符星晨

2008年，萬浩基、左凌燁和方元跟張穎一樣，從老牌風(fēng)險(xiǎn)投資商中經(jīng)合來到了經(jīng)緯中國(guó)(Matrix Partners China)，作為合伙人參與新基金的建立。這多少有些冒險(xiǎn)，他們覺得自己也像是創(chuàng)業(yè)者，面臨著太多不確定因素。

同致力于在美國(guó)硅谷和大中國(guó)地區(qū)之間架起橋梁的中經(jīng)合相比，左凌燁覺得經(jīng)緯中國(guó)是完全投資于內(nèi)地的基金，更專注。方元?jiǎng)t為幾個(gè)合伙人所體現(xiàn)出的價(jià)值投資理念所打動(dòng)，他覺得新基金專注于中早期投資的風(fēng)格和自己很吻合，“通過自己的幫助，一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)能發(fā)展為領(lǐng)先企業(yè)，這實(shí)在讓人激動(dòng)”。一番合計(jì)后。幾個(gè)人都認(rèn)為這會(huì)是一個(gè)更好的平臺(tái)。

VC中的創(chuàng)業(yè)者

2008年1月，正式出現(xiàn)在人們視線中的經(jīng)緯中國(guó)不僅帶來了第一期2.75億美元基金，更重要的是其“更早。更專注”的投資理念。隨后加入的合伙人吳運(yùn)龍來自凱鵬華盈，他喜歡早期投資和新同事們尊重創(chuàng)業(yè)者的做事風(fēng)格。在意和企業(yè)家之間的溝通，覺得這是良性成長(zhǎng)的原則，而且符合本地特色。

追逐著相同理念的幾位合伙人，匯集到一個(gè)新平臺(tái)。這其中頗有些理想主義的創(chuàng)業(yè)精神。他們面臨著不小的挑戰(zhàn)。如何尋找到優(yōu)秀的早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并和他們一起工作，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)既往的成功案例所表現(xiàn)出的共性，讓每個(gè)人都堅(jiān)信新的成功可期。一年多來，經(jīng)緯中國(guó)已經(jīng)投資了安居客、暴風(fēng)影音、華康金融、科銳國(guó)際、保利博納等10余家公司，在創(chuàng)投機(jī)構(gòu)普遍失聲的金融危機(jī)之下能有此成績(jī)，已算難得。

不過就像大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一樣，經(jīng)緯中國(guó)并非一帆風(fēng)順。張穎曾這樣評(píng)價(jià)過去一年來的不足之處，“太保守”，而且看的項(xiàng)目有點(diǎn)亂。對(duì)于這支堅(jiān)定認(rèn)同做早期投資的年輕團(tuán)隊(duì)，其沉穩(wěn)到略有些保守的投資風(fēng)格有些出乎人們的意料。像科銳國(guó)際、元培翻譯、理邦儀器這樣的公司，發(fā)展都很平穩(wěn)，帶來幾倍的收益并沒有問題，但在經(jīng)緯中國(guó)目前的投資組合很難找出預(yù)期收益特別高的項(xiàng)目?！?～5倍的收益是個(gè)好基礎(chǔ)，不會(huì)虧錢?！比f浩基說，“但一支基金的真正成功永遠(yuǎn)都得靠阿里巴巴、百度這樣的明星項(xiàng)目。”他透露，經(jīng)緯中國(guó)可能會(huì)在今年對(duì)有一些“未知數(shù)”的公司進(jìn)行投資，賭一賭互聯(lián)網(wǎng)中的概念。創(chuàng)業(yè)者的冒險(xiǎn)精神，正在經(jīng)緯中國(guó)新銳投資人們的血液里蠢蠢欲動(dòng)。

經(jīng)過一段摸索后，經(jīng)緯中國(guó)的確更有自信。剛?cè)谕昊鸷笏麄兛催^高科技、環(huán)保、消費(fèi)等各大領(lǐng)域的項(xiàng)目，甚至還和其他vc搶過項(xiàng)目，但最終感覺“越看越不對(duì)”。經(jīng)過調(diào)整，經(jīng)緯中國(guó)目前已經(jīng)確定更加專注于互聯(lián)網(wǎng)、無線、醫(yī)療和消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域的早中期項(xiàng)目，不和別人搶，按照自己的思路、理念和原則，一步步做好。

到目前為止，雖然這個(gè)新團(tuán)隊(duì)在銀多地方還沒有規(guī)范，但在大方向上已理順了思路，要把經(jīng)緯中國(guó)塑造成為中國(guó)市場(chǎng)上排名前三的早期投資VC品牌，目標(biāo)是如果有八開始創(chuàng)業(yè)，第一個(gè)就找他們商量。

創(chuàng)業(yè)者身邊的助理

在經(jīng)緯中國(guó)辦公室的入口旁邊。有面醒目的照片墻，上面貼滿了投資團(tuán)隊(duì)和前來洽談的創(chuàng)業(yè)者的合影。他們笑稱其中一個(gè)目的是，“等這些企業(yè)發(fā)展起來之后，我們就可以拿著照片去討茶喝”。

經(jīng)緯中國(guó)這些平均年齡30來歲的年輕合伙人們，沒有西服革履的傳統(tǒng)投資人的架子，喜歡打籃球。不打高爾夫。他們和被投資企業(yè)的創(chuàng)始人年紀(jì)都差不多，很容易打交道。有保利博納的員工說經(jīng)緯中國(guó)是“我們老板的老板”，吳運(yùn)龍當(dāng)即糾正，“不，我是你們老板的助理”。

這支年輕的基金。尊重投資界的前輩，更尊重創(chuàng)業(yè)者。萬浩基認(rèn)為，自己可能在某些方面要比企業(yè)家懂得多一些，但在對(duì)企業(yè)的了解上永遠(yuǎn)比不上創(chuàng)業(yè)者。徐傳陞性表示，經(jīng)緯中國(guó)喜歡在創(chuàng)業(yè)者背后做個(gè)附屬的角色，在需要的時(shí)候沖上去幫忙，不需要時(shí)則退居一邊，不指手畫腳。

不過，在很多時(shí)候，這種策略能讓創(chuàng)業(yè)者更好地度過困境。金融危機(jī)來臨時(shí)，獵頭公司科銳國(guó)際受到一定影響。在這種情況下萬浩基不得不主動(dòng)扮演“惡人”，每周都和科銳國(guó)際總裁高勇談?wù)撊肆Y源管理的事情。這觸動(dòng)了高勇的神經(jīng)，為企業(yè)提供人力資源服務(wù)的他很重視在公司營(yíng)造家庭概念，很難做出裁員的決定。

經(jīng)緯中國(guó)并沒有堅(jiān)持裁員，他們理解高勇把員工當(dāng)作家庭成員的感情。但萬浩基擺出很多例子給他看，暗示不做改變是不行的。最后雙方逐漸碰撞出了更好的做法：將簡(jiǎn)單的裁員變?yōu)槿瞬艃?yōu)化、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)、改革績(jī)效考核機(jī)制。這次調(diào)整的結(jié)果使每位員工的任務(wù)分配都更為科學(xué)，比裁員更能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。事后想來，如果沒有投資方的努力，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可能會(huì)一直呆在原地，不進(jìn)行改變，但等反應(yīng)過來時(shí)就會(huì)太晚；而如果強(qiáng)迫企業(yè)按慣例進(jìn)行裁員，員工的情緒又無法穩(wěn)定。萬浩基慶幸雙方經(jīng)過交流找出了最好方法，科銳國(guó)際現(xiàn)在的業(yè)績(jī)已穩(wěn)中有升。

創(chuàng)業(yè)是個(gè)探索的過程，作為投資人，經(jīng)緯中國(guó)不想讓創(chuàng)業(yè)者一上來就畏首畏尾，不敢創(chuàng)新，他們給創(chuàng)業(yè)者更多的空間，即使遇到困難，經(jīng)緯中國(guó)仍信任創(chuàng)業(yè)者，從不生硬地把自己的建議強(qiáng)加給對(duì)方。如果創(chuàng)業(yè)者執(zhí)意往某個(gè)方向發(fā)展，左凌燁的對(duì)策是讓他們?cè)O(shè)一些里程碑，之后通過試錯(cuò)找到正確的發(fā)展方向。

但創(chuàng)業(yè)者的“助理”并非沒有原則，萬浩基說他還是要選擇“聽話”的創(chuàng)業(yè)者。不過這個(gè)“聽話”并非是“投資者說什么都要聽”，而是指“聽得進(jìn)話”，只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者有學(xué)習(xí)的心態(tài)，問題就都容易解決。這些助理做得最多的事情是，用以往的經(jīng)驗(yàn)教企業(yè)少走些彎路。

和見過太多失敗案例的投資人相比，創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)總是很樂觀，希望跑得快一些。華康金融創(chuàng)始人汪振武也是如此，他的公司3年時(shí)間在全國(guó)15個(gè)省份設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。簽下了2萬多代理人。龐大的隊(duì)伍帶來了內(nèi)部管理問題，但業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)讓創(chuàng)業(yè)者無暇顧及于此。在方元的不斷督促下，華康金融投資建設(shè)了IT系統(tǒng)，引進(jìn)從后臺(tái)管理到業(yè)務(wù)銷售等一系列關(guān)鍵崗位的管理人員，初步解決了大組織內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制、信息上傳下達(dá)等問題。

方元認(rèn)為，在企業(yè)的高速發(fā)展中穩(wěn)住節(jié)奏，是個(gè)充滿挑戰(zhàn)性而且激動(dòng)的過程。世紀(jì)互聯(lián)在融資之后，創(chuàng)始人陳升在云計(jì)算等新領(lǐng)域上投入了不少精力，并成立了相關(guān)的新部門。投資人認(rèn)可創(chuàng)業(yè)者不斷探索的精神，但同樣擔(dān)心這樣做會(huì)讓企業(yè)精力太分散，經(jīng)過雙方的溝通，公司對(duì)處于早期發(fā)展階段的嘗試進(jìn)行了控制，只保留了最有可能成為未來之星的業(yè)務(wù)。

之所以在創(chuàng)業(yè)者狂奔的時(shí)候勒緊韁繩，是因?yàn)榻?jīng)緯中國(guó)的投資團(tuán)隊(duì)“用很多錢買過教訓(xùn)”，而現(xiàn)在，他們希望做個(gè)合格的“助理”，讓這些歷程不再重演。左凌燁經(jīng)常翻看以前的郵件，包括第一封商業(yè)計(jì)劃書、談判歷程等。在當(dāng)年的郵件中，還記錄著寶寶樹的流量突破50萬，而現(xiàn)在又翻了幾十倍，沒有比這更讓他高興的事情了。