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既然斯金格最終得到了這個(gè)他可以借以實(shí)現(xiàn)劇變的位置,現(xiàn)在的問題是他的行動(dòng)是否足夠迅速以拯救索尼和他自己。明年將是他的最后機(jī)會(huì)。如果他不能重整公司,那下一個(gè)下臺(tái)的將是他自己。

20世紀(jì)50年代,當(dāng)索尼公司的締造者盛田昭夫給公司取名的時(shí)候,他擔(dān)心這個(gè)名字會(huì)被錯(cuò)誤地讀成“損”,在日語(yǔ)中的意思是“失去日元”。他沒有想到這個(gè)問題最終會(huì)直面他的繼任者——霍華德?斯金格(Howard Stringer)。

索尼公司曾經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間控制消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域,從第一臺(tái)便攜式晶體管收音機(jī)到隨身聽,再到PlayStation。但是現(xiàn)在它已身陷困境,幾乎每一條產(chǎn)品線都是虧損的。

7月30日,索尼公司宣布,截至6月份的今年第一財(cái)政季度凈虧損371億日元,而上年同期則是實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)350億日元。虧損的主要原因是受消費(fèi)者減少開支、日元走強(qiáng)以及龐大的重組成本拖累。

索尼公司預(yù)計(jì),其虧損狀況短期內(nèi)不會(huì)有所改善,甚至?xí)夯氯?截至2010年3月份的2009-2010財(cái)年或凈虧損1200億日元,而該公司2008-2009財(cái)年的凈虧損額為989億日元。

過去8年時(shí)間,索尼公司已經(jīng)7次未能實(shí)現(xiàn)最初收益目標(biāo)。斯金格于2005年執(zhí)掌索尼,此后開始實(shí)施公司業(yè)務(wù)重組──顯然成效寥寥。處在眼下這個(gè)10年來最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退的中期,要指望他止住索尼的下滑勢(shì)頭可能是要求過高了。

出身軍人和制片人

斯金格1942年2月出生于英國(guó)威爾士,父親是一名皇家空軍軍官。1965年在獲得牛津大學(xué)近代史學(xué)碩士學(xué)位后,移民到了美國(guó)并加入美國(guó)陸軍參加了越南戰(zhàn)爭(zhēng)。在越南的兩年,他因?yàn)楸憩F(xiàn)出色獲得美軍榮譽(yù)勛章。

從越南戰(zhàn)場(chǎng)回來后,斯金格在美國(guó)哥倫比亞廣播公司(CBS)當(dāng)了一名記者。1976年,他升任“CBS Reports”執(zhí)行制片人,在紀(jì)錄片領(lǐng)域他大展身手,先后擔(dān)任了《洛克菲勒家族》、《泛舟人》、《CIA的秘密軍隊(duì)》等幾部知名紀(jì)錄片的制片人,這些紀(jì)錄片為他先后9次贏得了美國(guó)電視領(lǐng)域最高獎(jiǎng)——艾美獎(jiǎng)(Emmy)。斯金格也在美國(guó)電視傳媒業(yè)名聲大振。

1981年,斯金格與美國(guó)著名主持人丹?拉瑟(Dan Rather)一同開創(chuàng)了“CBS晚間新聞”節(jié)目,該節(jié)目播出后收視率節(jié)節(jié)上升,很快就成為全美收視率最高的節(jié)目之一。直到現(xiàn)在,“CBS晚間新聞”仍然是哥倫比亞廣播公司主打的王牌節(jié)目之一。1986年,在獲得英美兩國(guó)雙重國(guó)籍一年之后,斯金格成為哥倫比亞廣播公司新聞部門負(fù)責(zé)人,兩年后,他又升任哥倫比亞廣播公司總裁,全面負(fù)責(zé)公司的新聞、娛樂、體育、廣播節(jié)目的運(yùn)營(yíng)。在斯金格7年的任期內(nèi),哥倫比亞廣播公司一直穩(wěn)居美國(guó)電視臺(tái)前三名,并在之前沒有多少建樹的電視劇領(lǐng)域有了突破——于1989年推出的《狼》等電視劇獲得了不錯(cuò)的收視率,為2000年在美國(guó)大紅大紫的《犯罪現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查》(Crime Scene Investigation)打下了良好的基礎(chǔ)。

1995年2月,斯金格離開了工作了近30年的哥倫比亞廣播電臺(tái),擔(dān)任剛剛成立的媒體技術(shù)公司Tele-TV的CEO。Tele-TV公司的主要業(yè)務(wù)是開發(fā)和提供交互式電視技術(shù),這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)全新的技術(shù),對(duì)于沒有電子行業(yè)相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的斯金格來說,這無(wú)疑是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

雖然有著接受挑戰(zhàn)的決心和勇氣,但斯金格很顯然沒有做好充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)這次挑戰(zhàn),Tele-TV在成立之初便遭遇到了不小的麻煩,由于在機(jī)頂盒安裝、內(nèi)容添加等方面存在著分歧,Tele-TV的董事會(huì)始終無(wú)法做出最終的決定,導(dǎo)致公司錯(cuò)過了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)。斯金格不得不開始為公司借貸,然而眾多的美國(guó)金融機(jī)構(gòu)在經(jīng)過評(píng)估后認(rèn)為,交互式電視技術(shù)的發(fā)展前景黯淡,不愿意為其提供貸款。1996年4月,Tele-TV的出資方之一Pacific Telesis集團(tuán)被SBC公司收購(gòu),而身為通信技術(shù)運(yùn)營(yíng)商的SBC公司對(duì)交互式電視技術(shù)不感興趣,這使得Tele-TV的前景更加黯淡。盡管斯金格對(duì)外宣稱這不會(huì)影響到Tele-TV的發(fā)展,但專家們都認(rèn)為,這個(gè)公司已經(jīng)走向倒閉的邊緣。

1997年4月,斯金格再也無(wú)法忍受公司投資了近5億美元卻顆粒無(wú)收的情況,選擇了辭職。

打造索尼全新發(fā)展模式

1997年5月,在時(shí)任索尼總裁出井伸之的盛情邀請(qǐng)下,斯金格加盟了索尼公司。剛開始是負(fù)責(zé)索尼美國(guó)公司的電影和娛樂業(yè)務(wù),憑借著自己在傳媒業(yè)近30年的經(jīng)驗(yàn),原本蕭條的索尼北美電影娛樂業(yè)務(wù)很快就有了起色。不久,斯金格被任命為索尼美國(guó)公司總裁,全面負(fù)責(zé)索尼在北美地區(qū)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

在此期間,斯金格果斷地將索尼北美公司的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到了娛樂產(chǎn)業(yè)。他利用自己在哥倫比亞廣播公司積累下來的關(guān)系,成功地為索尼美國(guó)公司旗下的索尼影業(yè)(Sony Pictures Entertainment)贏得了許多賣座電影的發(fā)行權(quán)。2000年,由索尼影業(yè)發(fā)行的電影《蜘蛛俠1》在全球上映,上映第一周就獲得了1.15億美元的票房成績(jī),全球票房更是高達(dá)8.82億美元。豐厚的利潤(rùn)不僅使斯金格獲得了索尼日本總部的高度信任和稱贊,也更加堅(jiān)定了他們發(fā)展娛樂業(yè)的決心。

在大力發(fā)展索尼電影業(yè)務(wù)的同時(shí),斯金格也注意到了北美地區(qū)游戲機(jī)市場(chǎng)這一塊巨大的蛋糕。2000年,索尼公司推出了當(dāng)時(shí)最新的PlayStation2游戲機(jī)。斯金格敏銳地發(fā)現(xiàn)北美地區(qū)普遍缺乏第六代游戲機(jī),而且各方信息顯示,微軟正在開發(fā)最新的游戲機(jī),最早將在2001年登陸市場(chǎng),于是,在斯金格的要求下,PS2游戲機(jī)在2000年秋季,也就是在日本上市3個(gè)月后即登陸美國(guó)市場(chǎng)。同時(shí),索尼也與日本Capcom、美國(guó)EA等知名游戲生產(chǎn)商達(dá)成協(xié)議,將當(dāng)時(shí)最火爆的《生化危機(jī)》、《NBA Live》等游戲搬上PS2平臺(tái)。PS2一經(jīng)推出便受到了極大的歡迎,首發(fā)日甚至出現(xiàn)了消費(fèi)者通宵排隊(duì)求購(gòu)一臺(tái)機(jī)器的場(chǎng)景。

1999年,斯金格因在傳媒界的突出貢獻(xiàn)被英國(guó)女王封為爵士,同一年,他也躋身索尼公司董事會(huì)。

但由于索尼公司在全球范圍內(nèi)的下滑,索尼美國(guó)公司也受到影響。為此,斯金格采取了一系列措施以求扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。首先是裁員,1999年至2002年,索尼美國(guó)公司先后裁員近2000人,這在索尼整個(gè)發(fā)展史上都是極為罕見的;其次,在繼續(xù)保持電影事業(yè)上的投入的同時(shí),索尼美國(guó)公司大力推近在美國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退的電子產(chǎn)品的改革,比如將外形時(shí)尚的VAIO筆記本電腦引入美國(guó)市場(chǎng),并與戴爾、惠普等美國(guó)本土電腦制造商達(dá)成協(xié)議,在這些公司售出的電腦上為客戶免費(fèi)安裝SonicStage軟件(一種可直接刻錄MP3的軟件);再次,索尼旗下的索尼唱片與另一家唱片公司BMG之間的合作,使得索尼在音樂方面有了長(zhǎng)足的進(jìn)步,從2000年至2003年,索尼美國(guó)公司的音樂產(chǎn)業(yè)(唱片專輯發(fā)行)始終是該公司發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)。

在多方因素的作用下,索尼美國(guó)公司自2000年起一直保持著業(yè)績(jī)上漲的趨勢(shì),并于2003年首次在營(yíng)業(yè)額和凈收入方面超過了日本本土市場(chǎng),成為處于全面衰退期的索尼公司唯一的亮點(diǎn)。時(shí)任索尼董事長(zhǎng)兼CEO的出井伸之說道:“我們的美國(guó)奇跡給予我們很大的信心,斯金格爵士帶給我們的是一種全新的發(fā)展模式,這值得我們?cè)谌蛲茝V。”

非常時(shí)刻執(zhí)掌索尼

就在斯金格在美國(guó)創(chuàng)造奇跡時(shí),索尼在日本本土及世界其他地方陷入了前所未有的頹勢(shì):1999年到2002年,索尼連續(xù)3年凈收入下降,其中2002年索尼實(shí)現(xiàn)凈收入僅167億日元,同比暴跌86.2%。索尼的各項(xiàng)領(lǐng)地也被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們逐漸蠶食:在筆記本電腦方面,索尼不僅追不上IBM、惠普和戴爾,連日本本土的領(lǐng)軍位置也被東芝和NEC奪走;在移動(dòng)音樂播放設(shè)備方面,盡管索尼憑借其開發(fā)出的Walkman創(chuàng)造了這一領(lǐng)域并統(tǒng)治其數(shù)十載,但進(jìn)入新世紀(jì)以來,蘋果公司憑借iPod悄然奪走了老大位置,而索尼自己的SonicStage音樂播放器則在市場(chǎng)上被iPod打得體無(wú)完膚;在游戲機(jī)方面,PS和PS2雖然曾經(jīng)風(fēng)靡全球,但面對(duì)“晚輩”——微軟的Xbox和任天堂的Wii的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也逐漸走下了神壇;手機(jī)方面,于2001年成立索尼-愛立信始終無(wú)法趕上諾基亞、摩托羅拉、三星等企業(yè)??,用“全面潰敗”來形容索尼的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的境況并不為過,昔日象征著日本戰(zhàn)后崛起的電子巨頭搖搖欲墜,其在日本國(guó)內(nèi)電子行業(yè)的霸主地位也不斷受到松下、三洋等的挑戰(zhàn)。

人們普遍將索尼的墮落歸結(jié)于出井伸之的戰(zhàn)略失誤,1999年擔(dān)任CEO的出井伸之是索尼的老兵,曾在PS的發(fā)行及索尼收購(gòu)愛立信的過程中立下了汗馬功勞。但是,電子工程學(xué)背景的他為人嚴(yán)謹(jǐn),并不擅長(zhǎng)與人交流。自出任CEO以來,出井伸之一直強(qiáng)調(diào)電子產(chǎn)品的發(fā)展,而忽略了文化娛樂產(chǎn)業(yè)。在公司賴以為生的電子產(chǎn)品出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑時(shí),索尼的整體頹勢(shì)也就不難理解。此外,出井伸之所采取的一些策略也值得詬病(比如PS和PS2未在中國(guó)上市等),而過于嚴(yán)厲的反盜版措施和游戲合作協(xié)議使得登陸PS2的游戲數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于Xbox,這也被認(rèn)為是PS2輸給Xbox的主要原因。

2005年,在索尼出現(xiàn)了公司歷史上前所未有的連續(xù)兩季度虧損后,出井伸之辭去董事長(zhǎng)兼CEO的職務(wù)。隨后,索尼董事會(huì)正式宣布由斯金格擔(dān)任公司董事長(zhǎng)兼CEO,生產(chǎn)戰(zhàn)略部部長(zhǎng)中缽良治擔(dān)任公司總裁。

消息一出,質(zhì)疑聲浪接踵而至。為什么選擇斯金格?他不會(huì)說日語(yǔ),不是工程師。他對(duì)電子產(chǎn)品幾乎一無(wú)所知,對(duì)軟件就知之更少了。他的大部分職業(yè)生涯在新聞和娛樂業(yè)度過,而且他對(duì)于技術(shù)世界的第一次探險(xiǎn)是以失敗而告終的。在日本幸田市一家便攜式攝像機(jī)和照相機(jī)生產(chǎn)廠的員工大會(huì)上,索尼公司的一名員工向斯金格提出了這個(gè)問題。“我并未要求這個(gè)職位,”斯金格回答道。“我從沒想到能獲得這份工作。但是,我覺得這是一家非凡的公司,而且它應(yīng)該取得成功。在這個(gè)公司里,有如此眾多的人才、精英、智慧及憧憬。”“我覺得我無(wú)法回答這個(gè)問題,但我知道你們能,”他繼續(xù)說道,“因此,我的工作就是激勵(lì)、鼓舞并且營(yíng)造一種氛圍,讓你們竭盡全力地工作?！?/p>

“內(nèi)容拯救技術(shù)”策略成效顯著

上任伊始,斯金格提出“統(tǒng)一的索尼”(Sony United)的口號(hào)。所謂“統(tǒng)一的索尼”就是將索尼的各個(gè)產(chǎn)業(yè)、各個(gè)部門整合到一起來發(fā)展。在斯金格的眼中,電子產(chǎn)品與娛樂產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)齊頭并進(jìn),電子產(chǎn)品是娛樂產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ),而娛樂產(chǎn)業(yè)則是電子產(chǎn)品的推進(jìn)器。在就任CEO的前兩個(gè)月,斯金格幫助索尼以48億美元的價(jià)格收購(gòu)了美國(guó)老牌電影公司米高梅,進(jìn)一步擴(kuò)大了索尼在電影界的實(shí)力。上任以后,斯金格對(duì)這樁收購(gòu)給予了高度的評(píng)價(jià):“這次收購(gòu)不僅使以后的007電影印上的索尼的名字,更重要的是,我們的娛樂產(chǎn)業(yè)比重又有了增加,我們要讓‘內(nèi)容成為‘技術(shù)的拯救者。”

“以內(nèi)容拯救技術(shù)”是斯金格拯救索尼的主要策略,以索尼在2006年推出的藍(lán)光DVD為例,斯金格認(rèn)為推廣藍(lán)光技術(shù)最佳的工具就是電影,“好看的電影才是人們使用容量大、解析度高的藍(lán)光DVD的首要原因?！?/p>

在產(chǎn)品方面,斯金格強(qiáng)調(diào)推出產(chǎn)品的適時(shí)性。自他上任以來,索尼先后推出了Bravia高清電視(2005年)、PS3游戲機(jī)(2006年)、PSP2000(2007年)等。其中,Bravia高清電視一經(jīng)推出便大受歡迎,使索尼成功地奪回了被夏普搶走的高清電視市場(chǎng)老大位置。而PS3雖然依然無(wú)法與微軟的Xbox及Xbox360匹敵,但已經(jīng)在游戲數(shù)量、畫質(zhì)等方面已趕上或超越了同城對(duì)手——任天堂的Wii,而且,PS3使用的是藍(lán)光DVD,在發(fā)展了游戲機(jī)市場(chǎng)的同時(shí)也擴(kuò)展了自己的DVD市場(chǎng)。PSP2000則擊敗了任天堂的NDS,在掌上游戲機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。

在不斷推出新產(chǎn)品的同時(shí),斯金格也更加強(qiáng)調(diào)“內(nèi)容拯救技術(shù)”的策略:登陸PS3的游戲數(shù)量比PS2要多得多,而諸如《生化危機(jī)》、《鬼泣》等系列游戲更是將PS3和Xbox360一起列為最主要的游戲發(fā)布平臺(tái)。而在PSP2000發(fā)布時(shí),正是斯金格擔(dān)任發(fā)行總監(jiān)的《蜘蛛俠3》在全球熱映的時(shí)候。索尼非常適時(shí)地推出了以蜘蛛俠為主題的PSP游戲機(jī),受到了全世界蜘蛛俠迷的極大追捧。

2007-2008財(cái)年(2007年4月1日至2008年3月31日),索尼的總銷售收入達(dá)到8.87萬(wàn)億日元,同比增長(zhǎng)6.9%,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到了3745億日元,同比增長(zhǎng)421.9%,凈利潤(rùn)則達(dá)到了3694億日元,增長(zhǎng)192.4%;其中,電子產(chǎn)品的銷售收入達(dá)6.61萬(wàn)億日元,同比增長(zhǎng)8.9%,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則達(dá)3560億日元,同比增長(zhǎng)121.8%。

斯金格的“內(nèi)容拯救技術(shù)”策略終于開花結(jié)果,而那些曾質(zhì)疑沒有技術(shù)背景的斯金格的能力的日本媒體們也開始稱呼他為“索尼的救世主”。2007年年底,斯金格在索尼的年度會(huì)議上驕傲地宣布:“索尼重回正軌了!”

大權(quán)在握孤注一擲

然而,斯金格造就的輝煌似乎只是曇花一現(xiàn)。

今年5月14日,索尼公司正式向外發(fā)布了2008-2009財(cái)年的業(yè)績(jī)報(bào)表。報(bào)表顯示,公司幾乎所有的業(yè)務(wù)都出現(xiàn)了虧損。2008-2009財(cái)年整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與上一財(cái)年相比減少了7031億日元,造成了2278億日元的營(yíng)業(yè)虧損。

業(yè)績(jī)的驟然下滑令索尼不得不采取果斷措施。今年2月27日,索尼公司宣布公司總裁中缽良治,將在4月1日離職,其總裁職務(wù)將由董事長(zhǎng)兼CEO斯金格接任。中缽良治今年61歲,負(fù)責(zé)索尼核心的消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)。在金融危機(jī)中,索尼電子業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖,原因是海外訂單大幅度萎縮。目前出口占據(jù)了索尼收入的八成。

但亦有消息說,中缽良治的離職是索尼內(nèi)部人事斗爭(zhēng)的結(jié)果。據(jù)說,斯金格一直感到中缽良治可能會(huì)阻礙他的重組計(jì)劃。

英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評(píng)論道,斯金格在重組索尼的過程中遇到強(qiáng)烈的內(nèi)部阻力,但是對(duì)于它的困境,他始終難辭其咎。他承認(rèn)在一方面尋求聯(lián)盟的同時(shí),并沒有從一開始就努力尋求更大規(guī)模的變革。他很早就發(fā)出錯(cuò)誤的訊號(hào):在他執(zhí)掌公司大權(quán)的前3年,斯金格每個(gè)月只花了一半的時(shí)間在東京,是住在賓館而不是固定的宅邸?！八髂峁镜暮诵膯栴}在日本,而斯金格卻不在。”評(píng)論家們這么抱怨。斯金格說,他從現(xiàn)在開始每個(gè)月會(huì)在東京總部呆3個(gè)星期時(shí)間。

評(píng)論稱,斯金格為了使索尼為之一新已經(jīng)盡其所能,停止了缺少市場(chǎng)的空洞項(xiàng)目,包括制造機(jī)器狗的一個(gè)單位。但是他始終沒有被允許作一些根本的改變——不是像卡洛斯?戈恩,這個(gè)巴西老板從破產(chǎn)邊緣拯救了日產(chǎn)汽車。

但現(xiàn)在,斯金格已經(jīng)獲得了自己需要的控制權(quán)?！拔C(jī)來臨對(duì)我來是說是一個(gè)好機(jī)會(huì),因?yàn)槲铱梢灾亟M公司而不用和保守派進(jìn)行較量?！彼f。

隨著改革的逐漸深入,索尼會(huì)裁減1.6萬(wàn)名員工,其中包括指望著終身雇傭的全職工作者。它還會(huì)關(guān)閉57個(gè)分布在世界各地的工廠。索尼公司希望這樣能夠每年節(jié)省25億美元左右的開支。在把公司的運(yùn)作轉(zhuǎn)移到顧客所在的地方的過程中,索尼的步伐太慢。索尼有一半的產(chǎn)品在日本制造,但只有15%的銷售在日本完成。日元在2008年升值,它的競(jìng)爭(zhēng)力正在衰弱。

斯金格說,索尼公司愿意達(dá)成交易以引入新的見解和技術(shù),并削減績(jī)效不佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?！敖档统杀尽⑾鳒p員工、關(guān)閉工廠等一些列舉措實(shí)施起來并不容易。我得尊重我所在的這個(gè)國(guó)家,不過我還是要把改革更深層次地推廣下去?！奔热凰罱K得到了這個(gè)他可以借以實(shí)現(xiàn)劇變的位置,現(xiàn)在的問題是他的行動(dòng)是否足夠迅速以拯救索尼和他自己。明年將是他的最后機(jī)會(huì)。如果他不能重整公司,那下一個(gè)下臺(tái)的就是他自己。