張成鋼

實現(xiàn)由結構效率帶動運營效率的提升，是很多區(qū)域代理商迫切需要思考和改進的問題。

傳統(tǒng)銷售渠道多采用區(qū)域代理商、分銷商、零售商的二級或三級結構模式，廠家在加強對區(qū)域市場的有效管控、提升渠道運營效率、實現(xiàn)區(qū)域市場的精耕細作的過程中，以廠商價值一體化為原則，以區(qū)域代理商為基礎，構建優(yōu)質的區(qū)域運營平臺非常重要。

區(qū)域代理商是廠家在區(qū)域市場中的具體操盤者，既是廠家重要的合作伙伴，又是各地區(qū)分銷商的支持者。因此，區(qū)域代理商要準確定位自身的職責，在廠家——區(qū)域代理商——分銷商這條營銷價值鏈中發(fā)揮好自己的作用，共同提升企業(yè)產品在區(qū)域市場的影響力。

面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，嚴重同質化的競爭手段，區(qū)域代理商面臨諸多困惑，如何盡快完成公司化、組織化的變革，如何突破舊的管理模式所造成的瓶頸，如何推進制度的完善和流程的規(guī)范，如何加強內部日常的管理，從而實現(xiàn)由結構效率帶動運營效率的提升，是很多區(qū)域代理商迫切需要思考和改進的問題。

在新的市場競爭環(huán)境下，區(qū)域代理商應該具備或發(fā)育的職能總結起來為六條：

1、業(yè)務執(zhí)行職能：對區(qū)域市場進行規(guī)劃，再按照規(guī)劃進行開發(fā)與維護；

2、策劃推廣職能：制定市場推廣方案，在區(qū)域市場內進行品牌傳播和推廣；

3、強化增值性服務職能：如為生產廠商提供渠道管理、做市場、提供物流服務，為下游經銷商做培訓、提供資金支持、技術方案等；

4、信息服務職能：對區(qū)域內市場信息組織進行搜集，定期進行整理向廠家反饋；

5、財務服務職能：一方面要與上游的廠家對接，保證資金流的穩(wěn)定與順暢，另一方面要與下游的分銷商或零售商對接，保證貨款的回收與安全；

6、物流服務職能：承接廠家與終端零售網點或分銷商之間貨物的中轉，并承擔渠道網絡的維護和服務等。

為了實現(xiàn)以上職能，區(qū)域代理商必須要進行組織體系建設，打造有效的區(qū)域管理平臺，以支撐起區(qū)域市場運營的需要。區(qū)域代理商根據(jù)自身不同的發(fā)展階段，逐步發(fā)育組織體系建設，完善而合理的組織結構有助于區(qū)域代理商的運營效率提升，也是區(qū)域代理商管理水平的體現(xiàn)。

一、組織結構設置

很多經銷商在與廠家合作的過程中迷失了自己的方向，依然以賣方市場的角色進行配置組織架構，通常只設置銷售部門和財務部門。銷售部門的功能非常單一，多數(shù)還停留在推銷認識階段上?；谛碌氖袌龆ㄎ慌c職能，必須要有相應的組織架構設置來對應新的職能需要，更多體現(xiàn)從市場需求出發(fā)，以市場為導向來重構組織架構。如：增設市場部門、信息服務部門等，以服務產品、服務品牌的形式全方位對產品進行營銷活動。下面以案例的形式來描述區(qū)域代理商組織架構的設置及核心業(yè)務流程的制定：

湖北某經營瓷磚的代理商，該公司從小到大，近5年來實現(xiàn)了突飛猛進的發(fā)展，從建材市場上的小批發(fā)店，發(fā)展成了一家初具規(guī)模的中型經銷商，公司擁有員工200余人，年銷售額約1.2億元。公司從05年開始進行公司

化改革，引進了一批行業(yè)的職業(yè)經理人，逐步發(fā)育公司的組織建設和營銷團隊的打造，與市俱進，迅速完成了轉型。轉型前的公司內部組織結構為：

該組織結構體現(xiàn)了以銷售為導向的營銷型企業(yè)的特征，業(yè)務部門為主導，各職能及后勤部門相互配合，共同確保銷售任務的完成，有效支撐了新形勢下區(qū)域代理商各項職能的實施。

二、基礎管理體系建設

(1)目標管理體系

要求在保證公司目標實現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識。分解各個業(yè)務員的工作計劃目標，包括銷售計劃、回款計劃、終端拜訪計劃、網點開發(fā)、人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。這樣將公司總目標層層分解，并以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業(yè)的目標相統(tǒng)一。

目標管理流程：制定銷售目標一銷售目標分解一具體工作計劃→檢查、控制、指導→評估、考核→有效激勵。

目標分解流程：公司目標(總經理)→布置并要求承諾→區(qū)域目標(區(qū)域主管)→布置并要求承諾→個人目標

(業(yè)務經理)。

(2)計劃管理體系

目標和計劃根據(jù)目標分解和管理層級的不同，制定各部門的工作計劃，計劃類別分為全年計劃、季度計劃和月度計劃三類。

全年計劃：每年年初，各部門根據(jù)公司下達的年度目標，制訂本部門的年度目標與計劃，經直接上級批準后組織實施，在工作計劃中，對工作目標分解到季度。

季度計劃：每季度初，各部門負責人(經理級)的直接上級根據(jù)該部門年度計劃和季度目標，提出該部門本季度的工作重點和目標，各部門負責人(經理級)制訂本部門的季度工作計劃，經上級批準后組織實施，在工作計劃中，對工作目標分解到月度。

計劃溝通與確定：上級應對下級的當期工作目標進行指導，并對工作結果提出要求。

下級根據(jù)上級的指導制訂本部門的計劃，在指定日期前向上級提交。在定稿目前，上級應對下級的計劃進行確認，上級主管對下級的工作目標與計劃有最終決定權。在計劃制定過程中，上下級間有必要對完成計劃的難點進行有關實施策略和方式、方法的討論，最終確定計劃的完成時間、質量、檢驗方式。計劃確定后，直接上級和員工各執(zhí)一份，并在主管部門備份，作為本季度或全年的工作指導。

(3)績效考核管理體系

1)、職能部門員工績效考核。

為了督促公司部門經理持續(xù)的提高本部門的績效水平，同時體現(xiàn)整個部門的協(xié)同精神，提高團隊整體運作能力，公司職能部門員工及直營店員工的績效考核分值與本部門、本直營店績效分值聯(lián)動。

行政人事中心負責績效考核工作的管理、組織和監(jiān)督，行政人事中心是各崗位考核普通投訴的受理部門和考核流程執(zhí)行過程的監(jiān)護者。

考核數(shù)據(jù)需求表：

2)、業(yè)務人員績效考核。

經銷商要根據(jù)自身區(qū)域的特點以及各業(yè)務人員所分區(qū)域的實際情況對業(yè)務人員的月度考核在考核細則上有所側重，比如區(qū)域處于市場開發(fā)期時的考核側重于網絡開發(fā)環(huán)節(jié)的考核；市場鞏固期時考核要銷量和網絡質量的維護并重；處于市場提升期時考核要則重于銷量的完成率，只有對不同區(qū)域市場和市場不同時期給予不同的考核重點，才能有效指導和牽引業(yè)務人員工作的重心，才能提高業(yè)務人員的工作積極性。

業(yè)務人員績效考核表：

(4)薪酬激勵管理體系

1)、薪酬模式和結構的動態(tài)設計。對于不同市場的開發(fā)情況，對業(yè)務人員的考核應該有側重：市場提升期側重銷售回款額，市場鞏固期側重市場份額增長率，市場開發(fā)期側重網點開發(fā)數(shù)量。

在不同的區(qū)域市場，對業(yè)務人員的考核也有側重：在區(qū)域代理商商品競爭力高、市場份額大的利基市場，對業(yè)務人員的考核側重于銷售回款以及利潤率；在競爭性市場和發(fā)展性市

場，對業(yè)務人員的考核側重于銷售增長情況以及客戶維護情況；在空白市場或份額很低的開發(fā)性市場，對業(yè)務人員的考核側重于網點開發(fā)計劃完成率等。

2)、在公司發(fā)展的不同階段，對業(yè)務人員應采用不同的薪酬模式：在發(fā)展初期采用低保障高激勵的薪酬模式，對業(yè)務人員的薪酬考核特點為低工資、高獎勵并且事前明確并完全與銷量掛鉤，上不封頂；在發(fā)展中期采用保障與激勵并重的薪酬模式，對業(yè)務人員的薪酬考核特點為一定水平工資、適度獎勵并且銷量和重點考核各占部分；在穩(wěn)定成熟期采用高保障低激勵的薪酬模式，對業(yè)務人員的薪酬考核特點為工資相對高，當期激勵相對低并且福利完善，鼓勵長期做貢獻。

另外，采用綜合激勵手段：如員工的晉升制度，選派優(yōu)秀員工學習深造，對優(yōu)秀事例的即時激勵和表彰并進行事例的傳播學習，組織員工定期培訓等。

三、核心業(yè)務流程再造

區(qū)域代理商未來發(fā)展的一條主線必將經歷業(yè)務調整和結構升級，在此過程中，業(yè)務流程再造是能迅速實施并有效的途徑。流程再造的核心是其通過對價值鏈中各個環(huán)節(jié)進行分解并對流程進行規(guī)范，區(qū)域代理商的業(yè)務流程的規(guī)范有助于提升業(yè)務效率，對復雜的流程進行簡化，同時明確區(qū)域代理商經銷商各部門間的權責，促進部門間協(xié)同，確保各項業(yè)務的順利開展。下面還是以上個案例中湖北代理商為例來描述幾個核心業(yè)務流程：

1、零售流程

流程說明：

◆門店成交后，由住店收銀員負責開出三聯(lián)送貸單，傳至倉庫，倉庫發(fā)貨完成客戶簽字確認后，傳回財務部，銷售完成；

◆由財務部知會信息服爭部銷售完成，由信息服務部進行售后服務工作的跟進和協(xié)調。

2、分銷流程

流程說明：

◆客戶要貸需求統(tǒng)一有分銷部向財務進行傳遞，在成交后由客戶自提或倉庫配送，并生成銷售報表，以供查閱；

◆工程批價由分銷部根據(jù)權限范圍逐級上報，在得到批復后傳至財務部，按照批復價格進行收銀開單；

◆緊急要貨情況，由分銷部負責協(xié)調上報，在所授權限范圍內可進行先調貸后付款的工作。

3、工程業(yè)務流程

流程說明：

◆工程部將銷售信息逐級上報批價，在所授權限范圍內的價格確定與客戶確定是否成交；

◆根據(jù)成交協(xié)議由財務部負責收款并開出三聯(lián)出庫單，由倉庫配送或客戶自提；

◆銷售完成后由財務生成銷售報表并將信息傳工程部及信息服務部，進入售后跟進階段；

◆外圍分銷地區(qū)由分銷部代替工程部進行以上操作。

4、售后服務流程

流程說明：

◆直營公司及分銷系統(tǒng)將客戶售后服務需求報備到信息服務部；

◆信息服務部對信息進行分類和處理，確認完成售后服務工作所需的部門及人員；

◆向相應部門及人員發(fā)出售后服務提示，確認其將能夠完成客戶的售后服務工作；

◆信息服務部將對售后服務具體工作進行跟進監(jiān)督。

5、推廣及促銷活動流程

流程說明：

◆直營及分銷系統(tǒng)將廣告或促銷活動方案傳遞市場部，市場部在進行審批后報總經理審批通過；

◆市場部對方案進行指導和修改并根據(jù)需求情況協(xié)助支持物料制作；

◆在廣告或促銷完成后，通過照片等形式形成報告?zhèn)鬟f至市場部，由市場部進行效果評測并附上意見報總經理審批；

◆總經理審批通過后由財務部按照政策為其報銷費用，同時市場部進行備案。

責編／謝海峰