約翰．Ｒ．鮑瑞爾

1987年10月19日星期一，由于不斷惡化的經(jīng)濟(jì)預(yù)期和中東局勢(shì)持續(xù)緊張，終于釀成了華爾街股市的大崩潰。后來(lái)人們稱(chēng)這一天為“黑色星期一”。當(dāng)日全球股市在紐約道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)帶頭暴跌下全面下瀉，引發(fā)金融市場(chǎng)恐慌，80年代末的經(jīng)濟(jì)衰退隨之而來(lái)。當(dāng)時(shí)無(wú)數(shù)企業(yè)陷入了困境，進(jìn)入“危機(jī)時(shí)期”。然而，一些美國(guó)企業(yè)精英們經(jīng)過(guò)幾年奮斗，終于扭轉(zhuǎn)了局面，重振了雄風(fēng)。他們的經(jīng)驗(yàn)在今天也有借鑒意義。

精英們的避危記錄

格雷厄姆于1984年被美國(guó)USX公司任命為該公司下屬集團(tuán)的首席執(zhí)行官。該集團(tuán)從1982年就已經(jīng)開(kāi)始連年虧損。經(jīng)歷了“黑色星期一”后，公司的虧損速度加快，產(chǎn)量直線(xiàn)下降，設(shè)備能力利用率只有36％，當(dāng)年?duì)I業(yè)虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的8.5億美元。而當(dāng)他1991年從總裁崗位上離開(kāi)時(shí)，這家公司已經(jīng)開(kāi)始盈利。生產(chǎn)每噸鋼所需要的勞動(dòng)時(shí)間，由原來(lái)的11小時(shí)下降為不到4小時(shí)。

艾科卡在他的4年任期中，把克萊斯勒這個(gè)在1988～1991年間陷于支付困難的企業(yè)，在1993年變成了獲得盈利25億美元的公司。在此期間，它的股票市價(jià)躍增500％。1994年第一季度比上年同期增長(zhǎng)了77％。成為美國(guó)汽車(chē)行業(yè)成本最低的制造商。

格羅夫是英特爾公司的創(chuàng)始人，在使英特爾由小變大成為一家有聲望、高盈利的半導(dǎo)體公司上立下了汗馬功勞。但是“黑色星期一”后，企業(yè)度出現(xiàn)虧損，前景堪憂(yōu)。在這個(gè)緊要關(guān)頭，格羅夫當(dāng)機(jī)立斷，改變了經(jīng)營(yíng)方針，使公司轉(zhuǎn)危為安。1993年，銷(xiāo)售額比1988年增長(zhǎng)8倍，利潤(rùn)飛升到23億美元：1994年再上升到26.5億美元，現(xiàn)在它在半導(dǎo)體生產(chǎn)上擁有幾乎無(wú)與倫比的統(tǒng)治地位。在當(dāng)今世界數(shù)十億臺(tái)個(gè)人電腦中，十個(gè)中有九個(gè)包含有“Intel Inside”標(biāo)記的微處理器。

相同的問(wèn)題和相同的品質(zhì)

從這三位企業(yè)管理者身上我們能看到一些什么相同的問(wèn)題與相同的品質(zhì)呢?

首先，他們都能用其豐富的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在危機(jī)時(shí)期通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研找到扭轉(zhuǎn)乾坤的關(guān)鍵所在，并且能提出富于想象力的、非同凡響的有力避危舉措。

格雷厄姆發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在于陳舊的、浪費(fèi)型的生產(chǎn)模式。沒(méi)有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，什么都搞，濫鋪攤子，結(jié)果既無(wú)力在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，也無(wú)力同國(guó)內(nèi)的小鋼廠競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)危機(jī)，治病的藥方是發(fā)揮大鋼廠的優(yōu)勢(shì)，利用連續(xù)澆鑄的先進(jìn)技術(shù)，把產(chǎn)品集中于小鋼廠無(wú)法生產(chǎn)的、為汽車(chē)行業(yè)所必須的、利潤(rùn)很高的優(yōu)質(zhì)平板鋼材。

在克萊斯勒汽車(chē)公司，艾科卡發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要是歐亞汽車(chē)商以?xún)r(jià)廉物美的產(chǎn)品來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而克萊斯勒卻以“高昂的成本，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)……沒(méi)有吸引力的轎車(chē)和卡車(chē)”來(lái)應(yīng)戰(zhàn)，以至在危機(jī)時(shí)期出現(xiàn)利潤(rùn)滑坡，市場(chǎng)份額銳減。艾科卡把“授權(quán)和團(tuán)隊(duì)精神”作為振興的核心理念，并向工人提出削減40億美元成本的目標(biāo)，動(dòng)員他們?nèi)ネ瓿?。同時(shí)組織4個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)小轎車(chē)、大轎車(chē)、小型運(yùn)貨卡車(chē)以及小型貨車(chē)的開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)什么新款式、怎樣開(kāi)發(fā)，完全委托給團(tuán)隊(duì)。

在英特爾公司，格羅夫則發(fā)現(xiàn)，在已經(jīng)成熟的記憶芯片領(lǐng)域，日本、德國(guó)及印度已經(jīng)趕了上來(lái)，逐步確立了成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，沒(méi)有必要在這個(gè)領(lǐng)域再與對(duì)手硬拼。唯一的出路就是放棄記憶芯片，著重開(kāi)發(fā)技術(shù)含量更高的微處理器，確立自己在這個(gè)新領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和地位。但這是一條沒(méi)有走過(guò)的道路，充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)、是“狂想”。格羅夫說(shuō)危機(jī)時(shí)代只有偏執(zhí)狂才能生存。指的就是要有這種“狂想”。同時(shí)他把公司這一重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移稱(chēng)之為“避危戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。格羅夫認(rèn)為：經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是要善于抓住這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，抓的不是時(shí)候，或者抓錯(cuò)了，就會(huì)一著不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

相同的決策和相同的措施

除了相同的問(wèn)題與相同的品質(zhì)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，這三位精英還具備了較高的決策能力并采取了相似的解決對(duì)策。他們?cè)诳礈?zhǔn)了問(wèn)題、做出了重大決策之后，最要緊的措施就是善于把員工隊(duì)伍拉上來(lái)，朝著既定目標(biāo)前進(jìn)一因?yàn)槠髽I(yè)與員工同處于經(jīng)濟(jì)窘迫的危機(jī)時(shí)代。

請(qǐng)看格雷厄姆是怎樣做的。他認(rèn)識(shí)到鋼鐵工人忠于工會(huì)是傳統(tǒng)，在這里存在著經(jīng)理階層同工人階層的鴻溝。因此，要想把聯(lián)合鋼鐵企業(yè)推向前進(jìn)，首先要接觸經(jīng)理，要他們對(duì)危機(jī)中的變革承擔(dān)義務(wù)：其次他認(rèn)識(shí)到，由于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性，從鐵礦石到鋼板有十幾道工序，如礦石加工、熱金屬生產(chǎn)、制鋼、滾軋。在天中，每步都有一個(gè)既定的產(chǎn)量，并把一定量的產(chǎn)品運(yùn)送出去，這意味著任何一步都可能是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的束縛或瓶頸。在這種資本密集型生產(chǎn)過(guò)程中，突破瓶頸是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。為了找到這種潛力，他同工廠經(jīng)理每月見(jiàn)面，考核成績(jī)并幫助尋找瓶頸。他把舉行這些會(huì)議當(dāng)作交換觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，而不是考驗(yàn)生產(chǎn)率、安全或質(zhì)量確定行動(dòng)目標(biāo)。他還要讓經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到，別人在危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)中能夠做到的，美國(guó)鋼鐵集團(tuán)沒(méi)有理由做不到，從而把這些目標(biāo)變?yōu)榻?jīng)理們的自愿承諾。結(jié)果，格雷厄姆的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重塑了這個(gè)公司。他沒(méi)有受框框的約束，而是雄心勃勃地尋求變革。他通過(guò)廣泛的、正式的和非正式的溝通，使企業(yè)目標(biāo)得以量化，并保持著對(duì)經(jīng)理們的壓力，使他們知道領(lǐng)導(dǎo)所期望的是什么，并知道領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)真態(tài)度，從而引導(dǎo)他們朝著他所指出的方向前進(jìn)。

艾科卡在這方面的表現(xiàn)也是出色的。他提出在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中削減40億美元成本的目標(biāo)，下面的人議論說(shuō)“這個(gè)人必定是個(gè)瘋子，這樣降低成本怎能保證質(zhì)量”。艾科卡說(shuō)：“好!讓我們從10億美元開(kāi)始?！贝蠹彝饬?。他實(shí)行了一種激勵(lì)機(jī)制，完不成任務(wù)扣10％的薪水，成功了加倍犒賞。在第一個(gè)10億美元的目標(biāo)達(dá)到之后，第二、第三和第四個(gè)也完成了。為了授權(quán)和樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神，艾科卡創(chuàng)造了給職工們說(shuō)“危機(jī)知心話(huà)”的機(jī)會(huì)，為此舉行了許多會(huì)議。正是在這種細(xì)致深入工作的基礎(chǔ)上，艾科卡倡導(dǎo)的工作平臺(tái)團(tuán)隊(duì)起了作用。從1988年底到1993年，只用了31個(gè)月和13億美元的成本就推出“霓虹”新車(chē)型。其設(shè)計(jì)之新穎、質(zhì)量之優(yōu)良，連歐洲與日本的汽車(chē)專(zhuān)家也為之嘆服，而原來(lái)開(kāi)發(fā)一個(gè)新車(chē)型通常是5年以上，成本則要加倍。

在英特爾由記憶芯片轉(zhuǎn)向微處理器生產(chǎn)時(shí)，格羅夫發(fā)現(xiàn)很難說(shuō)服員工執(zhí)行這個(gè)任務(wù)，因?yàn)橛⑻貭枂T工同記憶芯片有著特殊的情結(jié)。格羅夫說(shuō)：“當(dāng)我開(kāi)始同一些同事討論這種行動(dòng)時(shí)，他們根本不想聽(tīng)我的話(huà)。當(dāng)人們不想聽(tīng)那些我自己也不想說(shuō)出來(lái)的話(huà)時(shí)，我的語(yǔ)言也更加笨拙和更加異常，我一度對(duì)自己的決策產(chǎn)生了懷疑?！弊詈蟾窳_夫意識(shí)到，走小步、半信半疑的決定是不行的?！拔覀冏詈笙露Q心，明確決定：不僅僅是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，就是在危機(jī)時(shí)期之后也永遠(yuǎn)放棄記憶芯片業(yè)務(wù)?！边@件事說(shuō)明企業(yè)家必須具備的另一種素質(zhì)，即對(duì)危機(jī)中的正確決策要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任，而不能隨大溜，只要堅(jiān)信是正確的，就要堅(jiān)持到底。

相同的社會(huì)和相同的人才

像格雷厄姆、艾科卡、格羅夫這樣的優(yōu)秀企業(yè)家在美國(guó)并不在少數(shù)。這也是美國(guó)公司能夠在危機(jī)時(shí)代避危重生的一大優(yōu)勢(shì)。而且，在危機(jī)時(shí)代出現(xiàn)這種人才濟(jì)濟(jì)的好形勢(shì)不是偶然的，優(yōu)秀企業(yè)家是經(jīng)理階層的頂尖人物。從歷史上看，美國(guó)企業(yè)由家族統(tǒng)治向股份制過(guò)渡、實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離比歐洲還早，經(jīng)理階層的出現(xiàn)已有一百多年的歷史。這就是說(shuō)，美國(guó)在培養(yǎng)經(jīng)理階層，并使之懂得市場(chǎng)和生產(chǎn)的運(yùn)行規(guī)律，以及各種企業(yè)成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)方面，擁有一套行之有效的培養(yǎng)制度。

比如商學(xué)院，是美國(guó)于19世紀(jì)下半葉在哈佛大學(xué)首創(chuàng)的，美國(guó)還興辦了像麻省理工學(xué)院這樣的大學(xué)培育專(zhuān)門(mén)技術(shù)人才。美國(guó)大公司每年都要到那里選擇拔尖的畢業(yè)生充實(shí)到各個(gè)經(jīng)理階層。同時(shí)，企業(yè)精英們擁有優(yōu)厚的報(bào)酬、較高的社會(huì)地位，也為危機(jī)中優(yōu)秀企業(yè)家的產(chǎn)生，創(chuàng)造了良好的社會(huì)氛圍。