)做得不錯,從這部分收入里,拿出1/3投資這些長期的項(xiàng)目,成功當(dāng)然很好,不成功也對我們造成不了太大傷害。

事實(shí)上,我們很幸運(yùn),投一個成功一個,第一個是做超級電子檔案系統(tǒng)(SEAS),投了幾百萬,賺回幾千萬;之后做房地產(chǎn)交易管理系統(tǒng),做電信、電力等行業(yè),都賺錢了。這使得我們對創(chuàng)新越來越有激情。如果因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)生的風(fēng)險,而導(dǎo)致企業(yè)死亡,這說明企業(yè)還沒有為創(chuàng)新而準(zhǔn)備好。

創(chuàng)新不懼風(fēng)險

《經(jīng)理人》:企業(yè)都知道創(chuàng)新的重要性,對于剛剛“亡羊補(bǔ)牢”的企業(yè)來說,他們尚不具備這些能力,東軟在創(chuàng)新能力和創(chuàng)新系統(tǒng)的構(gòu)建上,都已非常成熟,你們的經(jīng)驗(yàn)是什么?

劉積仁:首先要把握好市場的需求,也就是了解未來的市場,做出基本判斷。我們不僅要有創(chuàng)新的理念,還要有一系列創(chuàng)新的策略,使得你的創(chuàng)新結(jié)果與別人有所不同。舉個例子,我們的CT機(jī)成功打入美國市場,一臺幾百萬元,這個意義,就相當(dāng)于中國的汽車賣到美國一樣。我們的做法是:先做一個泌尿科的軟件,然后將這個軟件捆綁到CT設(shè)備上,再賣給泌尿?qū)？漆t(yī)院,從而打開了美國的市場。

CT的主要使用者是醫(yī)院的放射科,很多公司都在做CT的創(chuàng)新,但是,開發(fā)泌尿科的影像輔助診斷軟件,東軟是第一家。我們通過這種創(chuàng)新,制造出市場的差異化,在細(xì)分市場里找到機(jī)會。另外,在未來的汽車輔助駕駛領(lǐng)域,東軟現(xiàn)在有700人在做技術(shù)研發(fā)。我們可以做到什么?我們能用比別人更省錢、更快的速度,達(dá)到和別人同樣的水平,或者比他們還要好。總結(jié)起來就是:了解市場需求,然后制定一個好的創(chuàng)新路線,核心的是有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)和人才。

《經(jīng)理人》:不是每個創(chuàng)新都能獲得成功,對于創(chuàng)新的風(fēng)險和失敗,你是怎么考慮的?

劉積仁:首先你要認(rèn)為它值得創(chuàng)新;第二要有好的策略;第三,真有風(fēng)險也就認(rèn)了。任何創(chuàng)新都有風(fēng)險,反過來講,要是擔(dān)心風(fēng)險,就沒有什么創(chuàng)新可言。這么多年走過來,我的感悟是,創(chuàng)新時要想得到大家一致贊成,不太可能,往往反對的人比贊成的還要多。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,要有勇氣支持創(chuàng)新,也就是說,你要想到可能的失敗,而失敗就證明你做錯了—因?yàn)楹芏嗳朔磳^,你還堅持。我們做醫(yī)療設(shè)備的時候,很多人都反對,因?yàn)闁|軟是做軟件的,把軟件與制造結(jié)合,創(chuàng)造一個賣軟件的載體,他們不認(rèn)為能做成。當(dāng)時有個跨國公司的負(fù)責(zé)人到我們公司參觀,我們給他介紹東軟在做CT,他說了一句話,“我不覺得軟件公司能做成這事,如果能成功,軟件公司也去做汽車吧?！彼脑捄艽碳と?。但是,要做這些創(chuàng)新,就要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險,要有勇氣挑戰(zhàn)它。事實(shí)證明我們最后成功了。

加快服務(wù)轉(zhuǎn)移

《經(jīng)理人》:去年東軟的凈利潤率大概在18%左右,這個凈利率在行業(yè)內(nèi)屬于什么水平?今年上半年的業(yè)績?nèi)绾?

劉積仁:從今年上半年看,我們肯定好于去年。18%的凈利潤在軟件服務(wù)行業(yè),應(yīng)該是很不錯的,印度企業(yè)大部分也都在百分之十幾的水平。但與英特爾百分之二十幾的水平,還有一定差距。

《經(jīng)理人》:要把凈利潤率再提高的話,應(yīng)該從哪些方面去突破?

劉積仁:首先要有更卓越的運(yùn)行能力。東軟的商業(yè)模式與其他企業(yè)有很大不同,我們還有醫(yī)療設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)安全等產(chǎn)品,這些產(chǎn)品的市場份額還不夠大,未來肯定會發(fā)生變化;其次是內(nèi)部的管理和創(chuàng)新;第三是擴(kuò)大規(guī)模,如果規(guī)模再翻三到五倍的話,我們的利潤率也會隨著規(guī)模效應(yīng)而變化。

《經(jīng)理人》:在金融危機(jī)之下,很多企業(yè)都調(diào)整業(yè)務(wù)模式、企業(yè)戰(zhàn)略,東軟有什么改變?

劉積仁:如果說有大的、概念上的調(diào)整,就是向服務(wù)轉(zhuǎn)移,我們過去一直在加快服務(wù)業(yè)務(wù)的步伐。服務(wù)的收入會越來越高。比如,東軟在醫(yī)療服務(wù)每年增長都在30%左右,我們賣一臺醫(yī)療設(shè)備,可以收取一定比率的服務(wù)費(fèi)。有點(diǎn)像賣電梯的,裝了電梯,每年要交保養(yǎng)費(fèi)。東軟最開始就定位于大的社會基礎(chǔ)行業(yè),像社保、電力、電信、交通、金融等,它們的運(yùn)行都需要東軟提供服務(wù)支持。

敢于超越技術(shù)

《經(jīng)理人》:“關(guān)注公司是否可持續(xù)發(fā)展的問題,完全超越了技術(shù)本身,沒有長遠(yuǎn)的眼光,就不會有真正的安全,也不會有真正的技術(shù)價值的實(shí)現(xiàn)”。我們該如何理解這句話的深意?

劉積仁:當(dāng)技術(shù)變?yōu)閮r值的時候,影響的因素已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了技術(shù)。比如,你的市場策略,整體戰(zhàn)略的安排,時機(jī)的選擇等等。

消費(fèi)者對產(chǎn)品會越來越挑剔,他們挑剔是因?yàn)槭袌錾贤惍a(chǎn)品越來越多,假如你要買一個手機(jī),你可能會猶豫半天,搞不清楚哪個更好。在這種情況下,就需要有像iPhone這樣的產(chǎn)品脫穎而出。這就是創(chuàng)新。而iPhone的成功并不完全靠技術(shù),你會發(fā)現(xiàn),有的手機(jī)跟iPhone很像,但卻沒人買。這其實(shí)已經(jīng)“超越技術(shù)”了。

行與止的智慧

《經(jīng)理人》:管理大師大前研一曾經(jīng)評價,說你很擅長中國哲學(xué),“當(dāng)行則行,當(dāng)止則止”,過去十多年里,東軟有很多進(jìn)入其他領(lǐng)域的機(jī)會,比如房地產(chǎn),如何判斷什么該做,什么不該做,你是怎么把握的?

劉積仁:東軟有可能成為世界一流的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商,但我們沒有信心可以成為中國一流的房地產(chǎn)商。一個企業(yè),不能看到別人賺錢就想去做,如果連自己擅長的都沒賺到錢,不擅長的事情能夠賺錢的可能性更小。這個時代,已經(jīng)不是可以隨隨便便賺錢的時代了,應(yīng)該專注一點(diǎn)。

東軟剛成立的時候,大家都在說,要做中國的微軟,做中國的ORACLE,那時候做軟件產(chǎn)品最賺錢,而東軟卻從產(chǎn)品轉(zhuǎn)型去做服務(wù),現(xiàn)在大家都認(rèn)為服務(wù)是未來,但那時候很多人不理解。我們做國際外包業(yè)務(wù)比較早,當(dāng)時的說法:外包是低級勞動,創(chuàng)新才是高級勞動,東軟因?yàn)檫x擇外包業(yè)務(wù)遇到很多壓力,政府官員說你們應(yīng)該做創(chuàng)新型企業(yè),競爭對手說東軟沒什么技術(shù),所以做外包。

其實(shí),他們并不知道東軟在做什么,我們做的第一個軟件外包是技術(shù)出口,賣我博士論文的理論,這是東軟的第一桶金,我記得當(dāng)時賣了30萬美元?；谶@個理論,我們又開發(fā)了一系列軟件產(chǎn)品。對外包服務(wù)我們很堅持,上個世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)很火,大家一哄而上,但我們卻始終沒動。曾經(jīng)有個韓國的合作伙伴,本來是做醫(yī)療設(shè)備的,看到網(wǎng)絡(luò)比較好,就把錢投進(jìn)去了,結(jié)果死掉了。

《經(jīng)理人》:在觀察最近一些企業(yè)的商業(yè)行為中,您認(rèn)為哪一件事情做得比較明智?

劉積仁:就說中國企業(yè)收購悍馬這件事,不論是繼續(xù)經(jīng)營這個品牌,還是再賣掉,我覺得,這家企業(yè)首先要知道自己的定位是什么,需要冷靜思考,未來自己要成為一種什么樣的企業(yè),然后再據(jù)此進(jìn)行戰(zhàn)略的部署。

附文:

劉積仁的并購原則

前不久,東軟欲并購大連華信,引起業(yè)內(nèi)振動,但最后關(guān)頭,并購被終止。劉積仁表示,東軟會繼續(xù)尋找新的并購對象?！拔覀兊牟①徳瓌t是,被并購方感覺到很有必要。我們不是買一個不得不賣給我的公司,而是買一個高高興興想賣給我們的。賣公司的是股東們,但公司未來要靠那些員工。要讓他們覺得與東軟合作,對他們未來的生活和家庭會更好?！?/p>