劉明君

硅谷是全球高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，又是眾多技術(shù)創(chuàng)新的策源地。這里誕生了眾多傳奇的創(chuàng)業(yè)者和CEO，正是他們不斷推動(dòng)著相關(guān)產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。作為《Entrepreneur》雜志的中國獨(dú)家授權(quán)合作伙伴，《創(chuàng)業(yè)邦》雜志從一開始就確立了全球視野。利用自身的獨(dú)特資源優(yōu)勢，將最前沿的資訊帶給中國的創(chuàng)業(yè)者。我們將持續(xù)尋訪硅谷的著名創(chuàng)業(yè)者及CEO。呈現(xiàn)出他們的思想精華。本期我們專訪了風(fēng)險(xiǎn)投資公司Venrock的臺(tái)伙人理查德·摩根(RICHARDMORAN)，他也是知名的咨詢師和商業(yè)作家。下期將邀請(qǐng)Keynote公司CEO、Gupta Technologies公司前CEO烏曼·古普塔(Umang Gupta)。

本欄目與美國硅谷New Venture Club合作，并得到了NVC的成員Starup Capital Ventures主管合伙人John Dean先生的大力支持。

盡管美國政府的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃已在執(zhí)行，但許多公司的CEO仍然看不到足夠的希望。根據(jù)美國獵頭公司Challenger，Gary＆Christmas(“CGC”)的統(tǒng)計(jì)，2009年7月，美國企業(yè)界有126位有影響力的CEO辭職。創(chuàng)下了今年以來CEO單月離職率的新高。CEO公司CEO約翰·查倫吉爾(John A Challenger)表示，“大部分CEO以‘私人理由辭職，他們認(rèn)為自己已經(jīng)受夠了。”而實(shí)際情況是，許多CEO都因?yàn)闆]有足夠能力帶領(lǐng)企業(yè)在金融海嘯中以變革的姿態(tài)走出困境，最終被逼宮下臺(tái)。

危機(jī)逼近時(shí)。變革勢在必行。金融危機(jī)爆發(fā)以來，“組織變革”再度成為全球CEO們最頻繁使用的詞語和手段，也有很多CEO因?yàn)槿狈?yīng)變策略而快速下臺(tái)。不過，對(duì)于美國老牌風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Venrock投資的122家公司的CEO和創(chuàng)始人而言，則不必過慮，世界級(jí)的組織咨詢專家、埃森哲公司前資深合伙人理查德·摩根(Richard A Moran)將為每一家公司提供組織變革的支持。

摩根服務(wù)于埃森哲期間，確立了自己在咨詢領(lǐng)域的全球聲譽(yù)，曾經(jīng)為身陷困境的新聞集團(tuán)、惠普、蘋果公司、蘇黎世保險(xiǎn)集團(tuán)等全球知名公司提供組織變革咨詢服務(wù)，幫助這些公司走出困境。2007年3月，摩根加入Venrock擔(dān)任合伙人，除了負(fù)責(zé)數(shù)字媒體和軟件領(lǐng)域的投資，還為所投資的企業(yè)提供咨詢服務(wù)。

Venrock是美國先驅(qū)型風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，由洛克菲勒家族在1969年創(chuàng)立，40年來投資過包括蘋果公司、英特爾、3Corn、DoubleClick等437家公司，是美國投資回報(bào)率最高的投資機(jī)構(gòu)之一。Venrock管理臺(tái)伙人雷·羅斯洛克(Ray Rothrock)表示，邀請(qǐng)摩根加入，是為了更好地實(shí)現(xiàn)Venrock“建立能改變世界的公司”的目標(biāo)，打造出下一個(gè)蘋果、英特爾。

有20多年經(jīng)驗(yàn)的硅谷老兵摩根，曾是Atari公司(為全球街機(jī)、家用電子游戲機(jī)和家庭計(jì)算機(jī)的早期拓荒者)的早期核心成員，還曾帶領(lǐng)GluMobile(為美國最早的移動(dòng)游戲開發(fā)商之一)和R4GS(為信用電子商務(wù)領(lǐng)域最知名的解決方案供應(yīng)商，2005年被Verisign并購)兩家創(chuàng)業(yè)公司成為行業(yè)領(lǐng)先者。此外，他目前還擔(dān)任MechanicsBank(為全美市信最大的地區(qū)私人銀行)、NewVine Logistics、Winery Exchange等多家知名公司的董事。

除了在創(chuàng)業(yè)和咨詢領(lǐng)域聲名顯赫，摩根還是知名的財(cái)經(jīng)作家，先后出版了6本全美年度暢銷書，將自己的經(jīng)驗(yàn)與更多人進(jìn)行分享。危機(jī)關(guān)頭，不論成敗，CEO和創(chuàng)業(yè)者都必須承擔(dān)起變革的重任?！秳?chuàng)業(yè)邦》雜志本期專訪了摩根，與他探討有關(guān)組織變革的話題。

企業(yè)家的正確與錯(cuò)誤

《創(chuàng)業(yè)邦》：您為很多大公司提供過咨詢服務(wù)，您怎樣發(fā)現(xiàn)公司存在的問題呢?

摩根：我提供的服務(wù)并無特殊之處，包括渠道設(shè)計(jì)、人員調(diào)配、組織重組等。我會(huì)跟相關(guān)的人們一起工作。因?yàn)槲业哪繕?biāo)是為了提升企業(yè)的能力，所以大家都很喜歡我，他們會(huì)告訴我對(duì)公司有關(guān)問題的想法，這些來自第一線的建議會(huì)成為我的專業(yè)性意見中的一部分。我一些書中的創(chuàng)意也來源于和普通員工的交流。比如1995年出版的《Cancel the Meetings,Keep the Doughnuts》，當(dāng)時(shí)有一家公司的員工告訴我，公司不成功的原因之一是，有太多會(huì)議，而會(huì)議很少這成有效的且可執(zhí)行的結(jié)論，所以公司后來就破產(chǎn)了。

《創(chuàng)業(yè)邦》：那您會(huì)怎么幫助公司管理層進(jìn)行改變呢?

摩根：我總是告訴人們要專注，當(dāng)然也要靈活應(yīng)對(duì)，因?yàn)樽兓傇诎l(fā)生。我印象很深刻的一件事情是，CEO們總是會(huì)說，“我們需要改變”，這個(gè)意識(shí)很好，他們會(huì)告訴我，公司正面臨很多問題，比如顧客不滿意、員工不斷離職、產(chǎn)品瑕疵和問題很多。然后我會(huì)問，“你打算將公司變成什么樣子呢”，大部分人就不知所措。一個(gè)很常見的問題是，大部分cEo都知道哪些需要改變，卻不知道要改變成什么樣子，下一步到底該怎么走，他們很迷惑。

我就是讓他們知道，需要改變成什么樣子。有一家芯片公司，他們希望人們關(guān)注公司新產(chǎn)品的開發(fā)，希望產(chǎn)品更便宜，因?yàn)槊鎸?duì)的是一個(gè)兼容市場。所以我們就把精力集中在如何降低成本上，為此制定了很多計(jì)劃，并跟各個(gè)部門一起合作。很明顯的是，這個(gè)改變的過程就是讓產(chǎn)品更便宜。獲得消費(fèi)者的更多認(rèn)可。企業(yè)家應(yīng)該做正確的事情。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您認(rèn)為正確的事情是什么?

摩根：首先是，要說出真相，這對(duì)企業(yè)家來說非常重要。如果你知道產(chǎn)品有很多瑕疵，知道顧客對(duì)產(chǎn)品的新特征并不在意，知道經(jīng)理層對(duì)銷售的支持力度不夠，一定要說出真相。產(chǎn)品有問題，其實(shí)可以用更好的方法來改進(jìn)。不過企業(yè)家們往往偏愛自己的產(chǎn)品和公司，有時(shí)不愿指出缺點(diǎn)，這是成功的一大障礙。

此外，企業(yè)家通常有一種毛病，我稱之為“忙碌強(qiáng)迫癥”。他們非常忙，有各種事情，不停參加會(huì)議。這到底有什么用呢?我會(huì)很精確地指出來，每個(gè)人應(yīng)該做自己該做的事情，不要掉進(jìn)“忙碌強(qiáng)迫癥”的陷阱。

第三點(diǎn)，我稱之為清晰化，就是要明白你到底想做什么事情。如果你的目標(biāo)和計(jì)劃是清晰的，那么會(huì)很清楚應(yīng)該要采取什么行動(dòng)。如果想要減肥，你就會(huì)知道該攝取哪些飲食；你希望更好的產(chǎn)品質(zhì)量，所有的行動(dòng)就是去控制和提升質(zhì)量。有了確定的目標(biāo)，才會(huì)有清晰的行動(dòng)；有了清晰的路線圖，才能走向成功。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您跟很多企業(yè)家和CEO打過交道，認(rèn)為他們最容易犯的錯(cuò)誤有哪些?

摩根：我覺得企業(yè)家要對(duì)市場有敏感的意識(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)在的市場變化太快了。PC、芯片、游戲、軟件等領(lǐng)域迅速革新，企業(yè)家應(yīng)該要時(shí)刻關(guān)注，不要錯(cuò)過新機(jī)會(huì)。但是有一些企業(yè)家是太過于喜歡自己的產(chǎn)品，不會(huì)意識(shí)到外部變化。我

在很多公司的董事會(huì)上就常告誡企業(yè)家要善于改變，不要把產(chǎn)品當(dāng)成溺愛的孩子。

還有一些企業(yè)家不夠開放，總喜歡聽順耳的話，所以在招聘人才時(shí)，他們往往喜歡背景和自己相似、順從自己意見的人，這些人后來幾乎就跟企業(yè)家成為一丘之貉。這樣的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行腦力風(fēng)暴時(shí)，大家都是一個(gè)鼻孔出氣，很難產(chǎn)生出非常好、有創(chuàng)意的想法。企業(yè)家應(yīng)該招聘一些與自己性格有差異，具備不同的技能，甚至敢于挑戰(zhàn)自己的雇員。

另外一個(gè)錯(cuò)誤是，企業(yè)家往往不愿意靠邊站，不愿放手授權(quán)讓別人去做，他們認(rèn)為自己是創(chuàng)始人，不需要外來的CEO。我認(rèn)為，如果企業(yè)家本身的能力不足，就得從外面招聘更好的CEO進(jìn)來，不要一直熬到問題更加惡化的時(shí)候，那樣反而很難收?qǐng)觥?/p>

打破“沉默現(xiàn)象”

《創(chuàng)業(yè)邦》：在很多中小企業(yè)里，也會(huì)遇到各種問題，在企業(yè)快速成長過程中，您覺得該如何進(jìn)行改變?

摩根：隨著企業(yè)壯大，溝通上就會(huì)有越來越多的問題，會(huì)出現(xiàn)很多的“沉默現(xiàn)象”。如果這樣的情況發(fā)生了，一定要鼓勵(lì)大家打破沉默，建立起溝通更有效的團(tuán)隊(duì)，或者更換能力更強(qiáng)的管理層。我覺得企業(yè)就像一支籃球隊(duì)，隊(duì)員之間各司其職，相互傳球，還要時(shí)刻跟蹤其他隊(duì)員的行蹤，只有這樣你才能意識(shí)到組織里到底發(fā)生了什么事情。

《創(chuàng)業(yè)邦》：如果企業(yè)中出現(xiàn)了“沉默現(xiàn)象”，要如何打破僵局呢?

摩根：應(yīng)該進(jìn)行人員上的重組和改變，才能重新溝通起來，比如可以從其他團(tuán)隊(duì)中選擇一些員工加入進(jìn)來。當(dāng)然也要看公司的規(guī)模大小而定。如果是一家總共才十來個(gè)人的創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，我會(huì)告訴他們沒有必要進(jìn)行人員重組。小公司打破沉默的最好方法是，大家不要坐在格子間里，要在開放的空間里一起工作。不過。像中國移動(dòng)、AT＆T這樣的大型公司出現(xiàn)溝通問題時(shí)，肯定--要進(jìn)行人員上的組合改變。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您認(rèn)為小公司的核心團(tuán)隊(duì)一般需要多少人?

摩根：多還是少，每家公司都有不同的具體情況，并沒有統(tǒng)一的規(guī)則。但是，我覺得你可以清楚知道自己的公司到底需要多少“忙人”，“忙人”是那些帶領(lǐng)大家做正確事情的人，也是核心團(tuán)隊(duì)的成員，至于到底需要幾個(gè)，這是創(chuàng)始人和CEO要慎重考慮的事情。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您參與或接觸過很多知名公司，它們成功的主要原因是什么?

摩根：機(jī)會(huì)是一個(gè)很重要的因素。另外一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力。要想獲得成功。公司需受有一位具備強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者有能力做好規(guī)劃，預(yù)測未來。組織好企業(yè)，管理好員工，理解商業(yè)和市場。不管是5個(gè)人的小企業(yè)還是5，000人的大公司，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力都是第一位的，是推動(dòng)公司成功的關(guān)鍵。

《創(chuàng)業(yè)邦》：您跟中國的聯(lián)系很多，對(duì)中國的企業(yè)家群體有什么印象?

摩根：中國的企業(yè)家都非常無畏，他們都很開放，執(zhí)行很快，很有策略。當(dāng)然。最大的優(yōu)點(diǎn)是“無畏”，這是很適合做企業(yè)家的一種品質(zhì)。

《創(chuàng)業(yè)邦》：根據(jù)您的觀察，這種”無畏”表現(xiàn)在哪些方面?

摩根：他們不害怕去嘗試新的事物，不害怕去主動(dòng)跟人要錢，在已有競爭對(duì)手進(jìn)入的市場環(huán)境中還敢于競爭，并且能賺到錢。我也見過很多企業(yè)家，在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上能做出更好的產(chǎn)品，比如在新媒體、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域都有這樣的例子。另外，中國的企業(yè)家都非常老練，一直盯著國際市場，有很好的國際化視野，他們不只關(guān)注硅谷，也關(guān)注全球其他地方。