李　靖

銅鑼灣集團(tuán)董事長(zhǎng)陳智,被朋友們戲稱(chēng)為“空中飛人”。

“我可能是中國(guó)考察過(guò)城市最多的企業(yè)家了?！泵鎸?duì)《中外管理》,陳智解釋道:“現(xiàn)在機(jī)會(huì)很多,只要機(jī)會(huì)好,我都要親身去了解一下各個(gè)城市的文化,有時(shí)候甚至在街頭站五六個(gè)小時(shí),觀察來(lái)來(lái)往往的人群。這么勤力地去跑,是希望將來(lái)做全國(guó)性戰(zhàn)略的時(shí)候,能準(zhǔn)確判斷我們的突破口在哪里。”

幾年前,銅鑼灣集團(tuán)曾用三年時(shí)間就在全國(guó)開(kāi)出了近60家Shopingmall(大型綜合購(gòu)物中心),作為中國(guó)Shopingmall業(yè)態(tài)的創(chuàng)始人,那時(shí)陳智“飛”得可沒(méi)有這么勤。反而在最近幾年,擴(kuò)張速度慢下來(lái)了,陳智卻忙了起來(lái)。

究竟發(fā)生了什么?

摩爾之父

陳智,被業(yè)界稱(chēng)為“中國(guó)摩爾之父”。1996年形成了Mall(音譯為摩爾)的理念,1997年開(kāi)始選點(diǎn)嘗試,然后第一個(gè)在中國(guó)把大商場(chǎng)升級(jí)成為Shopingmall——讓消費(fèi)者身處其中,不僅購(gòu)物,而且享受休閑、娛樂(lè)、餐飲的樂(lè)趣;不僅是來(lái)采購(gòu)物品,而且可以一整天舒適地度過(guò)自己的假期……

“中國(guó)第一個(gè)Mall在深圳出現(xiàn)時(shí),我為終于找到一個(gè)別人難以模仿的先進(jìn)業(yè)態(tài)興奮不已,我知道再也不怕別人簡(jiǎn)單復(fù)制自己的經(jīng)營(yíng)模式了!”陳智回憶說(shuō)。

那是個(gè)屬于陳智的年代。

深圳福田建立的全國(guó)第一家銅鑼灣Mall,成為全國(guó)的樣板,作為中國(guó)Shopingmall文化的起源之地,成為全國(guó)Shopingmall經(jīng)營(yíng)者朝拜的對(duì)象。

陳智為零售業(yè)找到了新的爆炸性增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí),也成就著自己。

攻城掠地

隨著“銅鑼灣=Shopingmall”這樣的品牌在全國(guó)叫響,隨著商業(yè)地產(chǎn)整體市場(chǎng)的崛起,陳智面對(duì)的機(jī)會(huì)也雨后春筍般出現(xiàn)。

2003年,銅鑼灣Mall開(kāi)始走出廣東,成為當(dāng)時(shí)全國(guó)極少有的幾家全國(guó)擴(kuò)張的商業(yè)地產(chǎn)公司。銅鑼灣的大膽嘗試,使企業(yè)的發(fā)展在2004年進(jìn)入了爆炸期:從幾家銅鑼灣大Mall,跨越發(fā)展到了近20家!

“許多城市都在建設(shè)大Mall的商業(yè)業(yè)態(tài),而人們一提Mall就會(huì)想到銅鑼灣。”這讓陳智看清了自己的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”,進(jìn)而采用加盟、合作這樣在現(xiàn)在看來(lái)的“輕資產(chǎn)”方式,快速“拷貝”Shopingmall,在全國(guó)擴(kuò)張。

2005年,發(fā)現(xiàn)“機(jī)會(huì)太多了”的銅鑼灣進(jìn)入爆炸式發(fā)展階段,到2006年擴(kuò)張的極致時(shí),在全國(guó)已發(fā)展到了66家!

66家意味著什么?Shopingmall這種業(yè)態(tài),出現(xiàn)在哪個(gè)城市,基本上就是這個(gè)城市最大的購(gòu)物中心!比如:銅鑼灣在北京的合作項(xiàng)目金源時(shí)代購(gòu)物中心,就是全球面積最大的購(gòu)物中心。而擁有66家Shopingmall,意味著銅鑼灣擁有著全國(guó)幾十個(gè)城市里最大的購(gòu)物中心!

上市之殤

雖然高速擴(kuò)張,但人們還不應(yīng)把陳智想象成一味擴(kuò)張、不計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的人,這樣未免把事情過(guò)于簡(jiǎn)單化了。

2005年,陳智開(kāi)始著手上市,而且為了應(yīng)對(duì)發(fā)展中的人才瓶頸,還成立了“摩爾學(xué)院”,為人才做儲(chǔ)備,以至于銅鑼灣成了全國(guó)商業(yè)地產(chǎn)人才的黃埔軍校。

但就在這時(shí)候,出現(xiàn)了陳智后來(lái)極為惋惜的一件事情:為了著手上市,公司成立了資本運(yùn)營(yíng)中心。可是這時(shí)候全國(guó)市場(chǎng)情況太好了,誘惑很多——很多地方都有機(jī)會(huì)啊!“這時(shí)候,是操作上市的事情,還是把注意力放在擴(kuò)張上,成了個(gè)矛盾。后來(lái)上市部門(mén)成立了不到半年,因?yàn)槲覀兙υ跀U(kuò)張上,把它撂到一邊了,部門(mén)的幾個(gè)主管相繼離職,上市融資的事情由此擱置”。

現(xiàn)在提起2005年的這個(gè)事情,陳智自責(zé)不已:雖然當(dāng)時(shí)很多問(wèn)題已經(jīng)考慮到了,該做的事情也下了一定功夫,但是頭腦畢竟被紅得發(fā)燙的市場(chǎng)烤熱了,埋下了隱患!

被推倒的第一張骨牌

隨后,在擴(kuò)張路上一帆風(fēng)順的銅鑼灣,遭遇了困境。一件小事成了銅鑼灣大轉(zhuǎn)折的拐點(diǎn)。

事情的起因是銅鑼灣大連店拖欠一個(gè)半月的電費(fèi)。一天早晨九點(diǎn)鐘,當(dāng)大連銅鑼灣近千個(gè)營(yíng)業(yè)員正要入場(chǎng)的時(shí)候,突然全場(chǎng)斷電。由此一個(gè)管理上的小事演變成了公共事件!引發(fā)全國(guó)媒體的報(bào)道。

“因?yàn)橹皇乔妨艘粋€(gè)半月電費(fèi)的小事,沒(méi)覺(jué)得會(huì)引發(fā)什么問(wèn)題,有些疏忽了,認(rèn)為這樣的事情大連分公司應(yīng)該能處理。另外當(dāng)年的大區(qū)計(jì)劃對(duì)管理效率也造成了影響。”陳智這樣回憶。

因?yàn)殂~鑼灣是風(fēng)頭正勁的Shopingmall領(lǐng)頭羊,這個(gè)事件觸動(dòng)了財(cái)經(jīng)媒體的敏感神經(jīng)?！拔宕筘?cái)經(jīng)報(bào)紙輪番上陣,質(zhì)疑銅鑼灣的資金鏈,當(dāng)時(shí)我們?cè)谔幚砦C(jī)方面還不成熟,這些隨處可見(jiàn)的推測(cè)對(duì)我們影響很大?！标愔歉袊@。

在一個(gè)自驗(yàn)預(yù)言的時(shí)代,當(dāng)大家都紛紛質(zhì)疑銅鑼灣的資金鏈問(wèn)題時(shí),銅鑼灣的資金鏈就會(huì)果真出問(wèn)題——“合作伙伴、供貨商對(duì)我們不信任了,導(dǎo)致很多地方的分店出現(xiàn)供貨商的擠兌現(xiàn)象?！边@是嚴(yán)重的突發(fā)事件,即使是銀行,也最怕出現(xiàn)這種情況!

大連事件最直接的結(jié)果是大連銅鑼灣關(guān)門(mén),而且導(dǎo)致其他地方出現(xiàn)供應(yīng)商擠兌。2006年,銅鑼灣擴(kuò)張的極致之時(shí),一些店反而因?yàn)楣┴浬虜D兌而倒閉。

屋漏偏逢連夜雨

進(jìn)入2007年,危機(jī)更加深化。

2007年,為了應(yīng)對(duì)供貨商的集中擠兌,銅鑼灣必須短時(shí)間內(nèi)湊齊大量款項(xiàng),應(yīng)對(duì)緊急情況,于是開(kāi)始賣(mài)店!

“2007年,我們打算出售好幾個(gè)店,要在很短的時(shí)間內(nèi)緩解資金壓力,而且想賣(mài)之后,很快就有人接手?！钡萋┢赀B夜雨,賣(mài)店事件又引發(fā)了外界的連鎖反應(yīng)。

“很多媒體開(kāi)始跟蹤報(bào)道:看銅鑼灣賣(mài)店了,證實(shí)了我們的推測(cè),資金鏈出問(wèn)題了!”陳智哭笑不得。

而面對(duì)《中外管理》提出“如果能現(xiàn)在回過(guò)頭去重新處理,您打算怎么辦”的問(wèn)題,現(xiàn)在的陳智果然和當(dāng)年不同了:“肯定不賣(mài)店。當(dāng)時(shí)擴(kuò)張?zhí)炝?沒(méi)覺(jué)得賣(mài)店有什么要緊,認(rèn)為以后還能發(fā)展回來(lái)。但現(xiàn)在看,當(dāng)時(shí)最好的處理辦法是融資。很多大財(cái)團(tuán)看我們出現(xiàn)危機(jī),在談融資的事情。而我們以前也做過(guò)上市的準(zhǔn)備,具備快速融資的基礎(chǔ)?！?/p>

可惜歷史不能回到起點(diǎn)。為了解決困境,銅鑼灣賣(mài)出了國(guó)內(nèi)第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陳智心疼不已:“畢竟這是中國(guó)的第一家Mall,畢竟這是銅鑼灣的第一家Mall,也是全國(guó)業(yè)界的樣板!”

但正是在出售了這第一家店之后,陳智才逐漸從擴(kuò)張的狂熱中走了出來(lái)。

“慢模式”擴(kuò)張

2008年,是陳智反思的年份,銅鑼灣做了新的發(fā)展規(guī)劃。

而最主要的調(diào)整,就是銅鑼灣從原來(lái)合作、租用為主的快速擴(kuò)張模式,轉(zhuǎn)向自己建店、自己經(jīng)營(yíng)的“慢模式”。

“我很欣賞《中外管理》提的中速發(fā)展概念,這就是銅鑼灣要控制的速度!”陳智的思維與早年擴(kuò)張時(shí)已經(jīng)大不相同,“2008年和我們洽談像以前那樣做加盟店的人很多,但2008年,我們一家也沒(méi)有做?！?/p>

近兩年,銅鑼灣大Mall只擴(kuò)展了幾家,完全不是那種一年幾十家的豪氣.而且這些都是自建店!

“現(xiàn)在各地政府非常重視建設(shè)Shopingmall,經(jīng)常有各地政府發(fā)來(lái)的邀請(qǐng),提供專(zhuān)機(jī)服務(wù),希望舉全市之力把Shopingmall做起來(lái)。但是我們頭腦已經(jīng)冷靜了,2008年到現(xiàn)在的所有自建店都經(jīng)過(guò)了反復(fù)論證,成本上非常符合我們的要求時(shí),才會(huì)出手?！?/p>

本文開(kāi)頭提到的朋友眼中的“陳飛人”現(xiàn)象,就是陳智在避免像早年那樣“只看報(bào)告就拍板”的教訓(xùn),而是一定要親自考察各個(gè)送上門(mén)來(lái)的“投資機(jī)會(huì)”。

站在每個(gè)城市的街頭,陳智審視著這里的人們,例如:女孩子挎包的多不多、是喜歡化妝還是對(duì)化妝無(wú)所謂、穿什么鞋、手上愛(ài)不愛(ài)帶東西等等。看似瑣碎的觀察,其實(shí)是陳智在判斷著這個(gè)城市的人們是否滿(mǎn)足當(dāng)前的消費(fèi)現(xiàn)狀,判斷日后可能的消費(fèi)演變。

2009年,站在經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,陳智思考最多的問(wèn)題是:“銅鑼灣不僅要注重品牌、注重人力資源、注重供應(yīng)商優(yōu)勢(shì),還有一個(gè)很重要的關(guān)注點(diǎn)——資本。每個(gè)行業(yè)都有它的基礎(chǔ),Shopingmall這樣的重資產(chǎn)行業(yè),打好資本基礎(chǔ)才是關(guān)鍵,而不在于擴(kuò)張速度!”管理

責(zé)任編輯:劉宏君