石　泉

即使充分發(fā)揮了跟隨者的后發(fā)優(yōu)勢，小尾羊的跟隨之路也并不平坦。

在中國成長企業(yè)百強(qiáng)榜第二屆頒獎典禮上，第一屆冠軍蒙牛乳業(yè)的董事長牛根生風(fēng)趣地說：“第一屆冠軍是一頭牛，第二屆冠軍是一只羊，‘天蒼蒼，野茫茫，風(fēng)吹草低見牛羊，古人的話沒有錯，老天爺早就定好了?！币幌挷┑昧伺_下一片掌聲。

小肥羊餐飲連鎖有限公司的前身是包頭市小肥羊酒店，成立于1998年8月。說是酒店，其實只是一家營業(yè)面積不足400平方米的不大不小的餐館，主要經(jīng)營火鍋。其火鍋的獨特之處在于“不蘸小料”的鍋底，據(jù)說配有草果、當(dāng)歸、枸杞、桂圓等60余味中藥，具有去膻、保鮮嫩、香味適口、久涮不淡的營養(yǎng)滋補(bǔ)功能，加上來自內(nèi)蒙古錫林郭勒大草原的羔羊肉，從而使得它從開業(yè)伊始便贏得_了當(dāng)?shù)叵M者的青睞，生意出奇的火暴。事隔兩個月在包頭又同時開了兩家分店，同樣獲得了成功。生意的紅火引起了眾多嗅覺敏銳的人注意，前來談合作、代理的人絡(luò)繹不絕，在這些人中大多數(shù)并沒有從事過餐飲業(yè)的經(jīng)營。應(yīng)該說小肥羊是被眾人推著走向了連鎖加盟的擴(kuò)張之路。2000年走出內(nèi)蒙古包頭正式開始特許經(jīng)營加盟；2001年發(fā)展了445家連鎖店，實現(xiàn)了15個億營業(yè)額；到了2002年銷售額是25個億，2003銷售額達(dá)到35億。在2003年的中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)評比中，小肥羊名列第二，僅次于百勝集團(tuán)(下屬有肯德基和必勝客)，超越了北京全聚德、成都潭魚頭、沈陽老邊餃子等許多久附盛名的老字號。

小肥羊的快速成功引來了眾多的跟隨者，小肥羊的發(fā)源地內(nèi)蒙古居然派生出“內(nèi)蒙火鍋”這一菜系，據(jù)當(dāng)?shù)貓蠹堄涊d，一時間，內(nèi)蒙古餐飲界“羊”品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，小尾羊、大尾羊、肥羊王、肥羊坊、小牧羊、小羔羊、鮮羔羊、金尾羊、小蒙羊等等，全都是經(jīng)營的不蘸小料涮羊肉火鍋，也全部采用了小肥羊的全國連鎖的經(jīng)營模式，在初期，這些跟隨者居然個個生意興隆，2003年這些跟風(fēng)小兄弟的營業(yè)額高達(dá)30億元，幾乎同小肥羊持平。

時至今日，眾多的追隨者命運迥異，一部分追隨者業(yè)已退出江湖，一部分追隨者以微小的規(guī)模偏居于某個區(qū)域市場，只有小尾羊在眾多的追隨者中脫穎而出。在2007年的餐飲百強(qiáng)排名中，連續(xù)幾年大規(guī)模收縮加盟店的小肥羊名列第三，緊跟其后的小尾羊名列第四。

小尾羊為什么能夠成功?小尾羊的創(chuàng)始人余佳榮曾做過這樣的解釋：之所以選擇進(jìn)入這一行業(yè)，是因為我們擁有別人無法擁有的資源，放眼內(nèi)蒙古，國內(nèi)能數(shù)得上的企業(yè)，如蒙牛、伊利、鄂爾多斯無一不是利用這片土地上的資源來做大做強(qiáng)的。所以做火鍋連鎖，內(nèi)蒙古享有別的地區(qū)無法比擬的優(yōu)勢，那就是內(nèi)蒙古的羊肉。

顯然，余佳榮的解釋有些避重就輕，并沒有真正揭示小尾羊的成功跟隨之道。的確，從內(nèi)蒙古崛起的企業(yè)大都依托內(nèi)蒙古所特有的地理優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，但這是內(nèi)蒙古企業(yè)的公共優(yōu)勢，不足以解釋個案。在我們看來，在充分汲取領(lǐng)先者的經(jīng)驗與教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，差異化跟隨是小尾羊的成功之本。

充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢

成立不到三年的小肥羊在中國市場迅速崛起，讓余佳榮意識到了餐飲火鍋連鎖的巨大商機(jī)。2001年，余佳榮果斷地斥資300萬人民幣買下了當(dāng)時早已成立的、同樣以火鍋為主但經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)的小尾羊餐飲有限公司的“小尾羊”商標(biāo)及相關(guān)資產(chǎn)。如果說小肥羊最初涉足火鍋連鎖是無心插柳的話，跟隨者則明確地多，所有的跟隨者都將成功壓在了加盟、連鎖上。

小尾羊自然也不例外。余佳榮坦言，“我從決定購買小尾羊的那一刻起，就是想照著連鎖的模式做?！辈贿^，作為跟隨者，小尾羊能夠看到先發(fā)者小肥羊在前面所走過的路，這讓小尾羊在發(fā)展過程中少走了很多彎路。

當(dāng)年，小肥羊發(fā)現(xiàn)招商加盟是一個巨大的金礦后，開始了主動出擊，推出了加盟連鎖的經(jīng)營方式，靠品牌輸出來實現(xiàn)贏利。擴(kuò)張是無序的甚至有些混亂。省會城市的加盟者每年交納20萬元即可獲得品牌使用權(quán)，地、縣級市及欠發(fā)達(dá)地區(qū)每年交納5到10萬元，總公司負(fù)責(zé)羊肉和配料的統(tǒng)一供應(yīng)。加盟商為小肥羊的迅速擴(kuò)張立下了汗馬功勞，同時為小肥羊積聚了大量的現(xiàn)金。時至2003年，小肥羊擁有600余家連鎖店，其中500余家是加盟店，基本上是采用品牌授權(quán)連鎖模式。此時，加盟店已經(jīng)開始從小肥羊發(fā)展的動力演變?yōu)樾》恃蚶^續(xù)發(fā)展的瓶頸，有的加盟店，基層服務(wù)人員流動頻繁，培訓(xùn)跟不上，難以保證服務(wù)質(zhì)量；有的加盟店，管理水平低，人員素質(zhì)差，環(huán)境臟亂，服務(wù)態(tài)度生硬；甚至還有一些加盟店為了謀取短期暴利以次充好……這些都嚴(yán)重?fù)p害了小肥羊的品牌形象。同時小肥羊在發(fā)展初期戰(zhàn)略布局也很盲目，有的城市聚集了幾十家連鎖店，某種程度是自己同自己競爭，造成加盟商利益的受損，從而衍生出諸多問題。無奈，從那一年開始，小肥羊不得不放低了發(fā)展速度，實施戰(zhàn)略收縮，以加盟商管理為核心，開始了長達(dá)四年的整合。

小尾羊汲取了小肥羊在連鎖擴(kuò)張之路上的經(jīng)驗與教訓(xùn)。將“連”與“鎖”作為了小尾羊擴(kuò)張的主線條。也就是既要通過加盟來實現(xiàn)快速擴(kuò)張，又要“鎖”得住加盟商。依靠供應(yīng)鏈控制、管理控制這兩道“鎖”，小尾羊?qū)用松袒緦崿F(xiàn)了有效控制的目標(biāo)。

為了控制羊肉(主要原料)的品質(zhì)，小尾羊進(jìn)入到了羔羊養(yǎng)殖業(yè)，并在內(nèi)蒙古錫林浩特建立了全國最大的羊肉加工廠。小尾羊的董事長余佳榮還成為內(nèi)蒙養(yǎng)羊協(xié)會的會長。傳統(tǒng)火鍋需要廚師配鍋，很難實現(xiàn)質(zhì)量統(tǒng)一，于是小尾羊?qū)⒒疱仠系纳a(chǎn)也實施了標(biāo)準(zhǔn)化管理，湯料(主要原料)全部由機(jī)械化流水線生產(chǎn)，廚房工作人員只負(fù)責(zé)打開包裝，倒入鍋內(nèi)，加熱。小尾羊在成立不久，就定下一個基本的加盟原則，沒有物流配送中心，不發(fā)展加盟商。對于一家連鎖企業(yè)，物流配送的及時性對食物的保鮮是非常重要的。到今天，小尾羊已經(jīng)在包頭、北京、上海、南京、合肥、南昌、深圳等地建立了近十個配送中心。羊肉、湯料、配送中心三位一體的供應(yīng)鏈管理基本保證了連鎖店的產(chǎn)品品質(zhì)。最新的動態(tài)是，在前期標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，小尾羊在有條件的地區(qū)成立了中心廚房，將蔬菜(主要輔料)也實現(xiàn)了統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送。不僅節(jié)約大量的人力成本，提高勞動效率，還享有了集中采購的優(yōu)勢。

各加盟店使用總公司提供的統(tǒng)一原料是餐飲連鎖企業(yè)最主要的特點，但有的加盟店為了降低成本，以次充好的情況時有發(fā)生。為此，小尾羊一方面建立了一套詳細(xì)的原料配送制度，湯料量和羊肉數(shù)量全部按照一定的比例進(jìn)行配送；另一方面，先后在北京、深圳、江蘇、上海、浙江、安徽等地設(shè)立了6家管理公司。

這些管理公司的主要職責(zé)就是用直營店的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督和管理各加盟店。管理公司不僅會定期對所屬區(qū)域內(nèi)的店面進(jìn)行檢查，對于不符合要求的店面提出整改意見，還會定期對各店員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

即使充分發(fā)揮了跟隨者的后發(fā)優(yōu)勢，小尾羊的跟隨之路也并不平坦。一方面跟隨者眾多，小尾羊僅憑以上的措施難以脫穎而出，更主要的是，吸引加盟商必須有相對強(qiáng)勢的品牌力，而這也是當(dāng)時的小尾羊所缺乏的。2003年，“非典”來襲，這一意外使得眾多的跟隨者一蹶不振，但小尾羊卻另辟蹊徑走出了低谷、走上了快速趕超先發(fā)者之路。

另辟蹊徑，突破瓶頸

品牌的吸引力是小尾羊初期成長的最大瓶頸，沒有強(qiáng)大的品牌吸引力，無法吸引足夠的加盟商，也無法保證加盟商運營的成功。2003年經(jīng)過一場意料之外并持續(xù)數(shù)月的非典使小尾羊陷入了生死攸關(guān)的低谷，企業(yè)何去何從成為擺在董事長余佳榮和小尾羊創(chuàng)業(yè)股東群體面前的艱難抉擇。有些股東選擇了退出。

幾乎不用懷疑“蒙式火鍋”的市場潛力。先發(fā)者小肥羊穩(wěn)步成長就是一個明證。餐飲業(yè)有極強(qiáng)的“區(qū)域性消費”特點，先發(fā)者、市場領(lǐng)先者即使再強(qiáng)大也無法覆蓋所有可能的市場區(qū)域，但顯然，按部就班地沿襲小肥羊的成長之路是無法獲得成功的。必須另辟蹊徑，突破品牌的瓶頸才有可能擺脫跟隨者的困境。小尾羊?qū)⒛抗馔断蛄松虾！?/p>

上海是中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，上海人容易接收新生事物，對飲食的味道、質(zhì)量有較高的要求，而且對飲食的營養(yǎng)、安全、健康認(rèn)識程度很高。如果小尾羊火鍋能得到上海人的認(rèn)可，在上海站穩(wěn)腳跟，那么，小尾羊就會得到普遍的認(rèn)可。

其實早在2002年，為了開發(fā)上海市場，董事長余佳榮斷斷續(xù)續(xù)在上海呆了一年多的時間。但經(jīng)過深入探討，為規(guī)避高風(fēng)險，余佳榮決定暫時離開進(jìn)入門檻相對很高的上海市場，直接進(jìn)入南京和蘇南市場。試驗獲得了成功。2004年初，小尾羊在上海市大連路、周家嘴路盤下了兩個樓面，總面積達(dá)3200平米，興建了小尾羊華東地區(qū)規(guī)模最大的單店，作為“小尾羊”立足上海的樣板店。開業(yè)即一炮而紅、八個月收回全部投資。

中心市場的順利突破，小尾羊品牌得以真正意義上的確立，小尾羊步入了快速發(fā)展通道，從此將眾多一起起家的追隨者徹底甩在了身后。

還有兩個關(guān)鍵

總結(jié)小尾羊跟隨成功之道，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢、另辟成長路徑從中心市場突破可能是最為關(guān)鍵的兩點。不過，小尾羊能有今天的業(yè)績，儼然可以同先發(fā)者小肥羊平起平坐，產(chǎn)品的邊緣性創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)者的境界也是不可忽視的、重要的支撐。

“火鍋=涮羊肉+涮青菜”一直都是火鍋的主要模式，小尾羊率先引入了“火鍋+羊排”的經(jīng)營模式，先后引進(jìn)烤羊排、羊肉串、小點心等具有內(nèi)蒙傳統(tǒng)特色食品，不僅推動了火鍋消費，也使得小尾羊同先發(fā)者小肥羊有所差異。更重要的是，引入內(nèi)蒙風(fēng)味的食品還為小尾羊賦予了濃郁的區(qū)域文化色彩，從單純的產(chǎn)品營銷上升到一定程度的文化營銷，增加了顧客消費的附加值。

小富則安的農(nóng)耕思想無法成就強(qiáng)勢企業(yè)，小尾羊之所以能夠找到突破的路徑，能夠區(qū)別于同時起家的其他跟隨者，一個很重要的原因是領(lǐng)導(dǎo)者的境界。如果小尾羊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，也將“賺錢”等同于“事業(yè)”，在取得一定的成績或者遭遇困境后，不再去思考如何繼續(xù)做大，而抱著如何能“守住”的理念，也許就不會有今天的小尾羊。

領(lǐng)導(dǎo)者的境界也體現(xiàn)在對自己清醒的認(rèn)知上。前期的超常規(guī)發(fā)展，為小尾羊今后的進(jìn)一步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)，也積累了很多的問題，最突出的當(dāng)屬小尾羊直營店和加盟店經(jīng)營上的差距，這同領(lǐng)先者小肥羊成長之后遭遇的難題如出一則。小尾羊顯然意識到了這一點，控制、放慢加盟節(jié)奏，提高加盟的門檻成為新的運營方向，其實，這也是領(lǐng)先者曾經(jīng)的戰(zhàn)略舉措。

2003年，一度沉浸在遍地開花喜悅之中的小肥羊明顯意識到擴(kuò)張速度過快所帶來的管理壓力，過于簡單的加盟流程給經(jīng)營和管理給自己的繼續(xù)成長埋下了巨大的隱患，從2004年開始，進(jìn)行了長達(dá)四年的調(diào)整，小肥羊的店面數(shù)量從700余家縮減到300余家，因品牌維護(hù)不善、違規(guī)經(jīng)營、重大投訴、經(jīng)營不善等原因被關(guān)的店面關(guān)閉的店達(dá)到了近400家。2008年，小肥羊宣布重新開放特許加盟業(yè)務(wù)。