李曉松

1960年代,法國人米歇爾?雷勒克(Michel Leclercq)還是一位小襪子鋪的店主。1976年,他在法國城市里爾北郊的昂格洛創(chuàng)立了一家自助式的運動器材與休閑服飾店——迪卡儂。

今天,迪卡儂集團既是運動用品的設(shè)計師和生產(chǎn)商,更是極具規(guī)模的全系列運動品連鎖商店。集團在法國擁有產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心,至今在全球共開設(shè)有四百余家大型運動品連鎖超市,其經(jīng)營規(guī)模在同行業(yè)中位居歐洲首位和全球第二。

超值與時尚的體驗

典型的迪卡儂體育用品超市的面積一般在2000～10000平方米。迪卡儂在法語中意為“十項全能”,而其店面設(shè)計與布局也是按照顧客的購物習慣,將所有商品按運動類別分成十幾個區(qū)域,每個區(qū)域都有一個品牌,比如:Quechua是山地運動用品系列,Tribord是水上運動用品系列,Domyos是健身、跑步、武術(shù)等運動用品系列等等。每個品牌高中低檔產(chǎn)品一應俱全,在迪卡儂,你會發(fā)現(xiàn)“藍色貨品”無處不在——藍色標簽的商品是迪卡儂推薦的高性價比入門級首選,或者是每種級別中價格最優(yōu)惠的商品。這給很多剛剛喜愛某項運動,或者并不十分了解一項運動的顧客帶來很多實惠。

即便是正價產(chǎn)品,在迪卡儂你會發(fā)現(xiàn):相比于其他專業(yè)運動品牌,迪卡儂的價格基本上要便宜20%～50%。在寬敞的通道里,你能看到不少人拉著店里提供的購物籃購物。這種“采購”的感覺,讓人在心理上覺得商品就是便宜。

除了購物籃沒有貼提示牌之外,迪卡儂的賣場里到處都是醒目的提示牌、中間通道擺放的難尋小件物品,都是為了便于顧客在店內(nèi)自助購物。所以當你看到不少打扮粗獷的體育愛好者像散步一樣慢條斯理地在這里悠然閑逛,一點兒都不稀奇。而你在看上心儀的產(chǎn)品之后根本不用擔心找不到人咨詢,穿著迪卡儂T恤的導購就在你的不遠處。每個運動類別都獨自形成一個區(qū)域,區(qū)域里的導購人員沒準兒就曾是這項運動的運動員,怎么著也是一位能和你有不少話題可聊的超級體育愛好者。

如果你的購物籃沒有地方了,在收銀臺結(jié)賬時也不耽誤你把手旁的毽子、腰包之類的小件捎帶著買了。收銀臺旁邊還設(shè)置產(chǎn)品試用場地,以便顧客體驗相應的產(chǎn)品。而鄰近的迪卡儂維修工作室,專業(yè)的技術(shù)人員隨時為顧客提供專業(yè)的產(chǎn)品保養(yǎng)和維修服務,比如:冰刀開刃、矯正自行車輪,還可以為你購買的T恤后背上印號碼,真是很有趣的服務。

“目前我們還沒有真正意義上的競爭對手,這種定位和業(yè)態(tài)成為我們的突出優(yōu)勢之一?！钡峡▋z的一位負責人介紹,“迪卡儂在產(chǎn)品的市場定位上,傾向于最大程度地讓利于消費者,為運動愛好者提供性價比最優(yōu)的產(chǎn)品。迪卡儂還要求門店的員工一定要根據(jù)顧客的需求推薦最合適的產(chǎn)品,而不是最貴的?！?在迪卡儂運動領(lǐng)域的創(chuàng)新產(chǎn)品中,幾乎每年都有多項產(chǎn)品在國際頂級設(shè)計大賽上摘得桂冠。創(chuàng)新的設(shè)計、專業(yè)的品質(zhì)、豐富的產(chǎn)品、極具競爭力的價格,迪卡儂在讓更多運動愛好者輕松享受運動樂趣的同時,也體現(xiàn)了公司的宗旨——“創(chuàng)造激情和渴望,并為最廣泛的大眾提供運動的快樂”!

這一極具親和力的理念更使得運動愛好者們?yōu)橹V迷。博客、社區(qū)、論壇到處可見迪卡儂的擁躉,在所有用戶的眼里,迪卡儂儼然是超值和時尚的代名詞。

難以復制的經(jīng)營模式

迪卡儂的優(yōu)勢,是它幾乎囊括了體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié):從原材料、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、品牌營銷,到最終的零售。并且對這個產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化:一個是抓住高附加值的環(huán)節(jié),如設(shè)計、零售,現(xiàn)在正努力向原材料方向滲透;同時又適當?shù)匕训透郊又档牟糠滞獍?如生產(chǎn)。另一方面它又進行地區(qū)優(yōu)化,不斷根據(jù)勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。第三個是每個環(huán)節(jié)既緊密溝通,又各自獨立核算,并不會牽一發(fā)而動全身。任何一個生產(chǎn)部門如果出了問題,設(shè)計部門可以立即在另一個生產(chǎn)部門開發(fā)生產(chǎn)。

這樣的好處是顯而易見的:快速的反應。零售終端不斷地收集客戶的信息,通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以迅速地反饋到設(shè)計部門、生產(chǎn)部門,改進下一季的款式、改進質(zhì)量等。二是對成本、品質(zhì)、準時交貨率等對零售至關(guān)重要的指標,都可以通過對各部門的綜合績效考核來控制,并層層分解到每個員工,甚至把這些考核指標施加到生產(chǎn)分包商。所以在零售店里,很多商品可以做到同類的較低價格并且有質(zhì)量保證。三是持續(xù)的發(fā)展,迪卡儂在任何一個環(huán)節(jié)上都沒有明顯弱點,可以適應市場環(huán)境的變化,同時利用自身資源做出迅速反應。比如:市場對功能性面料的需求增加,它就可以利用自己在面料方面的人力資源、供應商資源向這個方向滲透,直至控制一些高端的面料供應商。又比如:市場對某些專業(yè)產(chǎn)品有需求,它可以直接收購某些小的專業(yè)品牌進入自己的商場銷售。

這一經(jīng)營模式讓迪卡儂確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時,也擺脫了中間環(huán)節(jié)的利潤消耗,能夠以最優(yōu)的價格直接為廣大消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。運動愛好者除了可以在迪卡儂運動超市挑選到功能各異、性能穩(wěn)定、不同級別的全線運動產(chǎn)品外,其大眾化的價格更讓人愛不釋手。

這一經(jīng)營模式對資金實力、管理水平都是一個很高的考驗,迪卡儂也是經(jīng)過了三十多年的發(fā)展和積累才逐漸完善了這樣一個模式。實際上,一直以來,有不少商家模仿迪卡儂的經(jīng)營模式,在店面布局、陳列等方面下足了功夫,怎奈缺乏上游設(shè)計研發(fā)和生產(chǎn)能力,加上迪卡儂多年的管理經(jīng)驗積累,大多模仿者很難得到其精髓,自然也難與迪卡儂爭奪市場。

價值導向的回歸與機遇

我們不妨把消費者的消費傾向分為四種類型。第一種是價格導向,這是純價格驅(qū)動類型;第二種是價值導向,物有所值是滿足這一導向的核心因素;第三種是生活方式導向;第四種是獨特性導向,這一種主要是指奢侈品或設(shè)計師品牌。

以耐克和阿迪達斯為代表的生產(chǎn)商品牌屬于生活方式導向的類型,它們用體育這種生活方式驅(qū)動品牌的情感訴求。因此,它們要大量贊助體育運動,用體育明星做代言,將自己和體育的品類(如:籃球、足球)緊緊相連,這就意味著這些企業(yè)用于營銷的費用會非常高。迪卡儂的發(fā)展非常耐人尋味,基本上不用花大筆的市場費用,最重要的是努力增加對終端體驗的投入。到迪卡儂購物時,可以打籃球、攀巖、玩滑板等等。實際上是把市場費用節(jié)省下來變成了價格優(yōu)勢,加上這種極受消費者歡迎的店中體驗,迪卡儂的影響力得以迅速擴張。迪卡儂吸引的人群是全年齡段以家庭購物為主的,而且它的購物模式是目的性購物,可以肯定其未來是極具爆發(fā)力的。

讓我們來看看美國的情況。過去20年來,美國消費者的消費傾向逐漸從價值導向走向生活方式導向,因此美國涌現(xiàn)了較多的新業(yè)態(tài)門店,它們滿足了消費者日趨強烈的生活方式需求。但是現(xiàn)在這種消費方式正在發(fā)生改變,這根源于近兩年的經(jīng)濟危機。美國市場的業(yè)態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)了從生活方式導向向價值導向回歸的趨勢。

在歐洲和美國,像迪卡儂和Footlocker這樣的體育運動產(chǎn)品商業(yè)模式正變得日益火熱。Footlocker是專業(yè)性的體育用品商店,迪卡儂是全價值鏈的集成商,都是典型的零售商品牌。零售商品牌的崛起,是近20年來的一個顯著特征。它們以消費者價值為導向,將體育用品變成不那么沖動的消費。取而代之的是用強有力的零售和終端,滿足大眾化需求的市場。它們的成長速度遠遠超過耐克和阿迪達斯,現(xiàn)在零售商品牌在體育產(chǎn)業(yè)市場中已經(jīng)占到將近50%的份額,另一例證是Footlocker在美國的銷售量已經(jīng)超過了耐克和阿迪達斯。

誰也不能否認經(jīng)濟危機對零售業(yè)的影響,所有人的日子可能都不好過。但對迪卡儂來說,他們更愿意把競爭當作一項長跑運動,市場環(huán)境嚴峻時就好似爬坡,越困難越能體現(xiàn)實力,也越能拉開距離。正是憑借新穎的定位、低價的優(yōu)勢和獨特的創(chuàng)新,才使得迪卡儂在外界環(huán)境一片迷茫中,堅定前行。管理

責任編輯:李 源