林　華

經(jīng)歷了高速增長(zhǎng),企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段,許多創(chuàng)始人都把變革的希望交給繼任者。但是,有時(shí)候事實(shí)并不如他們所愿,于是有人選擇了復(fù)出一企業(yè)創(chuàng)始人王者歸來(lái)!

又一桿“回馬槍”呼嘯而至,這次是聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志。2月5日,曾被媒體熱炒為“交接班”成功典范的聯(lián)想集團(tuán)宣布,65歲的柳傳志將重任董事局主席,現(xiàn)任主席楊元慶退居首席執(zhí)行官一職。

歷史證明,“回馬槍”的出現(xiàn)標(biāo)志著公司遇到了棘手的難題。近來(lái),聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略受到挫折,耗費(fèi)巨資的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)未能立竿見(jiàn)影,2008年下半年全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率大幅下滑,截至2008年12月31日止聯(lián)想財(cái)年第三季度凈虧損9700萬(wàn)美元,這是聯(lián)想集團(tuán)繼多元化失敗之后首次出現(xiàn)虧損。“冰凍三尺,非一日之寒。”這種下滑是否可以簡(jiǎn)單歸結(jié)為金融危機(jī)。

危難時(shí)刻,人類(lèi)總是盼望救世英雄的及時(shí)出現(xiàn)。人們將柳傳志的復(fù)出比作1997年蘋(píng)果公司創(chuàng)始人喬布斯的回歸,期待他能夠像喬布斯那樣帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)奇跡。

然而,有關(guān)專(zhuān)家指出,更換公司領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)總帶來(lái)奇跡。并非所有的復(fù)出之舉都能收到重定乾坤之效,有些企業(yè)家并不具備使其親手創(chuàng)立、視如個(gè)人傳承的公司重獲新生的能力。

老帥掀起復(fù)出熱潮

2月5日,聯(lián)想集團(tuán)宣布了一個(gè)重大人事調(diào)整消息,離開(kāi)聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)職位已經(jīng)4年(創(chuàng)始人兼董事)的柳傳志,在65歲之際,重新?lián)纹鸲麻L(zhǎng)(非執(zhí)行),而現(xiàn)任董事長(zhǎng)楊元慶轉(zhuǎn)任集團(tuán)CEO。這是聯(lián)想集團(tuán)自收購(gòu)IBM PC以來(lái)最大一次人事調(diào)整。

新任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志表示,此次復(fù)出只能成功,不能失敗,自己會(huì)把60%的業(yè)務(wù)時(shí)間放在聯(lián)想集團(tuán)。柳傳志并表示,對(duì)目前的全球金融危機(jī),聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)做三年的準(zhǔn)備。

在華人圈功成名就但這次卻因聯(lián)想集團(tuán)陷入困境選擇復(fù)出,外界認(rèn)為柳傳志選擇了最具有挑戰(zhàn)性的方式。柳傳志表示,復(fù)出做董事局主席有一定的難度,但是還沒(méi)有到要死要活的程度?！斑@件事只能成功,沒(méi)有失敗之說(shuō)。我從來(lái)沒(méi)有在失敗的時(shí)候離開(kāi)過(guò)聯(lián)想,我只可能在成功做得好的時(shí)候退出來(lái)?！?/p>

做了四年董事局主席,柳傳志復(fù)出后楊元慶改任CEO一職,對(duì)于楊元慶改任職位外界也有各種猜測(cè),外界曾經(jīng)一度傳因聯(lián)想業(yè)績(jī)不佳楊元慶向董事會(huì)請(qǐng)辭。柳傳志表示,楊元慶擔(dān)任CEO一職是聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)的大設(shè)計(jì),只不過(guò)因?yàn)榻鹑谖C(jī)來(lái)臨,所以將時(shí)間點(diǎn)就定在這個(gè)時(shí)候。

外界有一種看法,當(dāng)初聯(lián)想并購(gòu)IBM后由楊元慶出任聯(lián)想集團(tuán)董事局一職,而不是CEO,是因?yàn)闂钤獞c還缺乏經(jīng)營(yíng)國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過(guò)楊元慶與阿梅里奧類(lèi)似于“雙CEO”的磨合后,此時(shí)經(jīng)驗(yàn)具備的楊元慶再出任CEO時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。

公眾立刻開(kāi)始重新審視這家從本土市場(chǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的PC巨頭,許多人以為,柳傳志的回歸,似乎意味著這家企業(yè)已經(jīng)處于危機(jī)邊緣。

不過(guò),姑且拋開(kāi)上述猜想,僅從創(chuàng)始人回歸這個(gè)角度來(lái)看,實(shí)際上,全球著名企業(yè)的創(chuàng)始人重返原來(lái)崗位的案例早有多起。

蘋(píng)果CEO喬布斯二次出山顯然最具盛名。上世紀(jì)70年代至80年代中期,蘋(píng)果一直引領(lǐng)全球PC業(yè)的潮流。

但這個(gè)年輕人總是放任浪漫理念恣意生長(zhǎng),加上IBM的強(qiáng)力反擊,蘋(píng)果一度遭遇慘敗。于是1985年董事會(huì)撤了喬布斯的權(quán)。

但失去喬布斯的蘋(píng)果,開(kāi)始沉沉浮浮,十年時(shí)間,幾近倒閉。直到1996年喬布斯復(fù)出后才起死回生。

美國(guó)個(gè)人電腦制造商戴爾公司2007年1月31日宣布,由于公司深受電池召回事件和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳困擾,公司首席執(zhí)行官凱文·羅林斯辭職,董事長(zhǎng)邁克爾·戴爾重掌公司運(yùn)營(yíng)權(quán)。

羅林斯同時(shí)也辭去了戴爾公司董事會(huì)成員職務(wù)。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官期間,公司業(yè)績(jī)令人失望,并發(fā)生了筆記本電腦電池起火爆炸導(dǎo)致410萬(wàn)塊電池被召回事件。

邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)建戴爾公司,其后一直擔(dān)任首席執(zhí)行官,直到2004年讓賢給羅林斯。戴爾公司曾因直銷(xiāo)模式獲得巨大成功,成為世界最大個(gè)人電腦制造商。但近年來(lái),戴爾公司低價(jià)電腦利潤(rùn)微薄,高價(jià)電腦銷(xiāo)售疲軟,業(yè)績(jī)持續(xù)下滑,市場(chǎng)老大地位也讓給惠普公司。

邁克·戴爾的使命是把戴爾帶出市場(chǎng)困境,并重新奪回全球PC市場(chǎng)老大的寶座。邁克爾·戴爾的回歸,從某種意義上,也可看作是戴爾公司精神和信念的回歸。

又一桿“回馬槍”呼嘯而至,這次是雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)。2007年6月19日,雅虎宣布楊致遠(yuǎn)出任CEO,雅虎現(xiàn)任董事會(huì)主席兼CEO特里·塞梅爾將擔(dān)任公司非執(zhí)行董事會(huì)主席和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)。

現(xiàn)年64歲的塞梅爾執(zhí)掌雅虎6年,期間曾帶領(lǐng)雅虎平穩(wěn)度過(guò)互聯(lián)網(wǎng)泡沫所帶來(lái)的危機(jī),并把雅虎公司打造成為擁有規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的明星企業(yè)。

將視線拉回中國(guó)大陸與臺(tái)灣地區(qū)。2000年6月,由于1998年倪潤(rùn)峰囤積彩管判斷失誤,長(zhǎng)虹業(yè)績(jī)大幅滑坡,政府管理層嚴(yán)重?fù)?dān)憂(yōu),于是將其換下。但其后一年,長(zhǎng)虹內(nèi)部派系爭(zhēng)斗加上外部競(jìng)爭(zhēng)慘烈,利潤(rùn)更是滑向歷史谷底。2001年,倪潤(rùn)峰復(fù)出。

臺(tái)灣地區(qū)IT業(yè)近來(lái)沒(méi)有典型回歸案,但兩起動(dòng)作卻顯示出,它們比上述回歸更有味道。兩年來(lái),一直宣稱(chēng)將向新生代管理層交接工作的代工巨頭鴻海董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘、主板巨頭華碩董事長(zhǎng)施崇棠,2月初均對(duì)外表示,將暫緩交接班事宜。其中,郭臺(tái)銘更是馬不停蹄直接走向一線搶奪訂單。

事實(shí)上,企業(yè)創(chuàng)始人復(fù)出已成風(fēng)!美國(guó)俄亥俄大學(xué)費(fèi)希爾商學(xué)院助理教授魯?shù)稀し▊惒祭瓋赡昵氨愎剂恕皬?fù)出CEO”研究報(bào)告顯示,從1993年到2005年12年間,全美1500家上市大公司中,共有65位復(fù)出CEO,包括28位公司創(chuàng)始人。他們平均復(fù)出年齡為61歲,復(fù)出前平均已離職2年,復(fù)出后任期為3年。

老帥緣何紛紛復(fù)出

每個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人復(fù)出都有各自理由。但有一點(diǎn)顯然相同,那就是,他們一手鍛造的企業(yè)正面臨危機(jī)!

現(xiàn)年65歲的柳傳志是中國(guó)最為知名的IT企業(yè)家之一,有中國(guó)“IT教父”之稱(chēng)。2004年底,柳傳志成功導(dǎo)演“蛇吞象式”的IBM PC業(yè)務(wù)并購(gòu)后,退居幕后并轉(zhuǎn)戰(zhàn)投資領(lǐng)域,從而放手讓以楊元慶為核心的新團(tuán)隊(duì)來(lái)操盤(pán)新公司。

然而,過(guò)去4年,聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程卻未如其想象中順利,文化沖突、執(zhí)行力不足等問(wèn)題依然未能解決。目前,聯(lián)想更面臨自2002年多元化戰(zhàn)略失敗后最大一次的危機(jī),在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下的大背景下,聯(lián)想在虧損邊緣苦苦掙扎。

據(jù)聯(lián)想公布的財(cái)報(bào)顯示,截至2008年12月31日止第三季度業(yè)績(jī),聯(lián)想收入35.9億美元,同比下降20%,整個(gè)第三季凈虧損9700萬(wàn)美元,是聯(lián)想11個(gè)季度以來(lái)的首次虧損,這一損虧額也高于分析師預(yù)期的5800萬(wàn)美元。

令人擔(dān)心的是,許多國(guó)外分析師預(yù)測(cè)聯(lián)想的虧損只是開(kāi)始,有分析師預(yù)計(jì)聯(lián)想第四季度的境況可能更糟糕的情況,一位分析師認(rèn)為加上之前聯(lián)想宣布的1.5億重組成本,第四季度聯(lián)想可能面臨2.73億美元的虧損。

盡管聯(lián)想核心層管理調(diào)整之說(shuō)早已在坊間流傳,然而在實(shí)施全球業(yè)務(wù)管理架構(gòu)大調(diào)整不足一個(gè)月后,隨即宣布高層“換血”,令業(yè)界頗感意外。這意味著改變聯(lián)想“大腦”思維方式,已經(jīng)刻不容緩了。

2009年1月8日,聯(lián)想集團(tuán)宣布全球重組計(jì)劃,預(yù)期將在2009/2010財(cái)年為集團(tuán)節(jié)省開(kāi)支約3億美元,并藉此提升集團(tuán)的成本競(jìng)爭(zhēng)力及運(yùn)營(yíng)效率。這項(xiàng)“旨在幫助公司提高效率、并在全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)放緩的狀況下更加有競(jìng)爭(zhēng)力的資源調(diào)整方案”包括:裁員與削減費(fèi)用、高管降薪、區(qū)域調(diào)整和部分人員調(diào)整。

聯(lián)想集團(tuán)宣布,將在2009年第一季度在全球削減2500個(gè)崗位,約占員工總數(shù)的11%,其中包括經(jīng)理級(jí)和高管。同時(shí)也將削減支持費(fèi)用和包括財(cái)務(wù)、人力資源和營(yíng)銷(xiāo)在內(nèi)的行政職能費(fèi)用,并計(jì)劃在2009年將高管薪酬福利降低30%-50%,這包括年度薪資調(diào)整、長(zhǎng)期激勵(lì)以及各種績(jī)效獎(jiǎng)金。

而邁克·戴爾復(fù)出的主要原因也是業(yè)績(jī)問(wèn)題!2006年對(duì)羅林斯來(lái)說(shuō)是多事之秋。這一年,戴爾先是宣布召回410萬(wàn)塊可能存在著火隱患的電池。不久后,美國(guó)證券交易委員會(huì)又宣布對(duì)戴爾公司進(jìn)行調(diào)查。同時(shí),戴爾在中國(guó)又遭遇“換芯門(mén)”等事件。

除了一系列負(fù)面新聞之外,羅林斯離開(kāi)的最主要原因還是業(yè)績(jī)問(wèn)題。戴爾的股東與其他公司相比苛刻很多,一位高管不管此前做出過(guò)多少努力,最終仍要拿業(yè)績(jī)說(shuō)話。例如,戴爾前中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜上任的幾年間,戴爾在中國(guó)的業(yè)績(jī)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展,尤其是服務(wù)器業(yè)務(wù)還一度做到市場(chǎng)占有率第一,但就是由于任期最后一年的業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到股東的預(yù)期就“下了臺(tái)”。

事實(shí)上,在2007年最后兩個(gè)季度,惠普電腦出貨量已超過(guò)戴爾,成為全球第一大電腦公司,這對(duì)那些已當(dāng)慣了“老大”的戴爾股東來(lái)說(shuō)是無(wú)法接受的。除了惠普的競(jìng)爭(zhēng)壓力外,厚積薄發(fā)的聯(lián)想也是戴爾潛在的巨大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的氣勢(shì),疾病纏身的戴爾公司急需一個(gè)新的掌門(mén)人,而在短時(shí)間內(nèi)合適的接班人又無(wú)法遴選。在這樣的背景下,相信戴爾內(nèi)部讓公司創(chuàng)始人重出江湖的呼聲越來(lái)越高,因此羅林斯的離開(kāi)只是時(shí)間問(wèn)題。

而雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)的重新出山也是因?yàn)闃I(yè)績(jī)問(wèn)題?，F(xiàn)年64歲的塞梅爾執(zhí)掌雅虎6年,期間曾帶領(lǐng)雅虎平穩(wěn)度過(guò)互聯(lián)網(wǎng)泡沫所帶來(lái)的危機(jī),并把雅虎公司打造成為擁有規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的明星企業(yè)。然而,近兩年,其領(lǐng)導(dǎo)下的雅虎卻日漸衰落。

由于低估了搜索引擎興起所帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)變革影響,塞梅爾未能及時(shí)應(yīng)對(duì)來(lái)自Google等互聯(lián)網(wǎng)后起之秀帶來(lái)的挑戰(zhàn)。雅虎的業(yè)績(jī)持續(xù)下滑,股價(jià)蒸發(fā)了近30%。

除了股價(jià)低迷,與Google的差距拉大也是雅虎小股東們驅(qū)逐塞梅爾的原因之一。近幾年,靠搜索業(yè)務(wù)發(fā)家的雅虎,被后起之秀Google大幅超越。

有趣的是,塞梅爾的待遇卻居高不下,因而令股東們十分生氣。據(jù)稱(chēng),塞梅爾6年執(zhí)行的期權(quán)總額達(dá)4.5億美元。僅2006年一年,他的薪酬總額就達(dá)到7170萬(wàn)美元,在美聯(lián)社調(diào)查的386家上市公司CEO中高居首位,這與Google的1美元工薪CEO施密特形成鮮明的對(duì)比。于是,雅虎股東們把期待的目光投向楊致遠(yuǎn)這個(gè)創(chuàng)業(yè)元老。

老帥復(fù)出面臨挑戰(zhàn)

有關(guān)專(zhuān)家指出,企業(yè)創(chuàng)始人回歸更多在拯救信心、把握宏觀戰(zhàn)略方向,難以拯救直接的業(yè)務(wù)。因?yàn)榇笮推髽I(yè)都不是一個(gè)人所能左右的,傳奇人物不能拯救一切。

事實(shí)上,創(chuàng)始人回歸失敗的案例有很多。如Gateway創(chuàng)始人瓦特就是一個(gè)失敗典型。他于1999年底辭去CEO一職,因公司業(yè)績(jī)下滑,一年后復(fù)出,但效果更糟,2004年無(wú)奈再次辭職。

IT企業(yè)遭遇危機(jī)后創(chuàng)始人復(fù)出的例子不少。雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)的復(fù)出,同樣令人痛惜。回歸雅虎一年半左右,他一直備受爭(zhēng)議,面對(duì)微軟收購(gòu)時(shí),更是激怒了投資人,最終只得再次黯然離去。

對(duì)于楊致遠(yuǎn)的復(fù)出并非一片叫好,有分析師表示,缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的楊致遠(yuǎn)也并非CEO的最佳人選。原因在于,楊致遠(yuǎn)雖然對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)了如指掌,但畢竟技術(shù)出身,他此前從未擔(dān)任過(guò)運(yùn)營(yíng)管理層的主管角色,可能缺乏必要的管理能力和商業(yè)感覺(jué)。另外,他與新任總裁德克爾分別掌管雅虎的技術(shù)與市場(chǎng),兩者如何協(xié)調(diào)發(fā)展還是問(wèn)題。

而戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾為從惠普手中奪回PC業(yè)王冠復(fù)出,雖然止住頹勢(shì)但并未實(shí)現(xiàn)目標(biāo),基本還是在原地踏步。

回顧改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)史,不難看到企業(yè)的成功由人促成、企業(yè)的盛衰系于企業(yè)家一人的例子。聯(lián)想在成長(zhǎng)過(guò)程中也經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略選擇,遭遇過(guò)多次巨變,創(chuàng)始人柳傳志都發(fā)揮了中流砥柱的作用。而這一次,聯(lián)想遇到第二代掌門(mén)人楊元慶駕馭不住的局面,柳傳志復(fù)出后能否再創(chuàng)輝煌成為商界關(guān)心的話題。

現(xiàn)實(shí)來(lái)看,聯(lián)想的未來(lái)仍然充滿(mǎn)變數(shù)。最具體的就是,聯(lián)想的人事調(diào)整并未完成,未來(lái)到底如何構(gòu)筑合理體系,其中還存有相當(dāng)變數(shù)?！皸盍洹彼媾R的形勢(shì)今非昔比,面對(duì)的挑戰(zhàn)也空前巨大,“柳傳志效應(yīng)”能否再現(xiàn)?今后,柳傳志掌舵的聯(lián)想,是啟動(dòng)原來(lái)的聯(lián)想系舊部,還是繼續(xù)引入外籍管理團(tuán)隊(duì)?抑或走第三條道路挖掘打造新的人力資源力量?對(duì)柳傳志來(lái)說(shuō),這是一個(gè)極為現(xiàn)實(shí)和棘手的難題。

分析人士指出,要預(yù)測(cè)柳傳志的未來(lái),我們需要判斷三個(gè)問(wèn)題:

聯(lián)想能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)再創(chuàng)輝煌嗎?中國(guó)本土市場(chǎng)是聯(lián)想全球戰(zhàn)略的基石,聯(lián)想季度虧損9700萬(wàn)美元也是受累于國(guó)內(nèi)PC銷(xiāo)量下降。聯(lián)想這幾年主攻國(guó)際市場(chǎng),但在“大本營(yíng)”中國(guó)市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大都發(fā)展得不錯(cuò)。聯(lián)想受挫后,柳傳志已經(jīng)表態(tài)要特別關(guān)注中國(guó)本土市場(chǎng)。聯(lián)想只要在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)大贏利,財(cái)報(bào)就能好看很多。柳傳志是從中國(guó)白手起家的,他要集中資源發(fā)動(dòng)本土攻勢(shì),取得成果并非難事。如果做到這一點(diǎn),聯(lián)想就有望扭虧。

聯(lián)想能在消費(fèi)市場(chǎng)取得突破嗎?如果僅僅是回守中國(guó)市場(chǎng),那是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略的退卻,對(duì)柳傳志真正的考驗(yàn)其實(shí)還是在國(guó)際市場(chǎng)。全球PC業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是消費(fèi)市場(chǎng)開(kāi)始超越商用市場(chǎng),而聯(lián)想的海外收入大都分來(lái)自企業(yè)客戶(hù)。當(dāng)惠普等PC巨頭受益于消費(fèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)時(shí),聯(lián)想?yún)s后繼乏力。因此柳傳志的另一個(gè)目標(biāo)就是將海外業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)到個(gè)人PC業(yè)務(wù)上來(lái)。這和邁克爾·戴爾復(fù)出時(shí)面臨的問(wèn)題是一樣的,戴爾也是要調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),加快發(fā)展消費(fèi)業(yè)務(wù)。無(wú)奈冰凍三尺非一日之寒,盡管取得一定成效,但并未實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。如果聯(lián)想能在國(guó)際消費(fèi)市場(chǎng)取得突破,重返PC三甲并非不可能。

聯(lián)想能否等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇嗎?聯(lián)想虧損最根本的原因還是金融危機(jī),要知道一年前聯(lián)想國(guó)際化的成績(jī)單還是相當(dāng)漂亮的。雖然有人說(shuō)金融危機(jī)大家都遇到,但不同企業(yè)受到的沖擊是不一樣的,由于聯(lián)想海外市場(chǎng)主要依靠企業(yè)客戶(hù),金融風(fēng)暴后全球企業(yè)普遍削減IT成本,所以柳傳志說(shuō)金融危機(jī)“最大的浪打到我們這兒”。如果全球經(jīng)濟(jì)能盡快復(fù)蘇,占聯(lián)想業(yè)務(wù)大比例的企業(yè)客戶(hù)將能助聯(lián)想再度崛起。當(dāng)然這場(chǎng)金融危機(jī)能否馬上過(guò)去,是無(wú)法預(yù)知的問(wèn)題。如果柳傳志真有這樣的好運(yùn),聯(lián)想將有望收入大幅攀升。

值得一提的是,柳傳志復(fù)出的亮點(diǎn)是柳傳志對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略航向的新把握。他判斷,聯(lián)想業(yè)務(wù)架構(gòu)本身還需要有所調(diào)整,即強(qiáng)化消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品和業(yè)務(wù),加大對(duì)新興市場(chǎng)的開(kāi)拓力度。這當(dāng)然是一個(gè)非常龐大的工程,需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程。我們希望這一過(guò)程能盡量縮短,因?yàn)閲?guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留給柳傳志的時(shí)間是不會(huì)太長(zhǎng)的。