有了知識(shí)管理國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)之后,如何保證知識(shí)管理標(biāo)準(zhǔn)有效落地?專(zhuān)家認(rèn)為,后續(xù)出臺(tái)系列標(biāo)準(zhǔn),要能夠更加貼近企業(yè)操作層面的要求。此外,更重要的在于企業(yè)能夠基于知識(shí)管理標(biāo)準(zhǔn),創(chuàng)新地推動(dòng)和實(shí)踐知識(shí)管理。有專(zhuān)家估計(jì),知識(shí)管理項(xiàng)目失敗的比例可能高達(dá)50%,甚至有人認(rèn)為是70%。許多公司一開(kāi)始情緒高昂,但屢遭挫折之后常常就不了了之。因此,如何避免知識(shí)管理失敗就成為目前知識(shí)管理最流行的議題之一。

調(diào)查顯示需解決四大問(wèn)題

我們發(fā)現(xiàn),不同企業(yè)有關(guān)知識(shí)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),都會(huì)有自己的不同體會(huì),比如:缺乏知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃,沒(méi)有將知識(shí)管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),從而使知識(shí)管理失去驅(qū)動(dòng)力;沒(méi)有把知識(shí)管理與企業(yè)日常的業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來(lái),大家一忙,把知識(shí)管理給忘了;沒(méi)有形成良好的知識(shí)共享的企業(yè)文化;缺乏交流導(dǎo)致用戶(hù)缺乏了解;沒(méi)有時(shí)間學(xué)習(xí)復(fù)雜的系統(tǒng);缺乏技能方面的培訓(xùn);用戶(hù)無(wú)法看到個(gè)人的收益;缺乏管理層的認(rèn)識(shí)和配合;缺乏有效的項(xiàng)目管理;技術(shù)實(shí)施上的失敗等等。

最近,我們針對(duì)中國(guó)企業(yè)知識(shí)管理項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行了調(diào)查(如圖所示)。從調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在知識(shí)管理的建設(shè)中,有五大挑戰(zhàn)需要引起特別關(guān)注:(1)缺乏高層的理解和推動(dòng);(2) 沒(méi)有融入業(yè)務(wù)流程;(3)缺乏必要的知識(shí)管理技能;(4)知識(shí)管理優(yōu)先級(jí)不夠;(5)缺乏激勵(lì)共享的誘因。

為跨越這五大障礙,基于以往的知識(shí)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理時(shí)需要漸進(jìn)解決四個(gè)問(wèn)題:

“想不想”的問(wèn)題這是首先需要解決的問(wèn)題,而這個(gè)問(wèn)題很大程度上在于高層:高層“想不想”做知識(shí)管理這個(gè)事情,有沒(méi)有真正地理解和支持知識(shí)管理這個(gè)事情。而從調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),有60.07%的被調(diào)查者表示“缺乏高層理解和推動(dòng)”。

“會(huì)不會(huì)”的問(wèn)題解決了“想不想”的問(wèn)題之后,機(jī)構(gòu)需要解決“會(huì)不會(huì)”的問(wèn)題。從調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),有42.36%的被調(diào)查者表示“缺乏必要的知識(shí)管理技能”是推動(dòng)知識(shí)管理的主要障礙。因此,在“會(huì)不會(huì)”這個(gè)問(wèn)題上,適時(shí)、適當(dāng)?shù)匾胪饽X是很重要的。

“能不能”的問(wèn)題外腦引入之后,可能交給企業(yè)一堆方案報(bào)告或者是搭建一套IT平臺(tái),但是這些方案報(bào)告或者IT平臺(tái)是否真正能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)自己的生產(chǎn)力呢?還不一定,這就是“能不能”的問(wèn)題。從調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn),“沒(méi)有融入業(yè)務(wù)流程”、“知識(shí)管理優(yōu)先級(jí)不夠”被認(rèn)為是兩個(gè)非常重要的障礙,認(rèn)同率分別達(dá)到48.48%和41.15%,而這兩點(diǎn)也是經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)“不能”實(shí)施知識(shí)管理的重要原因。比如:由于沒(méi)有融入業(yè)務(wù)流程,就會(huì)讓員工覺(jué)得知識(shí)管理工作和日常工作沒(méi)什么關(guān)系,是一件附加事情,積極性不高;而“知識(shí)管理優(yōu)先級(jí)不高”,則會(huì)導(dǎo)致員工在知識(shí)管理項(xiàng)目期間去做些貢獻(xiàn),而工作一忙起來(lái)就不管它了,因?yàn)橹R(shí)管理優(yōu)先級(jí)不夠,有更緊急、更重要的事情去做。那么,在“能不能”這個(gè)方面,如何進(jìn)行系統(tǒng)的知識(shí)管理建設(shè)規(guī)劃,如何結(jié)合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行知識(shí)梳理,如何建立真正適合工作需要的IT平臺(tái),是需要考慮和解決的關(guān)鍵議題。

“愿不愿”的問(wèn)題即使企業(yè)能夠解決“能不能”的問(wèn)題,還是會(huì)碰到更大的一個(gè)難題,就是“愿不愿”的問(wèn)題,就是每個(gè)員工是不是真正愿意主動(dòng)、長(zhǎng)期、不斷地做這個(gè)事情。而調(diào)查中我們也發(fā)現(xiàn),有35.94%的被調(diào)查者認(rèn)為“缺乏激勵(lì)共享的誘因”也是一個(gè)主要障礙。因此,配合知識(shí)管理建設(shè)的績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制也是不可或缺的因素,企業(yè)需要在知識(shí)管理的制度建設(shè)和文化轉(zhuǎn)變方面下功夫。

只有真正解決了“想不想”、“會(huì)不會(huì)”、“能不能”、“愿不愿”這四大問(wèn)題,一個(gè)企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)踐才能從思維觀念上的“意識(shí)到”,到工作中的“行動(dòng)到”,只有持續(xù)堅(jiān)持,知識(shí)管理才能真正內(nèi)化成為企業(yè)的行為模式和工作習(xí)慣。

實(shí)施的基本原則

企業(yè)要想成功實(shí)施知識(shí)管理,必須遵循以下基本原則:

實(shí)施知識(shí)管理的動(dòng)力源自組織內(nèi)部的變革需求。知識(shí)管理的實(shí)施動(dòng)力,與其說(shuō)是來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力,不如說(shuō)是源于組織內(nèi)部的變革需求更為妥貼。事實(shí)上,也只有源于內(nèi)部組織和流程變革的需求,才能驅(qū)動(dòng)組織從上而下去共享、積累和應(yīng)用知識(shí),不斷向“核心知識(shí)型”的方向靠近。

實(shí)施知識(shí)管理必須要有明確的目標(biāo)。在實(shí)施知識(shí)管理之前,組織應(yīng)根據(jù)自身的現(xiàn)狀,將最需要解決的問(wèn)題和最期望獲得的改變排出優(yōu)先順序,以此來(lái)確定實(shí)施目標(biāo)。

知識(shí)管理IT落地要先做知識(shí)管理規(guī)劃。知識(shí)管理應(yīng)貫穿于信息化的整個(gè)過(guò)程中,高效篩選出有價(jià)值的信息并實(shí)現(xiàn)信息創(chuàng)新和知識(shí)共享,是組織成功實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理IT落地的保障。

實(shí)施知識(shí)管理從業(yè)務(wù)流程入手。成功實(shí)施知識(shí)管理的另一個(gè)關(guān)鍵因素在于,知識(shí)管理是否與核心業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合。在許多知識(shí)管理項(xiàng)目中,決策者和知識(shí)管理項(xiàng)目經(jīng)理往往只注意知識(shí)本身的收集、分類(lèi)、存儲(chǔ)、查詢(xún)和再利用。雖然信息的收集是知識(shí)管理項(xiàng)目不可或缺的內(nèi)容,但信息的收集與再利用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系,才能有效地發(fā)揮作用。

實(shí)施路線

認(rèn)知認(rèn)知是實(shí)施知識(shí)管理的第一步,主要任務(wù)是統(tǒng)一組織對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知,梳理知識(shí)管理對(duì)組織管理的意義,評(píng)估組織的知識(shí)管理現(xiàn)狀,幫助組織認(rèn)識(shí)是否需要知識(shí)管理,并確定知識(shí)管理實(shí)施的正確方向。

主要工作包括:全面完整地認(rèn)識(shí)知識(shí)管理,對(duì)組織的中高層(特別是高層)進(jìn)行知識(shí)管理認(rèn)知培訓(xùn);利用知識(shí)管理成熟度模型等評(píng)價(jià)工具多方位評(píng)估組織知識(shí)管理現(xiàn)狀及通過(guò)調(diào)研分析組織管理的主要問(wèn)題;評(píng)估知識(shí)管理為組織帶來(lái)的長(zhǎng)、短期效果,從而為是否推進(jìn)知識(shí)管理實(shí)踐提供決策支持,制定知識(shí)管理戰(zhàn)略和推進(jìn)方向等。

規(guī)劃通過(guò)對(duì)知識(shí)管理現(xiàn)狀、知識(shí)類(lèi)型的詳細(xì)分析,并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度,進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃。

主要工作包括:從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位等角度來(lái)進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃;進(jìn)行組織管理現(xiàn)狀與知識(shí)管理發(fā)展的真實(shí)性分析;制訂知識(shí)管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略,并對(duì)流程進(jìn)行合理化改造;進(jìn)行知識(shí)管理落地的需求分析及規(guī)劃;在組織全面建立知識(shí)管理的理論基礎(chǔ)。

試點(diǎn)此階段是第二階段(規(guī)劃)的延續(xù)和實(shí)踐,按照規(guī)劃選取適當(dāng)?shù)牟块T(mén)和流程依照規(guī)劃進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)踐,并根據(jù)短期效果來(lái)評(píng)估知識(shí)管理規(guī)劃,同時(shí)結(jié)合試點(diǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行修正。

主要工作內(nèi)容:根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識(shí)應(yīng)用特點(diǎn),擬訂最合適、成本最低的知識(shí)管理方法,這稱(chēng)為知識(shí)管理模式分析KMPA。另外,考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識(shí),如何識(shí)別關(guān)鍵知識(shí),并判斷關(guān)鍵知識(shí)的現(xiàn)狀,進(jìn)而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對(duì)性的提升行為,這可以稱(chēng)為知識(shí)管理策略規(guī)劃KSP。

推廣和支持在試點(diǎn)階段不斷修正知識(shí)管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上,知識(shí)管理將大規(guī)模在組織內(nèi)推廣,以全面實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。

推廣內(nèi)容:知識(shí)管理試點(diǎn)部門(mén)的實(shí)踐,在組織中其他部門(mén)的復(fù)制;知識(shí)管理全面溶入組織業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈;知識(shí)管理制度初步建立;知識(shí)管理系統(tǒng)被全面運(yùn)用;實(shí)現(xiàn)社區(qū)、學(xué)習(xí)型組織、頭腦風(fēng)暴等知識(shí)管理提升計(jì)劃的全面運(yùn)行,并將其制度化。

制度化制度化階段既是知識(shí)管理項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)束,又是組織知識(shí)管理的一個(gè)新開(kāi)端,同時(shí)也是一個(gè)自我完善的過(guò)程。要完成這一階段,組織應(yīng)重新定義戰(zhàn)略,并進(jìn)行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組,準(zhǔn)確評(píng)估知識(shí)管理在組織中實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。