高春利

沒有一番寒徹骨，哪有來年分外香?

誰也沒有料到，這一場經(jīng)濟(jì)危機(jī)竟然來的如此突兀和猛烈，宛如深秋時(shí)節(jié)突降暴雪，大有瞬間將整個世界凍僵的趨勢。在這股寒流侵蝕下，以SONY、松下為代表的國際家電廠商紛紛裁員，壓縮經(jīng)營規(guī)模以求能度過這場寒冬。而大多數(shù)國內(nèi)家電企業(yè)都沒有在如此惡劣環(huán)境下生存的經(jīng)驗(yàn)，或不自覺或下意識地進(jìn)行調(diào)整，這是很危險(xiǎn)的，筆者在此疾呼，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)遠(yuǎn)比我們所見和所想像的來得嚴(yán)重，這對尚處于“襁褓時(shí)期。的國內(nèi)家電來說是一道難關(guān)。營銷策略該如何調(diào)整，什么方法才能確保企業(yè)不僅不受到寒冬的摧殘，甚至還可以略有斬獲，成了當(dāng)前所有國內(nèi)家電行業(yè)老板的頭等大事。

變動的競爭格局

為了更好的把當(dāng)前的問題闡述清楚，需先將當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境做一簡要的判斷和分析。

首先，對外貿(mào)易出口的銳減和蕭條使得依靠外來加工、外銷的國內(nèi)家電企業(yè)不得不重新?lián)炱饑鴥?nèi)市場這塊硬骨頭，眾多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，在很短時(shí)間內(nèi)導(dǎo)致整個家電行業(yè)的國內(nèi)市場渠道成為炙手可熱的資源。這一資源的緊俏必然加大先前在三四級市場渠道爭奪的激烈程度。

第二，國內(nèi)已經(jīng)競爭劇烈的一二級市場隨著新競爭參與者的加入，整個家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的序幕又將重新拉開，這當(dāng)中主要的原因在于，國內(nèi)眾多二三線家電品牌企業(yè)大都沒有自己的研發(fā)力量，而僅僅停留在生產(chǎn)和組裝的發(fā)展階段，這就勢必決定其制定營銷策略時(shí)單純地以占有市場銷量為存活的主要手段，其最終結(jié)果只能是采用低價(jià)傾銷的模式，間接引發(fā)了行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。

第三，家電銷售的渠道集中度將越來越高，尤其是以國美和蘇寧為首的專業(yè)大型家電連鎖超市為主流的家電銷售渠道模式。毋庸置疑，在一二級市場國美蘇寧為首的家電連鎖絕對是銷售的主流，是所有家電生產(chǎn)企業(yè)繞不開的一個關(guān)口，但是廣闊的三四級市場，這類家電連鎖將面臨巨大的運(yùn)輸和管理的成本壓力，最終將停留在局部的三級市場，很難下沉到四級市場，形成渠道的一極。從這點(diǎn)分析，在中國廣闊的三四級市場經(jīng)銷商代理制將依舊是主流銷售模式，但廠商聯(lián)合的趨勢將越來越明顯，強(qiáng)勢家電企業(yè)和優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商將強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成立合資公司的模式將成為未來二三年間的主流模式。

第四，隨著國家向三四級市場的政策傾斜，強(qiáng)化農(nóng)村消費(fèi)能力的措施不斷出臺，家電下鄉(xiāng)將越來越成為家電廠商所關(guān)注的重點(diǎn)。因此運(yùn)營效率高的企業(yè)將在這場競爭賽跑中不斷超越競爭對手，最終在這一新興市場中勝出。

第五，產(chǎn)品利潤薄、管理成本高的家電企業(yè)將面臨現(xiàn)金流的強(qiáng)大壓力，而產(chǎn)品溢價(jià)能力高，管理成本低的企業(yè)將活得很滋潤，這種基于現(xiàn)實(shí)的狀況引起家電企業(yè)家的思考，品牌建設(shè)和提高企業(yè)創(chuàng)新能力的經(jīng)營思路將逐漸回歸。

過冬的七大營銷策略

家電企業(yè)群體性的銷售數(shù)據(jù)下滑使得業(yè)界真真切切地感受到這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)重性，是繼續(xù)擴(kuò)張攻城略地以期擴(kuò)大自己的市場占有率，還是精兵簡政壓縮成本從而達(dá)到裹緊棉衣過冬，一時(shí)成為業(yè)界的熱門話題。這兩者本都無可厚非，筆者在這里試圖僅從營銷策略的角度人手來闡述一個問題，即在當(dāng)前嚴(yán)冬來臨之際，家電企業(yè)在營銷策略上該有何舉措?

第一，制定一個清晰有效的“熬、挺、收”三字訣營銷戰(zhàn)略。

“熬”，就是決策層要明白再冷的寒冬也會過去，冬天過后就是春天，為了能活更長久，必須要在自己未來符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品領(lǐng)域、具有潛在優(yōu)勢的地域或具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目上去忍受寂寞和煎熬，誓不放棄!

“挺”，就是在自己優(yōu)勢的產(chǎn)品項(xiàng)、優(yōu)勢的銷售區(qū)域、優(yōu)勢的領(lǐng)域上要再次強(qiáng)化，加大企業(yè)資源的投入，在這些領(lǐng)域拉大和競爭對手之間的差距。銷售只有銷量提升才是王道!

“收”，就是在自己并沒有銷量優(yōu)勢的區(qū)域、產(chǎn)品項(xiàng)上，在沒有效率的組織部門，和競爭對手有明顯差距的領(lǐng)域要果斷收手。此時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是現(xiàn)金為王，只投入沒有產(chǎn)出的事情是堅(jiān)決不能做的。

“熬、挺、收”三字訣乃是從營銷組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、銷售區(qū)域的角度人手分析提煉出營銷戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的主旨就是強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)勢增加抗寒的體質(zhì)、砍掉弱勢減少無用的企業(yè)資源消耗，同時(shí)也為未來的暖春留下種子和希望。

這種營銷戰(zhàn)略的主旨思想應(yīng)該是企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)甚至整個家電企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)該有的一個異常清晰的戰(zhàn)略，以此作為指引去把控市場調(diào)整格局。但，筆者依自己多年實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)給予操盤者以提醒，再好的想法如果不能有效執(zhí)行落地，終究將是水中花。鏡中月。兵法云，“上下同欲則勝”，只有從上到下思想上的統(tǒng)一方能有效實(shí)施。

第二，從產(chǎn)品上要對企業(yè)現(xiàn)有品相進(jìn)行調(diào)整。

為了方便企業(yè)操盤者的實(shí)施，筆者在此提供一個產(chǎn)品調(diào)整的工具如下所示：

該示意圖乃是從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，僅從產(chǎn)品角度來考慮的產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇示意圖。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境是不容樂觀的，企業(yè)所能做的就是內(nèi)緊外收前提下的適度擴(kuò)張。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，必須將資源聚焦到自己強(qiáng)勢的產(chǎn)品項(xiàng)上，使自己的產(chǎn)品能更多的變現(xiàn)，更多的擠壓競爭對手的市場份額。

企業(yè)需謹(jǐn)記的是，競爭無處不在。選擇好產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位后緊接著要解決的是企業(yè)的產(chǎn)品策略，也就是企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)選擇的問題，意即什么樣的產(chǎn)品要有什么樣的策略的問題。為了更好的表達(dá)筆者的意圖，仍舊以圖示例如下：

產(chǎn)品的戰(zhàn)略選擇完，需要對企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行策略性分類。圖二可看出，整個企業(yè)營銷產(chǎn)品線可以分為四大類，第一類為戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品，該產(chǎn)品的主要作用是企業(yè)的防火墻型產(chǎn)品，或者通俗說為企業(yè)的突擊敢死隊(duì)型產(chǎn)品。該企業(yè)的主要責(zé)任就是沖擊市場，撬動市場份額，掠奪競爭對手的市場份額。第二類產(chǎn)品為規(guī)模型產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要作用是放量產(chǎn)品，形成一定銷售規(guī)模，單品利潤并不高，但因該產(chǎn)品的規(guī)模性存在，基本能承擔(dān)企業(yè)的運(yùn)營費(fèi)用。第三類產(chǎn)品為利潤型產(chǎn)品。該產(chǎn)品主要責(zé)任是為企業(yè)主，也為合作伙伴帶來額外的超值利潤，往往定義成企業(yè)的“撇脂型產(chǎn)品”。最后一類為形象機(jī)型產(chǎn)品，是為了樹立企業(yè)形象，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展而開發(fā)的產(chǎn)品。

操盤手應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的產(chǎn)品依據(jù)戰(zhàn)略選定的產(chǎn)品系進(jìn)行分類。目的只有一個，對于那些要實(shí)施“收字訣”的產(chǎn)品當(dāng)作戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品投放到市場中去，即使死也要死在市場上，死得物有所值。對于“挺”的產(chǎn)品，則需實(shí)施精耕細(xì)作，精打細(xì)算，以利潤為導(dǎo)向完成賦予該產(chǎn)品的應(yīng)有使命。

第三，從銷售區(qū)域入手要對自己銷售的區(qū)域進(jìn)行資源投放規(guī)劃。

以往企業(yè)采用的大都是以銷售額等比例發(fā)放的方式操作，這有一定的客觀性，但也帶來另外一個問題，即銷售好的區(qū)域資源用不完，或者說資源沒有發(fā)揮其最大價(jià)值。而那些市場質(zhì)地極好，需要資源支撐的區(qū)域卻因銷量的問題而資源匱乏，形成事實(shí)上的旱澇不均。為了解決這個問題，筆者為讀者提供一個市場分析工具，如圖三所示：

圖三從區(qū)域競爭格局和區(qū)域市場質(zhì)地人手分析，對家電企業(yè)所轄銷售區(qū)域按此二維度進(jìn)行分類，共分為四大類(分別是發(fā)展性市場、利基性市場、開發(fā)性市場、競爭性市場)。其中，競爭格局是指企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售相對占比，而市場質(zhì)地是指當(dāng)?shù)叵鄬Φ氖袌鋈萘亢推浒l(fā)展的潛力，四大類市場均是按照這兩維的指標(biāo)來做一客觀的評估。

針對于此，貫穿于“熬、挺、收”三字訣的營銷思想，利基性市場和發(fā)展性市場毫無疑問需要挺的市場，而競爭性市場則需要熬的市場，針對那些開發(fā)性市場則屬于要收的市場。

筆者需要提醒的是，每一個企業(yè)的四大類市場可能都是不一樣的，需企業(yè)根據(jù)自己財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評估核算，方能確定。另外，區(qū)域市場與第二節(jié)所闡述的產(chǎn)品戰(zhàn)略思想是一脈相承且彼此對應(yīng)的。即，對于利基性市場和發(fā)展性市場則需要精耕細(xì)作的同時(shí)，要強(qiáng)化挺的產(chǎn)品，同時(shí)推出熬的產(chǎn)品系列，推動市場向利潤型轉(zhuǎn)化。而對于競爭性市場則需要戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品結(jié)合規(guī)模型產(chǎn)品去沖擊市場，打擊競爭對手，搶占市場份額，同時(shí)針對一些對公司具有未來戰(zhàn)略意義的競爭性市場有針對性地加大投入。對于那些開發(fā)性市場，則可實(shí)施“放水”的策略，將“收”的產(chǎn)品一次性投放過去。

區(qū)域的劃分和資源的投放在按照市場銷量分配的同時(shí)，兼顧具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，尤其是這個區(qū)域還為競爭對手所忽視的話，那么一旦資源集中投放，勢必在該區(qū)域造成“出其不意，攻其不備”的戰(zhàn)略效果，提前完成市場戰(zhàn)略布局。

第四，集中資源。提升品牌和產(chǎn)品力。

科技的發(fā)達(dá)和信息的透明，使得消費(fèi)者已經(jīng)不再是先前的混沌狀態(tài)下的購買行為。這將迫使企業(yè)既要有銷量的提升，又要有長期的口碑效應(yīng)積累，最終要向提升品牌的溢價(jià)能力挺進(jìn)。筆者的營銷策略是，守住一二級市場，強(qiáng)勢進(jìn)攻三四級市場，以戰(zhàn)斗機(jī)為先導(dǎo)，以規(guī)模機(jī)為主力，以利潤機(jī)為獲利源泉，區(qū)域渠道下沉，管理重心下沉，實(shí)施區(qū)域精耕細(xì)作。

隨著市場由先前以產(chǎn)品為導(dǎo)向的賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)移，其消費(fèi)行為已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化。比如在以一二級市場為核心的成熟性市場，消費(fèi)者在選購家電時(shí)候，往往都是先從網(wǎng)絡(luò)上尋求信息，通過自己的反復(fù)比較和查看其他消費(fèi)者的使用評價(jià)來衡量自己的選擇，其典型的消費(fèi)行為已經(jīng)由單純的相信廣告向相信自己的眼睛轉(zhuǎn)變，同時(shí)隨著價(jià)格信息的越來越透明，一二級市場的消費(fèi)群體將對于價(jià)格的底線越來越清晰，這將減弱企業(yè)獲取利益的能力。同時(shí)，對于相對不發(fā)達(dá)的三四級市場，因其信息的透明度和彼此口碑傳播的快速和迅捷使得消費(fèi)者的消費(fèi)行為逐漸由關(guān)注價(jià)格而向關(guān)注品牌和品質(zhì)轉(zhuǎn)移?？傮w來說，對于國內(nèi)家電二元化市場結(jié)構(gòu)的消費(fèi)者來說，其消費(fèi)行為將越來越理性。

這種區(qū)域精耕細(xì)作的策略要點(diǎn)是伴隨國家政策性“家電下鄉(xiāng)”活動，企業(yè)資源主要向三四級市場傾斜，以新網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)和新市場的開拓后的增量緩沖因一二級市場銷量下滑帶來的損失。

第五，優(yōu)化管理流程，對于不產(chǎn)生效益的部門要進(jìn)行調(diào)整，降低企業(yè)費(fèi)用，以提高企業(yè)運(yùn)營效率為主要策略。

減員增效乃是國際企業(yè)常用的過冬策略，相對于國外企業(yè)來說，因是單純的以利潤為導(dǎo)向的經(jīng)營哲學(xué)，勢必逼迫企業(yè)管理經(jīng)營者在每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際大都采用企業(yè)減員降低費(fèi)用、資源整合提高效率、對新市場進(jìn)行投入這三板斧去轉(zhuǎn)化企業(yè)危機(jī)。而對我國大多數(shù)家電企業(yè)來說，除了一線前兩名的強(qiáng)勢品牌外，絕大多數(shù)家電企業(yè)都談不上什么企業(yè)間整合和新市場的投入，大部分狀態(tài)是今天能找到明天的食物吃就不錯了。所以，針對國內(nèi)大多數(shù)家電企業(yè)來說，減員增效，提高營銷組織的運(yùn)營效率乃是組織調(diào)整的首選，也是必然之選。

第六，整合家電供產(chǎn)銷價(jià)值鏈資源。向上和供應(yīng)商綁定，向下與經(jīng)銷商綁定，上下聯(lián)合，降低彼此間的交易成本，抱團(tuán)過冬。

從家電企業(yè)的價(jià)值鏈條分析，要向上游整合，先前可能供應(yīng)商有很多，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)綁定長期合作默契的供應(yīng)商，簽署合作約定，宛如我國剛剛同俄羅斯簽署了二十多年石油供應(yīng)協(xié)議一樣，要給上游供應(yīng)商以合作的信心和承諾，這樣企業(yè)的一些原材料的倉儲和采購成本也將大大降低。

家電企業(yè)對于家電連鎖的分銷通路來說，國美蘇寧只能是博弈者而不是戰(zhàn)略合作者。要想向下游進(jìn)行資源的整合，則當(dāng)以格力和美的紛紛和優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商成立合資公司模式為參照?？傮w來說，就是產(chǎn)和銷分開，各自專注于其擅長的領(lǐng)域，以最少的資源換取最大的收益。

第七，打造一支能征慣戰(zhàn)的銷售團(tuán)隊(duì)，這也是整個家電企業(yè)經(jīng)營之本。

每次看亮劍，都為其不屈不撓的精神所感動。一個團(tuán)隊(duì)最重要的是士氣，是攻城略地九死而不悔的氣勢。在當(dāng)前銷量普遍不景氣的前提下，銷量可以不增加，但銷售團(tuán)隊(duì)的士氣卻無論如何也不能比先前有所下降。在此時(shí)，營銷團(tuán)隊(duì)的管理中心要權(quán)利下放，用李云龍的話來說，上級要的是結(jié)果，至于如何能完成任務(wù)那是現(xiàn)場指揮官的事情。同時(shí)，要有一個反應(yīng)及時(shí)的機(jī)制體系對其進(jìn)行約束和事后控制與激勵。筆者的建議是，在渠道下沉和管理重心下沉的大形勢下，搭建區(qū)域管理中心，將先前很多由總部直線權(quán)利和責(zé)任以及收益都逐漸轉(zhuǎn)移到區(qū)域管理中心，設(shè)立紅線加強(qiáng)考核和監(jiān)督。當(dāng)然，關(guān)于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)之類的體系也是要建立起來，以快速提升團(tuán)隊(duì)中單兵作戰(zhàn)能力素養(yǎng)。筆者曾在實(shí)操中遇到過經(jīng)典的案例之一，就是奧普浴霸的培訓(xùn)體系，簡單來說，就是由總部將各導(dǎo)購的常見問題集中搜集，然后由專家團(tuán)隊(duì)集中解答，形成標(biāo)準(zhǔn)答案，然后下發(fā)給各導(dǎo)購員，通過各種培訓(xùn)方式使得奧普浴霸的導(dǎo)購員能力在很短時(shí)間內(nèi)就得到迅速提升。

林林總總，關(guān)于家電企業(yè)過冬的話題有很多。因篇幅所限，筆者在此將不再贅言，而只是需要提醒的是，模式和方法有很多種，成功的案例也有很多，但最終需要企業(yè)去做方能得到想要的結(jié)果，有的時(shí)候策略可能很簡單，也就一句話的事情，然而，企業(yè)要想將之實(shí)現(xiàn)，也需要耗費(fèi)數(shù)十年的光陰，行永遠(yuǎn)勝于言。

其實(shí)寒冬并不可怕，可怕的是企業(yè)在寒冬中失去活下去的勇氣。