梟　涵

一次性的成本控制并不難，難的是怎么使成本柔性化、可變化，以應對市場需求的變幻莫測。因而，全球快消品物流正在謀取控制供應鏈成本及內(nèi)部運營的管控措施。

在全球眾多行業(yè)都已飽受“經(jīng)濟危機”烘烤的煎熬和歷練下，6月25日在上海國際會議中心舉行的“2009年亞洲快速消費品物流供應鏈峰會”的會議現(xiàn)場上，氣氛卻顯得相對輕松。在國家的內(nèi)需刺激計劃下，本次會議以日化用品、食品飲料、煙草以及藥品中的非處方藥等人們?nèi)粘１匦璧纳钣闷窞橹黝}，讓參會人員頗覺涼爽。不過，正如與會代表一致認為的，“改善”是第一、第三方物流都需要持續(xù)推進的，這樣才能無愧于快速消費品的消費者。

不確定因素的困擾

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的供應鏈轉(zhuǎn)型團隊負責人沈國雄先生認為全球快消品行業(yè)存在諸多“不確定”性。

首先，在快消品行業(yè)有兩方面的客戶需求正變得愈加苛刻。第一，以前終端客戶的需求比較集中，企業(yè)較易管控，產(chǎn)品定位也比較容易。然而，現(xiàn)今隨著客戶需求的“兩級分化”一高端和低端，供應鏈管理或客戶需求管控正變得越來越難：第二，隨著零售業(yè)的規(guī)模越來越大，大零售商有一些新的地域市場和新產(chǎn)品開發(fā)需求，這令零售商希望能與供應鏈服務(wù)商有更好的協(xié)同合作，甲方的要求也就水漲船高。

其次，外部大環(huán)境變化莫測。2007年底開始，全球經(jīng)濟就已經(jīng)出現(xiàn)了下滑的征兆，經(jīng)濟的不穩(wěn)定性導致了終端客戶需求處于一個非常難以掌控的狀況，“不穩(wěn)定”甚至已經(jīng)被認定為目前全球經(jīng)濟的一大特征。

另外，突發(fā)事件頻頻來訪，對快消品物流提出更多的要求。

西諾迪斯食品是一家多品種進口食品的國內(nèi)經(jīng)銷、推廣商。據(jù)西諾迪斯的代表介紹，2003年歐洲爆發(fā)口蹄疫事件，當時外高橋所有來自歐洲的奶制品一律禁售，這令企業(yè)處于一種進退兩難的尷尬局面。為了突破這一風險，公司隨后在產(chǎn)品源上做出了調(diào)整，產(chǎn)品源的選擇不單單只著眼歐洲，而是放寬到美國、瑞士、新西蘭等地區(qū)。在產(chǎn)品源上做一些平衡，當突發(fā)事件來臨時，產(chǎn)品源的不同能產(chǎn)生交錯、代替效用，使得供貨更加安全、有所保障。

光明乳業(yè)旗下領(lǐng)鮮物流的總經(jīng)理殷海平先生在介紹光明如何應對不確定事件時，也分享了兩條經(jīng)驗。首先，作為第一方自營物流企業(yè)，如何充分溝通是一個關(guān)鍵，特別是與政府和相關(guān)職能管理單位的溝通：其次，作為第三方物流企業(yè)時，領(lǐng)鮮物流關(guān)注三大方面：流程一一應急突發(fā)事件的處理流程(斷電、交通事故、火災)：演習——消防設(shè)備的如何使用的培訓，停電后的手動強配的訓練：快速決斷——在一個小時內(nèi)對突發(fā)事件做出決斷。

如何選擇物流供應商

在不確定的大背景下，依賴甲方個人的力量去孤軍奮戰(zhàn)已不現(xiàn)實，快消品企業(yè)更需要的是和第三方物流服務(wù)提供商的互動、協(xié)作與共享。如何選擇供應商也顯得非常重要。

其實，選擇物流供應商的標準很多，有的企業(yè)更注重成本，有的可能更注重服務(wù)。不過，要同時達到這些目標的最優(yōu)化，可能性很小。企業(yè)真正需要的根據(jù)符合公司現(xiàn)階段發(fā)展狀況的標準來進行選擇。

另外，需要指出的是，供應商的選擇是一個長期的過程，當然以能與甲方共同進步、協(xié)同發(fā)展、互相匹配為最優(yōu)。當然，日前甲方考察供應商的KPI指標(關(guān)鍵業(yè)績指標)已經(jīng)標準化，需要做的是如何賦予這些指標不同的權(quán)重重要性。

卡夫倡導的多供應商服務(wù)很好的詮釋了按需選擇的意愿。根據(jù)業(yè)務(wù)模式，卡夫目前的訂單獲取已經(jīng)從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為直供，很大的一批訂單是直營、直供的。這樣的客戶業(yè)務(wù)需求就要求有更加專業(yè)的物流服務(wù)公司?？ǚ虮硎竟驹谶x擇供應商的時候一般分為幾類：第一，適合賣場配送的：第二，適合干線配送的，即中轉(zhuǎn)、調(diào)撥：第三，經(jīng)銷商的運輸：第四，當庫存偏高，但又不急著使用的，在從工廠到倉庫的運輸卡夫選擇了海運，這不但節(jié)省了成本，同時也制造出一個流動倉庫。

持續(xù)降低供應鏈成本

在選擇完供應商后，接下來就是如何運營操作的真槍實戰(zhàn)。IBM指出：未來隨著各類挑戰(zhàn)的不斷增多，企業(yè)會花費更多的經(jīng)歷和時間來控制供應鏈成本、加強供應鏈內(nèi)部運營的管控，壓縮物流供應鏈成本將成為未來發(fā)展的一個趨勢。

一次性的成本控制并不難，難就難在在大環(huán)境變動下，怎么使成本柔性化、可變化，以應對市場需求的變幻莫測。油價的過山車，突發(fā)事件的不期而遇，值得我們思考，同時也是一種歷練。

百思買為我們指出了頗多具有建設(shè)性的意見。中國一直以低成本著稱，中國的采購在國際市場非常有競爭力，近20年來國外企業(yè)紛紛在中國設(shè)立采購中心或辦事處。然而，這也牽扯到一個問題，即國際貿(mào)易的供應鏈相應變長，交付周期也由此變長，如何減少不必要的交付周期，成為企業(yè)節(jié)省成本的方式之一。首先，了解、分析制造商的采購周期，因為對于制造商來說，采購周期往往占據(jù)很重的比例，這種理解對于了解制造商的交付周期很有用。其次，運輸方面做到透明化。

另外，標準化也是多方探討的重點之一。譬如一臺電視機架，原先運輸不采用托盤，直接進集裝箱，但由于重量大、容易損傷，需要人工搬運，這無形中增加了成本，同時下船后再搬運到棧板上，又增加了運作周期。如果有一套標準化的托盤規(guī)范，物料搬運設(shè)備、人力、貨品的人為接觸就能得到進一步的優(yōu)化，同時獲得更低的殘損率和偷盜率。