凌　平　劉光強(qiáng)

如何在更短時間和更小風(fēng)險范圍之內(nèi)做出更好的業(yè)務(wù)決策?為保持持續(xù)增長,企業(yè)面臨各種挑戰(zhàn)。而內(nèi)部數(shù)據(jù)的不可靠性是其中之最,因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)往往是用作決策依據(jù)的。

從兩年到6~8個月

大多數(shù)企業(yè)數(shù)據(jù)管理方面的問題是,采用自頂向下的方法,且只著眼于短期的業(yè)務(wù)需求目標(biāo)。要做好數(shù)據(jù)管理少不了業(yè)務(wù)經(jīng)理的合作支持,但業(yè)務(wù)經(jīng)理會以此爭取自己部門的利益,用其去支撐實(shí)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)目標(biāo),而不會太注重費(fèi)力不討好的數(shù)據(jù)管理流程本身。

只有極少數(shù)公司的數(shù)據(jù)管理實(shí)際有效,因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下,對數(shù)據(jù)管理而言,自頂向下的方法是無效的。如果用典型的自頂向下的瀑布模型來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)管理,企業(yè)需要花6個月時間來形成決議,再花6個月時間來定義和啟動項(xiàng)目,然后花6個月時間收集需求,最后再花6個月爭論相關(guān)的技術(shù)……這樣,兩年下來,所有的人都只是在無數(shù)的會議中浪費(fèi)時間,而數(shù)據(jù)管理卻不會有任何實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

為解決這一問題,企業(yè)應(yīng)該借鑒敏捷開發(fā)的方法。通過引入敏捷的管理流程,公司可以先在小范圍內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)管理流程與策略,并逐步進(jìn)行適應(yīng)和調(diào)整,在解決業(yè)務(wù)需求和數(shù)據(jù)自身問題之間找到最恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn),使得數(shù)據(jù)管理流程更加穩(wěn)定,比如將其重心放在其客戶數(shù)據(jù)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目上。

想要嘗試敏捷數(shù)據(jù)管理方法,公司需要遵循一些基本原則,來幫助公司取得成功。首先,最為重要的是,要重點(diǎn)處理那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來最大業(yè)務(wù)利益,以及能夠確保項(xiàng)目取得成功的條件與數(shù)據(jù)。其次,要限制數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊的規(guī)模,但同時也要保證在項(xiàng)目的每個階段,所涉及的數(shù)據(jù)都有團(tuán)隊成員對其一清二楚,只有這樣才能幫助提高流程的效率,并消除絕大多數(shù)的潛在問題。最后,在項(xiàng)目的每個部分,都指定穩(wěn)固的數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊幫助確保最后的成功。

在整個項(xiàng)目開始之前,企業(yè)需要選擇一個核心而精干的數(shù)據(jù)管理委員會,這個委員會必須能夠代表企業(yè)高管關(guān)于整個企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)走向的策略性思想。這個委員會的意圖要讓整個公司徹底理解,從而能夠?qū)⑵髽I(yè)所面臨的各種關(guān)鍵的數(shù)據(jù)問題加以分門別類,進(jìn)而確定哪幾個重要的問題應(yīng)該首先跟蹤解決,這其中包含最為關(guān)鍵的第一個項(xiàng)目,那就是必須讓這個數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目取得開門紅,為以后的項(xiàng)目進(jìn)展帶個好頭。要解決的數(shù)據(jù)管理問題是那些嚴(yán)重破壞可靠性,并會對企業(yè)利潤、生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、客戶滿意度、風(fēng)險、名譽(yù)、成本節(jié)約、員工士氣等關(guān)鍵方面起到嚴(yán)重負(fù)面影響的問題。這個數(shù)據(jù)管理委員會將最終為總體的數(shù)據(jù)管理流程負(fù)責(zé),但他們并不直接負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目。具體實(shí)現(xiàn)時,需要將數(shù)據(jù)管理分割為細(xì)小的單個項(xiàng)目,并確保這些項(xiàng)目都在往一個方向努力。但現(xiàn)實(shí)情況下,這可能會嚴(yán)重影響其敏捷性,甚至嚴(yán)重拖累整個項(xiàng)目的進(jìn)展。

敏捷數(shù)據(jù)管理的七個步驟

在敏捷數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目的每一個階段,都應(yīng)該由專門的實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊來管理,他們要與公司其他部門的人員一起工作,采取一系列的具體步驟,最終才能實(shí)現(xiàn)成功的目標(biāo)。以下是一些推薦的步驟,按照這些步驟,企業(yè)有望取得成功。

1.搭建第一個項(xiàng)目的管理團(tuán)隊。

在設(shè)定了數(shù)據(jù)的優(yōu)先級之后,核心管理委員會就應(yīng)該選擇實(shí)施項(xiàng)目第一階段的管理團(tuán)隊。這個團(tuán)隊的選定與數(shù)據(jù)管理改進(jìn)的關(guān)系最為密切,從這個項(xiàng)目中收益最多的高管應(yīng)該參與這個團(tuán)隊,以確保項(xiàng)目能夠及時有效地完成。項(xiàng)目的每一個部分都需要不同的團(tuán)隊成員,這取決于要解決的數(shù)據(jù)問題所關(guān)聯(lián)的部門和人員。例如,一個公司在解決B2B的分層數(shù)據(jù)時,其團(tuán)隊的成員與解決其產(chǎn)品分類問題的成員自然應(yīng)該有所不同。

2.精確定義數(shù)據(jù)問題。

數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該評估和確定要解決的數(shù)據(jù)問題的規(guī)模和范圍。他們必須清楚地定義試圖解決或者改進(jìn)的業(yè)務(wù)問題,然后集中精力處理與之密切相關(guān)的問題,而暫時放棄其他問題的處理。如果一個僅涉及單個數(shù)據(jù)問題的項(xiàng)目需要花費(fèi)多于8個月的時間才能完成,那么很可能設(shè)定的范圍太大了,應(yīng)該進(jìn)一步分割細(xì)化。

3.建立數(shù)據(jù)處理工作團(tuán)隊。

數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該建立一個專門負(fù)責(zé)具體處理工作的部門,由那些最熟悉這部分?jǐn)?shù)據(jù)的工作人員組成。他們會處理大多數(shù)與特定數(shù)據(jù)相關(guān)的最困難的工作,并為找出不可靠數(shù)據(jù)、修正這些數(shù)據(jù)及防止新數(shù)據(jù)產(chǎn)生錯誤的具體技術(shù)和方法負(fù)責(zé)。數(shù)據(jù)管理委員會應(yīng)該對他們的工作給予最大的支持,讓他們的工作能夠順利地得到其他部門的配合,最終圓滿地完成。

4.驗(yàn)證或者反駁最初的假設(shè)。

數(shù)據(jù)處理工作團(tuán)隊的首要任務(wù)就是驗(yàn)證或者反駁數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊的假設(shè),即先要調(diào)查所選擇數(shù)據(jù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。這其中包括理解數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)、在系統(tǒng)邊界可能出現(xiàn)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)超負(fù)荷的消息查看、ETL轉(zhuǎn)換檢查及數(shù)據(jù)整合等工作。

他們的進(jìn)一步工作是要確定數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的影響、數(shù)據(jù)問題的根源性原因以及對其進(jìn)行處理可能會帶來的不利影響。對于大型跨國企業(yè)而言,出于范圍管理的考慮,先集中處理整個系統(tǒng)的具體一小部分問題,無疑是更加明智的選擇。

5.確立數(shù)據(jù)變更策略。

在數(shù)據(jù)處理工作團(tuán)隊提交其分析結(jié)果之后,數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊需要從宏觀上建立新的數(shù)據(jù)策略。這應(yīng)該是業(yè)務(wù)策略,而不是具體的技術(shù)策略,為如何處理這些數(shù)據(jù)提供原則性指導(dǎo)。他們不僅要確定與系統(tǒng)無關(guān)數(shù)據(jù)的處理策略,還要指定與具體交易相關(guān)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的原則,以及解決和實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)數(shù)據(jù)持續(xù)共享的思路。當(dāng)涉及的系統(tǒng)具有數(shù)據(jù)完整性約束時,管理團(tuán)隊還應(yīng)該確保這些約束條件是符合公司業(yè)務(wù)策略的。

6.在IT部門的支持下解決問題。

數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊與數(shù)據(jù)處理工作團(tuán)隊要一起工作,來完成具體項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。這需要企業(yè)內(nèi)部IT部門的幫助,他們熟悉企業(yè)現(xiàn)有的IT架構(gòu),能夠提供最佳的操作解決方案。通常,修補(bǔ)工作能解決一些問題,但可能也會帶來更多的新問題,有的問題會立即出現(xiàn),而有的問題會潛伏一段時間才顯露出來。

因此,必須在項(xiàng)目設(shè)計時就提出具體的指標(biāo),讓IT部門在出現(xiàn)異?；蛘咤e誤時及時捕獲和報告。毫無疑問,數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊和數(shù)據(jù)處理工作團(tuán)隊,都應(yīng)該遵循嚴(yán)格的業(yè)務(wù)準(zhǔn)則。

7.比較結(jié)果與預(yù)期,調(diào)整優(yōu)化。

在經(jīng)過解決方案試點(diǎn)、擴(kuò)大范圍到涉及的所有系統(tǒng)并實(shí)現(xiàn)新的數(shù)據(jù)管理工具之后,團(tuán)隊?wèi)?yīng)該仔細(xì)比較結(jié)果與之前預(yù)期的不同,找出依然存在的問題。在解決了所有的遺留問題之后,需要評估這些工作在整個數(shù)據(jù)管理改進(jìn)中的成效,并確定下一步的工作安排。

從小范圍試點(diǎn)是關(guān)鍵

要改變目前的數(shù)據(jù)管理流程需要一個漫長而曲折的過程,在采用上面所介紹的更敏捷的方法時也可能面臨著各種各樣的挑戰(zhàn)。但是,對于那些想要提高其內(nèi)部數(shù)據(jù)質(zhì)量進(jìn)而改善其業(yè)務(wù)決策的企業(yè)而言,最為重要的還是應(yīng)該從實(shí)現(xiàn)第一個敏捷數(shù)據(jù)管理流程項(xiàng)目開始探索。在6到8個月之內(nèi),這些企業(yè)就能看到回報。這種新的方法,并不需要企業(yè)管理層進(jìn)行驚天動地的變化,而只是需要采取一些簡單、易于控制的步驟。

需要特別注意的是,最小化工作范圍是確保成功的關(guān)鍵要素,特別是對于那些繁忙的高管而言。敏捷的數(shù)據(jù)管理方法能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來快捷而可度量的結(jié)果,解決企業(yè)無處不在的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。最終,企業(yè)能夠依賴敏捷數(shù)據(jù)管理流程的逐步實(shí)施而取得業(yè)務(wù)上的成功。

如果自頂向下做數(shù)據(jù)管理,企業(yè)需要花6個月時間來形成決議,再花6個月時間來定義和啟動項(xiàng)目,然后花6個月時間收集需求,最后再花6個月爭論相關(guān)的技術(shù)……而敏捷的數(shù)據(jù)管理則只需要6~8個月。